DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS
Y FINANCIEROS DE LA FABRICA DE CONFECCIONES ACRÍLICAS
HILACRIL S.A
MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROPÓSITOS:
 EVITAR POSIBLES PERDIDAS PARA LA EMPRESA
 GUÍA DE APLICACIÓN EFICIENTE Y ORGANIZADA
MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS
1 LA EMPRESA
ESQUEMA DEL MANUAL:
1. Antecedentes
2. Reseña Histórica
3. Estructura
Organizacional
4. Actividades
Comerciales
5. Planeación
Estratégica
2 PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS
IDENTIFICACIÓN
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
RESPUESTA Y CONTROL
IMPLEMENTACIÓN DE
POLITICAS / ASIGNACIÓN
SEGUIMIENTO
La Empresa
 Empresa familiar constituida en la ciudad de Quito en el año 1974.
 Fabricación, Distribución Local y Exportación de:
 Hilados
 Prendas de Vestir de Tejido de Punto y Plano (Material Acrílico y Natural)
Sweaters, Chales, Bufandas y otros
 Ubicada en la Provincia de Pichincha con una extensión de 26.000 m2
Administración
Producción
Ventas
Ventas y Marketing
 VENTAS POR DESTINO
USA
1%
VENTAS POR DESTINO
CHILE
CANADA
0%
MEXICO
16%
ECUADOR
61%
2%
COLOMBIA
20%
PRODUCTOS
 HILO (Hilados sintéticos crudos o tinturados
 TEJIDOS DE PUNTO (Suéteres, abrigos, chompas, chalecos, capas, bufandas)
 TEJIDOS PLANOS (Chales, chalinas, ponchos, pashminas, bufandas)
2011
2012
880,864.81
3,575,222.28
463,185.65
PT. HILO
PT. PUNTO
PT. PLANO
VENTAS POR PRODUCTO
PT. PLANO
9%
PT. HILO
18%
PT. PUNTO
73%
CENTROS PRODUCTIVOS
 La empresa cuenta con cinco plantas textiles o centros productivos:
 HILATURA
 TEJEDURIA DE PUNTO
 TEJEDURIA PLANA
 TINTORERIA
 CONFECCION PUNTO Y PLANA
Planificación Estratégica
Misión
“Fabricar y Distribuir prendas de vestir tipo acrílico y accesorios para dama y
caballero de alta calidad y textura.”
Visión
“Seremos en el 2015 líderes en el mercado nacional, con proyección
internacional, con nuestro compromiso de mejorar permanentemente la
calidad; así como por la constante innovación de productos”.
Planificación Estratégica
Valores Corporativos
 Desarrollo
 Liderazgo
 Responsabilidad.
Espíritu de servicio.
Rentabilidad
ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
PRESIDENTE
PRESIDENTE
COMITÉ DE GESTION
DE RIESGOS
GERENTE GENERAL
CONSULTOR
EXTERNO
Unidad de Gestión de Riesgos
GERENTE
ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
PRODUCCION
CONTADOR
GENERAL
HILATURA
CONFECCION
TEJIDO
PUNTO
TEJIDO
PLANO
TINTORERIA
DISEÑO
PATRONAJE
RECURSOS
HUMANOS
TESORERIA
CONTADOR
GENERAL
IMPORTACION
Y
EXPORTACION
SUPERVISORAS
PROGRAMADORES
BODEGAS
RECEPCION
OPERARIOS
CHOFER
MENSAJERO
OPERARIOS
OPERARIOS
OPERARIOS
OPERARIOS
Responsabilidades y Funciones
COMITÉ DE GESTIÓN DE RIESGOS
UNIDAD DE GESTIÓN DE RIESGOS
Establecer la estrategia y políticas de Lidera el proceso de aprobación,
riesgos
actualización y revisión del Manual de
Riesgos
Identificar, analizar, evaluar y jerarquizar
los riesgos internos y externos que
afectan el rendimiento de la empresa.
Identificar los
financieros
indicadores
y
Asegura el cumplimiento con los
procedimientos establecidos en el
Manual de Riesgos
ratios Elabora el Mapa de Riesgos
Determinar un plan de acción Documenta e inicia respuestas cuando los
(indicadores fuera de los parámetros limites superan lo deseado
establecidos)
Asegurar la integración de una cultura de Supervisa periódicamente las posibles
riesgos en todas las unidades.
áreas de riesgos
Manual de Gestión de Riesgos
Operativos y Financieros
OBJETIVO
Establecer
Comprender
Mitigar y
Controlar
Riesgos
Fortalecer
Técnicas y
Metodologías
Mejorar
Rentabilidad y
Solvencia
ALCANCE
• El Manual contempla Sistemas y Procedimientos para prevenir y controlar las
exposiciones a los riesgos inherentes a las actividades de la empresa.
EL RIESGO ES RESPONSABILIDAD DE TODAS LAS PARTES QUE
COMFORMAN LA EMPRESA!!!!
-Estructura Organizacional de la Empresa
-Responsabilidades y funciones de su cargo
-Principales factores que impactan negativamente al área
-Procedimientos de cómo identificar y calcular los limites para la toma de
riesgos de mayor impacto y probabilidad de ocurrencia
-Comunicación sobre como informar a la Unidad de Gestión de Riesgos sobre
la exposición al riesgo de la empresa.
•
Manual de Gestión de Riesgos
Operativos y Financieros
PROCESOS PARA LA APROBACIÓN, ACTUALIZACIÓN Y MODIFICACIÓN
Aprobación
Actualización
• Responsable de la
Unidad de Riesgos
• Revisión
• Actualización
• Comité de Gestión de
Riesgos
• Accionistas (Difusión,
Aplicación y Periódica
Actualización)
• Cada Semestre
dependiendo de las
necesidades de la
Empresa
Control de
Modificaciones y
Aprobaciones
• Reunión (Comité de
Riesgos)
• Firma de Acta
Situaciones
• Cambios en los
Limites de Riesgos
• Cambios en la
Estructura
Organizacional
• Cambios en
Lineamientos,
Objetivos, Políticas de
Riesgos
• Cambios en
metodologías de
medición de riesgos
Formato de Actualización del Manual
Código del Documento:
PR.MA.R1-1
Fecha de Actualización:
ENERO-13
Página 1 de 1
Titulo del Documento:
FORMATO DE ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL DE RIESGOS
Referencia: NT/AC
Reemplazar a:
Hojas o Capítulos Sujetos a Cambios: ___________________
Fecha de Acta del Comité de Riesgos: ___________________
Observaciones:______________________________________
INTEGRANTES DEL COMITÉ DE RIESGOS
Fecha
Revisado y Aprobado:
Ing.--------------------
Revisado y Aprobado:
Ing.-----------------------
Gerente General
Responsable de Riesgos
Fecha
Revisado y Aprobado:
Ing.-------------------Jefe de Área
Fecha
Manual de Gestión de Riesgos
Operativos y Financieros
PROCESOS PARA LA CUSTODIA, DISTRIBUCIÓN, CONSULTA Y
CONFIDENCIALIDAD
Custodia
• Responsable de la Unidad de
Riesgos
Distribución
• Bitácora de Registro
• Correo Electrónico o Impreso
Confidencialidad
“Este manual es propiedad exclusiva
de Hilacril S.A. Ninguna parte de
este documento puede ser
reproducido o transmitido, mediante
ningún sistema o método,
electrónico o mecánico (incluyendo el
fotocopiado, la grabación o cualquier
sistema de recuperación y
almacenamiento de información), sin
el consentimiento por escrito de la
empresa.”
ETAPA II– Proceso de Gestión de
Riesgos
Identificación de Riesgos Financieros e Operativos
 OBJETIVOS
 Identificar los factores internos y externos que causan pérdidas
para la Empresa y las oportunidades que se presentan con el fin de
optimizarlas
 Criterio basado en la experiencia profesional de los involucrados
 Elaboración de una lista de eventos que pueden tener efecto en el
rendimiento de la empresa – Causa y Efecto
MÉTODOS DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
OPERATIVOS Y FINANCIEROS
Análisis
FODA
Reuniones
Análisis
Financiero
Impacto +/- Rendimiento de
la Empresa
ANÁLISIS FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
 FACTORES INTERNOS
 Evaluar y determinar las ventajas competitivas e impedimentos para alcanzar
nuestros objetivos
 Comprender la situación actual de la empresa con el fin de mostrar cuales son sus
recursos, capacidades y aptitudes centrales que se emplearan para mitigar los
riesgos.
ANÁLISIS FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas)
 FACTORES EXTERNOS
 Mediante el análisis de los factores externos se podrá evaluar las influencias
negativas y positivas relacionadas con los aspectos económicos, sociales, políticos,
tecnológicos, demográficos, mercado, competidores; etc., que afectan al entorno
de la organización.
Etapa ANÁLISIS FODA (Fortalezas, Debilidades)

Factores Internos
DESCRIPCIÓN DEL ANALISIS
Análisis de Recursos
Análisis de Actividades
Análisis de Riesgos
AREAS





Capital
Recursos Humanos
Tecnología
Activos Fijos
Activos Intangibles



Recursos Gerenciales
Recursos Estratégicos
Creatividad


Con relación a los Recursos
Y a las Actividades de la Empresa
Etapa I ANÁLISIS FODA (Oportunidades y Amenazas)

Factores Externos
DESCRIPCIÓN DEL ANALISIS
Análisis del Entorno (Industria Textil)
Análisis de Grupos de Interés
Análisis de Factores Macroeconómicos
AREAS














Proveedores
Clientes
Mercados
Competidores
Gobierno
Gremios
Comunidad
Accionistas
Sindicatos
Inflación
Tasas de Interés
Desempleo
PIB
Balanza Comercial
Normas para el desarrollo de la Matriz FODA
Creación de Grupo de
Trabajo
• Comité de Gestión
de Riesgos y
Responsable de U.R
• Representantes
del Área
Comercialización
Operativa y
Financiera.
• Conocimiento de
su área.
• Elegir un
coordinador para
que ordene las
ideas.
Elaborar una
Agenda de Trabajo
• Sesión de Lluvias
de Ideas
• Selección de
Análisis y
Evaluación de
Fortalezas,
Debilidades,
Amenazas y
Debilidades mas
significativas.
• Anexo 2.5:1:
Agenda de Trabajo
Análisis
Comparativo FODA
• Identificación e
ordenamiento de
prioridades
• “Como” resolver o
aprovechar cada
elemento
identificado.
Evaluación
Permanente
• Factores
inesperados
(Políticos, Inflación,
políticas fiscales)
Formato de Agenda de Trabajo
AGENDA DE TRABAJO
Responsable:___________________________
Fecha de Inicio:__________________________
Fecha de Finalización:_____________________
Nombre de los Participantes (Análisis FODA): ________________________________
Pasos
No. de
horas
Mes 1
1
1. Sesión de Lluvias de Ideas
2. Selección de Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
3. Evaluación del FODA
4. Análisis Comparativo de FODA
5. Evaluación Permanente
2
3
Mes 2
4
1
2
3
4
Formato de Factores Internos
Código del Documento:
PR.MA.R1-2
Fecha de Actualización:
ENERO-13
Página 1 de 1
Titulo del Documento:
FORMATO DE MATRIZ FODA FACTORES INTERNOS
Referencia: NT/AC
Reemplazar a:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.
Tecnología de última generación
1.
Falta de un plan de mitigación de riesgos
2.
Buena calidad del producto
2.
Alto endeudamiento de la empresa
3.
Novedosos diseños
3.
Insuficiencia de mano obra calificada
4.
Acuerdos internacionales que permitirían
4.
Carencia de un control interno de activos fijos e
expandir la oferta de la empresa
5.
6.
7.
Fecha
insumos
Incorporación de nuevas tecnologías textiles que
5.
Falta de planeamiento estratégico
redujo la cantidad de fallas, origen de reclamo de
6.
Dificultad de abastecimiento de materias primas
los consumidores
7.
Inexistentes programas de capacitación
Experiencia y buena penetración en los
8.
Falta de un control óptimo informático de inventarios.
mercados regionales
9.
Ineficaz integración en la cadena de suministro
Buena imagen corporativa, empresa en marcha
Revisado y Aprobado:
Ing.--------------------
Revisado y Aprobado:
Ing.-----------------------
Gerente General
Responsable de Riesgos
Fecha
Revisado y Aprobado:
Ing.-------------------Jefe de Área
Fecha
Formato de Factores Externos
Código del Documento:
PR.MA.R1-3
Fecha de Actualización:
ENERO-13
Página 1 de 1
Titulo del Documento:
FORMATO DE MATRIZ FODA FACTORES EXTERNOS
Referencia: NT/AC
Reemplazar a:
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Alta rotación de modas y tendencias en el sector
1.
Competencia desleal (contrabando de ropa)
2.
Poca diversificación de proveedores de materia prima
3.
Volatilidad en los precios de materia prima (fibras acrílicas)
4.
Aparición de productos importados
5.
No existe la provisión de los insumos para los terminados del
2.
Expansión del mercado
3.
Mercado regional Andino muy atractivo
4.
Semejanzas culturas con los países de la región
5.
Preferencias y excepciones tributarias
6.
Mantiene descuentos y créditos de los proveedores
7.
Existen entidades de apoyo y promoción al sector textil
8.
Ferias y exposiciones
Fecha
producto
6.
Competencia externa
7.
Baja demanda nacional
Revisado y Aprobado:
Ing.--------------------
Revisado y Aprobado:
Ing.-----------------------
Gerente General
Responsable de Riesgos
Fecha
Revisado y Aprobado:
Ing.-------------------Jefe de Área
Fecha
Análisis Financiero
Análisis Comparativo y
Evolución de los
Estados Financieros
• Análisis Horizontal
y Vertical del
Balance General y
Estado de
Resultados
Análisis e
Interpretación de
Razones Financieras
• Liquidez
• Prueba Acida
• Margen Bruto /
Ventas
• Plazo Promedio
CxC y CxP
• Plazo Promedio
Inventario
Ejemplo 1
Análisis Vertical del Estado de Resultados
VENTAS NETAS
2008
4.750,00
2009
4.300,29
2010
4.694,71
2011
5.191,01
2012
5.198,93
(-) COSTO DE VENTAS
4.193,79 88,29
3.775,20 87,79 3.960,37 84,36
4.308,60 83,00
4.168,75 80,18
UTILIDAD BRUTA
556,21 11,71
525,09 12,21
734,35 15,64
882,41 17,00
1.030,18 19,82
GASTOS DE OPERACIÓN
GASTOS FINANCIEROS
318,77 7,60
143,59 3,42
287,60 6,69
136,95 3,18
380,24 8,10
186,69 3,98
495,72 9,55
254,03 4,89
618,27 11,91
243,10 4,68
UTILIDAD OPERATIVA
93,86 2,24
100,54 2,34
167,41 3,57
132,65 2,56
168,81 3,25
(+) OTROS INGRESOS
31,42 0,75
108,13 2,58
29,90 0,71
82,30 1,96
38,11 0,91
(=) UTILIDAD NETA
125,28 2,64
208,67 4,85
197,31 4,59
214,95 5,00
206,92 4,81
CAUSAS
1.
2.
Ineficiencia en Procesos
Productivos
Alto Nivel de
Desperdicio en Materia
Primas
EFECTO
1.
Bajo margen de
rentabilidad bruta
Ejemplo 2
Razón de Plazo Promedio Cuentas por Cobrar
2008
2009
2010
2011
2012
PLAZO PROMEDIO DE CxC
365
ROTACION DE CxC
365,00 120 365,00 136 365,00 162 365,00 180 365,00 176
3,04
2,69
2,26
2,03
2,07
2008
ROTACION DE CxC
VENTAS A CREDITO
SALDO PROMEDIO DE CxC
2009
2010
2011
CAUSAS
1.
Inadecuadas Políticas de
Cobro / Desfase en el
ciclo de caja de crédito
Iliquidez temporal
2012
3.800,00 3,04 3.440,23 2,69 3.755,77 2,26 4.152,81 2,03 4.159,14 2,07
1.249,16 1277,8305 1662,1565 2045,99688 2006,79127
EFECTO
1.
Iliquidez temporal
Ejemplo 3
Promedio de Días de Rotación de Inventarios
2008
PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO
365
ROTACION DE INVENTARIO
2009
2010
2011
CAUSAS
2012
1.
365,00 76 365,00 97 365,00 103 365,00 79 365,00 58
4,82
3,75
3,54
4,63
6,32
2008
2009
2010
2011
2012
ROTACION DE INVENTARIO
COSTO DE VENTAS
4.193,79 4,82 3.775,20 3,75 3.960,37 3,54 4.308,60 4,63 4.168,75 6,32
SALDO PROMEDIO DE INVENTARIO 870,59 1.006,59 1.117,29
929,62
659,99
Ineficaz planificación de
pedidos de producción
2. de crédito
Iliquidez temporal
EFECTO
1.
Costos de inventarios
inmovilizados
Matriz - Identificación de Riesgos Financieros
No. PROCESO
RIESGO
CAUSA
EFECTO
1
Elevado el plazo promedio de CxC
Inadecuada política de crédito
Iliquidez temporal
2
Elevado el plazo promedio de Inventario
Ineficaz planificación de
pedidos de producción
Costos de inventarios inmovilizados
3
Elevado periodo de pago a proveedores
Falta liquidez
Perdida de Créditos con proveedores /
Incremento en costos de materia prima y
servicios
Ineficiencia en Procesos
Productivos / Alto nivel de
desperdicio de materia prima
Bajo margen de rentabilidad bruta
Aumento en costos financieros
Falta de liquidez
Bajo margen de utilidad neta
Falta de Disponibilidad Inmediata
Política de ventas
Iliquidez inmediata, poca reacción en
imprevistos
Subida de precio en fibra acrílicas
Especulación en precio de
4
Elevado Costo de Ventas
5
6
Financiero
7
Variación en la rentabilidad precio al cliente
materia prima
8
Volatilidad en tasas de interés
Medidas gubernamentales a la
banca nacional
Incremento en gastos financieros
9
Variación en tipo de cambio Euro/Dólar
Devaluación de la moneda
local
Alto impacto en la compra de repuestos en
las áreas productivas
10
Surgimiento de nuevos aranceles en mercados
Falta de acuerdos comerciales
Reducción en ventas
Insuficiente control de
inventarios
Mermas en las utilidades/Incremento en
gastos no deducibles/Incremento en pago
de impuesto a la renta
Alta rotación de empleados
Gastos de Capacitación y Aprendizaje
internacionales
11
Perdidas de inventarios en bodegas
12
Incremento de gastos laborales
Matriz- Identificación de Riesgos Operativos
No.
PROCESO
13
RIESGO
Ingreso de personal no idóneo a la compañía
CAUSA
EFECTO
Falta de criterios en la búsqueda Incremento en reprocesos productivos
y reclutamiento del personal
14
Falta de stock en materia prima
Poca diversidad de proveedores
Retrasos en producción
Incremento de costos en logística
15
16
Paralización de Maquinaria galga fina (Sección de
Alta demanda de prendas
Incumplimiento en pedido de clientes
Tejeduría de Punto)
livianas
Pérdida de Mercado
Paralización de Proceso Productivo (Hilatura)
Escaza alternabilidad de
Incumplimiento en el presupuesto de
maquinaria
producción y ventas
Incremento en Costos Indirectos de
Fabricación
17
Operativo
Carencia de un control interno
Variación negativa en presupuestos de
de repuestos e insumos
producción
Eliminación en exoneraciones de aranceles a la
Cumplimiento del Presupuesto
Encarecimiento del producto final
importación de materias primas
del Estado
Desventaja competitiva
Incumplimiento de proveedores en plazo de
Falta de planificación de
Poca rotación de inventarios
entrega de materia prima
producción de los proveedores
20
Contrabando de Productos Sustitutos
Falta de control aduanero
Decremento en el presupuesto de ventas
21
Alto índice de daños en maquinaria
Inexistente Manteamiento
Baja Producción
Preventivo en Activos Fijos
Incrementos en Gastos Operacionales
18
19
Incurrir en gastos no presupuestados
Análisis y Evaluación de Riesgos Financieros e
Operativos
 OBJETIVOS
 Definir los parámetros que utilizaremos para analizar y categorizar
los riesgos
 Determinar la probabilidad de riesgo y calculo de los efectos
potenciales (impacto) en las utilidades de la empresa.
 Efectuar un análisis en términos cualitativos
 Utilizar escalas descriptivas para evaluar la probabilidad de
ocurrencia de cada evento
Esquema de Valorización - Matriz de Severidad
Media - 2
Alta - 3
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
Baja - 1
IMPACTO
Leve - 5
Tolerable - 10
Moderado - 15
Riesgo trivial
Riesgo tolerable
Riesgo moderado
Riesgo tolerable Riesgo moderado
Riesgo
moderado
Riesgo
importante
Riesgo
importante
Riesgo intolerable
Nivel de Riesgo= Probabilidad del Riesgo X Impacto del Riesgo
EJEMPLO 1: ANÁLISIS y VALORACIÓN
No.
PROCESO
1
RIESGO
CAUSA
Elevado el plazo promedio de
CxC
2
Elevado el plazo promedio de
Inventario
EFECTO
pago a proveedores
4
Elevado Costo de Ventas
PROBABILIDAD
EVALUACION
Inadecuada política de
crédito
Iliquidez temporal
10 Tolerable
3 Alta
30
Ineficaz planificación de
pedidos de producción
Costos de inventarios
inmovilizados
10 Tolerable
3 Alta
30
Falta liquidez
Perdida de Créditos
con proveedores /
Incremento en costos
de materia prima y
servicios
15
Moderado
1 Baja
15
Ineficiencia en
Procesos Productivos /
Alto nivel de
desperdicio de materia
prima
Bajo margen de rentabilidad
bruta
15 Moderado
3 Alta
45
Elevado periodo de
3
IMPACTO
Financiero
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
NIVEL
PUNTUACIÓN
NIVEL DE IMPACTO
NIVEL
PUNTUACIÓN
(0% - 25%)
Baja
1
($1 - $10.346) %10 U.Netas
Leve
5
(25.01% - 70%)
Media
2
($10.347 - $31.038)%15 U.Netas
Tolerable
10
(70.01% -100%)
Alta
3
($31.039- $41.384)%20 U.Netas
Moderado
15
(Utilidades Netas Año 2012) $206.920 X 20% (Nivel de Impacto) =
$41.384
Grado o Alcance de Riesgos
RIESGO
GRADO O ALCANCE
TRIVIAL
No se requiere de una acción específica, solo pequeñas medidas a tomar por su
probabilidad bastante pequeña.
TOLERABLE
Se debe tomar acciones preventivas, las
periódicamente a fin de asegurar su control.
MODERADO
Se debe reducir el riego, cuando el riego es moderado trae consecuencias
peligrosas que pueden afectar las utilidades de la empresa.
IMPORTANTE
Cuando el riesgo es de esta magnitud, el proyecto o proceso no puede
comenzar o seguir avanzando, se debe reducir el riego si es posible a menor
tiempo que los moderados.
INTOLERABLE
En este caso, si no se puede reducir el riesgo es mejor abandonar el proyecto o
proceso, porque un riesgo de esta magnitud puede afectar considerablemente el
rendimiento de la empresa, de ser reducido se debe evaluar nuevamente el
proyecto o proceso en entorno al alcance, costo, tiempo, y otros puntos
relevantes.
cuales
serán
comprobadas
Nivel de Riesgo= Probabilidad del Riesgo X Impacto del Riesgo
ANÁLISIS y VALORACIÓN DE RIESGOS – FINANCIEROS
No.
PROCESO
1
RIESGO
IMPACTO
PROBABILIDAD
EVALUACION
Iliquidez temporal
10 Tolerable
3 Alta
30
Ineficaz planificación de
pedidos de producción
Costos de inventarios
inmovilizados
10 Tolerable
3 Alta
30
proveedores
Falta liquidez
Perdida de Créditos con
proveedores / Incremento en
costos de materia prima y
servicios
15 Moderado
1 Baja
15
Elevado Costo de Ventas
Ineficiencia en
Procesos Productivos /
Alto nivel de
desperdicio de materia
prima
Bajo margen de rentabilidad
bruta
15 Moderado
3 Alta
45
Falta de liquidez
Bajo margen de utilidad neta
10 Tolerable
2 Media
20
Política de ventas
Iliquidez inmediata, poca
reacción en imprevistos
5 Leve
2 Media
10
10 Tolerable
2 Media
20
Elevado el plazo promedio de
CxC
2
Elevado el plazo promedio de
Inventario
3
CAUSA
Inadecuada política de
crédito
Elevado periodo de pago a
4
5
Aumento en costos
EFECTO
financieros
6
Falta de Disponibilidad
Inmediata
7
8
9
Financiero
Subida de precio en fibra
Especulación en precio
acrílicas
de materia prima
Volatilidad en tasas de interés
Medidas
gubernamentales a la
banca nacional
Incremento en gastos
financieros
5 Leve
1 Baja
5
Devaluación de la
moneda local
Alto impacto en la compra de
repuestos en las áreas
productivas
5 Leve
2 Media
10
Falta de acuerdos
comerciales
Reducción en ventas
10 Tolerable
1 Baja
10
bodegas
Insuficiente control de
inventarios
Mermas en las
utilidades/Incremento en gastos
no deducibles/Incremento en
pago de impuesto a la renta
10 Tolerable
3 Alta
30
Incremento de gastos
Alta rotación de
empleados
Gastos de Capacitación y
Aprendizaje
10 Tolerable
3 Alta
30
Variación en tipo de cambio
Euro/Dólar
10
Variación en la rentabilidad
precio al cliente
Surgimiento de nuevos
aranceles en mercados
internacionales
11
12
Perdidas de inventarios en
laborales
ANÁLISIS y VALORACIÓN DE RIESGOS – OPERATIVOS
No.
PROCESO
13
RIESGO
CAUSA
EFECTO
Ingreso de personal no
Falta de criterios en la
Incremento en reprocesos
idóneo a la compañía
búsqueda y reclutamiento
productivos
IMPACTO
PROBABILIDAD
EVALUACION
10 Tolerable
1 Baja
10
5 Leve
1 Baja
5
10 Tolerable
2 Media
20
15 Moderado
2 Media
30
5 Leve
3 Alta
15
10 Tolerable
1 Baja
10
10 Tolerable
2 Media
20
5 Leve
3 Alta
15
10 Tolerable
2 Media
20
del personal
14
15
Falta de stock en materia
Poca diversidad de
Retrasos en producción
prima
proveedores
Incremento de costos en logística
Paralización de Maquinaria
Alta demanda de prendas
Incumplimiento en pedido de
galga gruesa (Sección de
livianas
clientes
Tejeduría de Punto)
16
Pérdida de Mercado
Paralización de Proceso
Escaza alternabilidad de
Incumplimiento en el presupuesto
Productivo (Hilatura)
maquinaria
de producción y ventas
Incremento en Costos Indirectos
de Fabricación
Operativo
17
Incurrir en gastos no
Carencia de un control
Variación negativa en
presupuestados
interno de repuestos e
presupuestos de producción
insumos
18
Eliminación en
Cumplimiento del
Encarecimiento del producto final
exoneraciones de
Presupuesto del Estado
Desventaja competitiva
Incumplimiento de
Falta de planificación de
Poca rotación de inventarios
proveedores en plazo de
producción de los
entrega de materia prima
proveedores
Contrabando de Productos
Falta de control aduanero
aranceles a la importación
de materias primas
19
20
Sustitutos
21
Decremento en el presupuesto de
ventas
Alto índice de daños en
Inexistente Manteamiento
Baja Producción
maquinaria
Preventivo en Activos Fijos
Incrementos en Gastos
Operacionales
JERARQUIZACIÓN DE RIESGOS – Impacto X Probabilidad
#
4
1
2
11
12
16
5
RIESGO
Elevado Costo de Ventas
Elevado el plazo promedio de CxC
Elevado el plazo promedio de Inventario
Perdidas de inventarios en bodegas
Incremento de gastos laborales
Paralización de Proceso Producto
(Hilatura)
Aumento en costos financieros
Subida de precio en fibra acrílicas
7
19
21
15
3
17
20
6
9
10
13
18
8
14
Incumplimiento de proveedores en plazo
de entrega de materia prima
Alto índice de daños en maquinaria
Paralización de Maquinaria galga gruesa
(Sección de Tejeduría de Punto)
Elevado periodo de pago a proveedores
Incurrir en gastos no presupuestados
Contrabando de Productos Sustitutos
Falta de Disponibilidad Inmediata
Variación en tipo de cambio Euro/Dólar
Surgimiento de nuevos aranceles en
mercados internacionales
Ingreso de personal no idóneo a la
compañía
Eliminación en exoneraciones de
aranceles a la importación de materias
primas
Volatilidad en tasas de interés
Falta de stock en materia prima
IMPACTO
LEVE: 5
TOLERABLE: 10
MODERADO: 15
PROBALIBIDAD BAJA:
1 MEDIA: 2
ALTA: 3
EVALUACIÓN AL
RIESGO
15 Moderado
10 Tolerable
10 Tolerable
10 Tolerable
10 Tolerable
3 Alta
3 Alta
3 Alta
3 Alta
3 Alta
45
30
30
30
30
15 Moderado
2 Media
30
10 Tolerable
2 Media
20
10 Tolerable
2 Media
20
10 Tolerable
2 Media
20
10 Tolerable
2 Media
20
10 Tolerable
2 Media
20
15 Moderado
5 Leve
5 Leve
5 Leve
5 Leve
1 Baja
3 Alta
3 Alta
2 Media
2 Media
15
15
15
10
10
10 Tolerable
1 Baja
10
10 Tolerable
1 Baja
10
10 Tolerable
1 Baja
10
5 Leve
5 Leve
1 Baja
1 Baja
5
5
Plan de Acción
Ejemplo 1
IMPACTO
Baja - 1
Leve - 5
8
10
14
13
9
Riesgo Tolerable
5
Alto- 3
4
Riesgo Moderado
•Diseño, propuesta y venta de
productos básicos, de fácil
transformación a productos
terminados.
16
21
6
20
17
RIESGO
Elevado Costo de
Ventas
3
7
19
15
No.
Moderado - 15
18
Riesgo Trivial
Media - 2
Tolerable - 10
•Implementar una Reingeniería de
Procesos, específicamente en el área
de Confección.
1
2
12
11
CAUSA
Ineficiencia en
Procesos
Productivos / Alto
nivel de
desperdicio de
materia prima
Riesgo
Importante
INTOLERABLE
4
Riesgo
Intolerable
EFECTO
Bajo margen de
rentabilidad bruta
En este caso, si no se puede reducir el riesgo es
mejor abandonar el proyecto o proceso, porque
un riesgo de esta magnitud puede afectar
considerablemente el rendimiento de la empresa,
de ser reducido se debe evaluar nuevamente el
proyecto o proceso en entorno al alcance, costo,
tiempo, y otros puntos relevantes.
IMPACTO
PROBABILIDAD
EVALUACION
15 Moderado
3 Alta
45
Nivel de Riesgo= Probabilidad del Riesgo X Impacto del Riesgo
Plan de Acción
Ejemplo 2
•Incentivar a los clientes de la compañía ofreciéndoles un
atractivo descuento para la cancelación de las facturas.
IMPACTO
Baja - 1
Leve - 5
8
10
14
13
9
Riesgo Tolerable
5
Alto- 3
1
3
•Elaboración y venta de productos básicos, es decir,
productos más sencillos de mayor rotación y precio más
atractivos, con los mismos se tiene la oportunidad de
negociar de mejor manera, puesto que son de alto
consumo.
Riesgo Moderado
7
16
21
6
19
15
No.
Moderado - 15
18
Riesgo Trivial
Media - 2
Tolerable - 10
20
17
RIESGO
1
2
12
11
CAUSA
Riesgo
Importante
IMPORTANTE
4
Cuando el riesgo es de esta magnitud, el proyecto
o proceso no puede comenzar o seguir avanzando,
se debe reducir el riego si es posible a menor
tiempo que los moderados.
Riesgo
Intolerable
EFECTO
IMPACTO
PROBABILIDAD
EVALUACION
Elevado el plazo
Inadecuada
10
promedio de CxC política de
Iliquidez temporal
3 Alta
Tolerable
Nivel de Riesgo=
Probabilidad
del
Riesgo
X
Impacto
del
crédito
30
Riesgo
MITIGACIÓN DE RIESGOS - FINANCIEROS
EVALUACION
CONTROLES
PROPUESTOS
IMPACTO
PROBABILIDAD
EVALUACIÓN
PROBABILIDAD
IMPACTO
EFECTO
CAUSA
RIESGO
PROCESO
No.
30
Nuevas políticas
de cobro
Descuento por
pronto pago
5 Lleve
2 Media
10
30
Implantación de
sistemas
administrativos
Just in Time
5 Lleve
2 Media
10
10 Moderado
1 Baja
10
10 Moderado
2 Media
20
Elevado el
plazo
1
promedio de
Inadecuada
política de
crédito
Iliquidez
temporal
Ineficaz
planificación
de pedidos de
producción
Costos de
inventarios
inmovilizados
Falta liquidez
Perdida de
Créditos con
proveedores /
Incremento en
costos de
materia prima y
servicios
10 Tolerable
3 Alta
CxC
Elevado el
plazo
2
promedio de
Inventario
Financiero
Elevado
3
periodo de
pago a
proveedores
4
Ineficiencia en
Procesos
Bajo margen de
Elevado Costo Productivos /
rentabilidad
Alto nivel de
de Ventas
bruta
desperdicio de
materia prima
10 Tolerable
15
Moderado
15
Moderado
3 Alta
1 Baja
3 Alta
15
45
Negociación de
Nuevos Plazos
de Pago
Implantación de
nuevos procesos
productivos
Incentivos al
personal
productivo
MITIGACIÓN DE RIESGOS - FINANCIEROS
Variación
en la
rentabilidad
precio al
cliente
Inmediata
Financiero
7
8
Subida de precio
en fibra acrílicas
Volatilidad en
tasas de interés
Medidas
gubernamentale
s a la banca
nacional
Incremento
en gastos
financieros
5 Leve
10 Tolerable
5 Leve
2 Media
2 Media
1 Baja
EVALUACIÓN
Disponibilidad
PROBABILIDAD
6
IMPACTO
Especulación
en precio de
materia prima
Falta de
2 Media
CONTROLES
PROPUESTOS
Política de
ventas
Iliquidez
inmediata,
poca
reacción en
imprevistos
financieros
10 Tolerable
5 Tolerable
2 Media
10
10
Utilización de
productos
financieros a
corto plazo
5 Lleve
1 Baja
5
20
Negociación de
un precio fijo a
futuro con
proveedores del
exterior
5 Lleve
1 Baja
5
5
Negociación de
derivados
financieros tipo
SWAPS con
entidades
financieros
5 Leve
1 Baja
5
EVALUACION
costos
PROBABILIDAD
Bajo
margen de
utilidad
neta
IMPACTO
5
EFECTO
CAUSA
RIESGO
PROCESO
No.
Falta de
liquidez
Aumento en
Optimización del
pasivo circulante
(negociación con
proveedores,
revisión de
condiciones
bancarias)
20
PROBABILIDAD
EVALUACIÓN
2 Media
IMPACTO
Euro/Dólar
5 Leve
10
5 Leve
1 Baja
5
10
Monitoreo
constante de la
Macro economía
de nuestros
socios
comerciales
(clientes
internacionales)
5 Leve
1 Baja
5
30
Instalación
cámaras de
seguridad en
bodegas de
materia primas y
producto
terminados
5 Leve
2 Media
10
30
Implementación
de plan de
incentivos por
producción
5 Leve
2 Baja
10
Surgimiento de
nuevos aranceles
10
en mercados
Financiero
inventarios en
bodegas
12
Reducción
en ventas
Insuficiente
control de
inventarios
Mermas en
las
utilidades/Inc
remento en
gastos no
deducibles/In
cremento en
pago de
impuesto a la
renta
10
Tolerable
Alta rotación de
empleados
Gastos de
Capacitación
y Aprendizaje
10
Tolerable
10
Tolerable
1 Baja
internacionales
Perdidas de
11
Falta de
acuerdos
comerciales
Incremento de
gastos laborales
3 Alta
3 Alta
CONTROLES
PROPUESTOS
de cambio
Negociación de
derivados
financieros tipo
forward de
divisas
EVALUACION
EFECTO
9
IMPACTO
CAUSA
RIESGO
PROCESO
No.
Devaluación de
la moneda local
Alto impacto
en la compra
de repuestos
en las áreas
productivas
Variación en tipo
PROBABILIDAD
MITIGACIÓN DE RIESGOS - FINANCIEROS
compañía
personal
reprocesos
10 Tolerable
1 Baja
10
5 Leve
1 Baja
5
5
Implantación de
una sección de
compras y
adquisiciones
5 Tolerable
1 Baja
5
20
Compra de
maquinaria en
tejeduría de punto
galga fina
5 Leve
2 Baja
10
30
Implementación de
un plan de
mantenimiento
preventivo a la
sección de Hilatura
10 Leve
2 Baja
10
productivos
Retrasos en
Falta de stock en
14
materia prima
Poca diversidad
de proveedores
producción
Incremento de
costos en
logística
5 Leve
1 Baja
EVALUACIÓN
reclutamiento del
PROBABILIDAD
idóneo a la
Implementación de
programas de
reclutamiento de
personal
Incremento en
IMPACTO
en la búsqueda y
CONTROLES
PROPUESTOS
personal no
EVALUACION
Falta de criterios
IMPACTO
EFECTO
CAUSA
RIESGO
PROCESO
No.
13
Ingreso de
PROBABILIDAD
MITIGACIÓN DE RIESGOS - OPERATIVOS
Operativo
15
Paralización de
Incumplimiento
Maquinaria galga
en pedido de
fina (Sección de
Alta demanda de
prendas livianas
Tejeduría de
Punto)
clientes
Pérdida de
Mercado
10 Tolerable
2 Media
Incumplimiento
en el
presupuesto de
Paralización de
16
Proceso
Productivo
(Hilatura)
Escaza
alternabilidad de
maquinaria
producción y
ventas
Incremento en
Costos
Indirectos de
Fabricación
15 Moderado
2 Media
importación de
proveedores en
19
plazo de entrega
de materia prima
15
5 Leve
2 Baja
10
5 Leve
1 Baja
5
Encarecimiento
Cumplimiento
del Presupuesto
del Estado
materias primas
Incumplimiento de
EVALUACIÓN
aranceles a la
PROBABILIDAD
18
3 Alta
IMPACTO
exoneraciones de
5 Leve
Control en la
variación del
presupuesto en
producción
CONTROLES
PROPUESTOS
Eliminación en
Variación
negativa en
presupuestos
de producción
EVALUACION
presupuestados
Carencia de un
control interno
de repuestos e
insumos
IMPACTO
no
EFECTO
17
CAUSA
RIESGO
PROCESO
No.
Incurrir en gastos
PROBABILIDAD
MITIGACIÓN DE RIESGOS - OPERATIVOS
10 Tolerable
1 Baja
10
Solicitud de
gremios a entes
reguladoras
gubernamentales
10 Tolerable
2 Media
20
Calificación de
proveedores
5 Leve
1 Baja
5
15
Constante
desarrollo e
innovación de
productos
terminados
5 Leve
2 Baja
10
20
Planes de
mantenimiento
preventivo y
correctivo
5 Leve
1 Media
5
del producto
final
Desventaja
competitiva
Falta de
planificación de
producción de
los proveedores
Poca rotación
de inventarios
Falta de control
aduanero
Decremento en
el presupuesto
de ventas
Operativo
Contrabando de
20
Productos
Sustitutos
Alto índice de
21
daños en
maquinaria
Inexistente
Manteamiento
Preventivo en
Activos Fijos
5 Leve
3 Alta
Baja
Producción
Incrementos en
Gastos
Operacionales
10 Tolerable
2 Media
JERARQUIZACIÓN DE RIESGOS – Propuesta de Mitigación
IMPACTO
LEVE: 5
TOLERABLE: 10
MODERADO: 15
10 Moderado
PROBALIBIDAD BAJA: 1
MEDIA: 2
ALTA: 3
EVALUACIÓN AL RIESGO
2 Media
20
10 Moderado
2 Media
20
Elevado el plazo promedio de CxC
5 Leve
2 Media
10
2
Elevado el plazo promedio de Inventario
5 Leve
2 Media
10
3
5
11
12
Elevado periodo de pago a proveedores
10 Moderado
1 Baja
10
5 Leve
5 Leve
5 Leve
2 Media
2 Media
2 Media
10
10
10
10 Moderado
1 Baja
10
Incurrir en gastos no presupuestados
Contrabando de Productos Sustitutos
Falta de Disponibilidad Inmediata
Subida de precio en fibra acrílicas
Volatilidad en tasas de interés
5 Leve
5 Leve
5 Leve
5 Leve
5 Leve
2 Media
2 Media
1 Baja
1 Baja
1 Baja
10
10
5
5
5
9
Variación en tipo de cambio Euro/Dólar
5 Leve
1 Baja
5
10
Surgimiento de nuevos aranceles en mercados
internacionales
5 Leve
1 Baja
5
Ingreso de personal no idóneo a la compañía
5 Leve
1 Baja
5
Falta de stock en materia prima
5 Leve
1 Baja
5
5 Leve
1 Baja
5
18
Eliminación en exoneraciones de aranceles a
la importación de materias primas
19
21
Incumplimiento de proveedores en plazo de
entrega de materia prima
Alto índice de daños en maquinaria
5 Leve
1 Baja
5
5 Leve
1 Baja
5
#
4
16
1
15
17
20
6
7
8
13
14
RIESGO
Elevado Costo de Ventas
Paralización de Proceso Productivo (Hilatura)
Aumento en costos financieros
Perdidas de inventarios en bodegas
Incremento de gastos laborales
Paralización de Maquinaria galga fina (Sección
de Tejeduría de Punto)
Matriz de Severidad – (Mitigación)
IMPACTO
Baja - 1
Baja - 5
Media - 10
6
7
8
9
10
13
14
18
19
2
1
5
11
12
17
3
15
20
Alto- 3
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
Media - 2
21
4
16
Alta - 15
Respuesta y Control Riesgo
Evitar
Reducir
Transferir
Aceptar
•Primera estrategia alternativa a considerar.
•Generación de cambios sustanciales por mejoramiento,
rediseño o eliminación .
•Cuando el riesgo no puede ser evitado, el siguiente paso es reducirlo
al mas bajo nivel posible
•Se consigue mediante la optimización de procedimientos y la
implementación de controles
•Compartir con terceros parte del riesgo
•Riesgo es minimizado compartiéndolo con otro grupo o dependencia
como por Ej. Cobertura, aseguramiento o diversificación
•Se acepta la perdida residual probable y se elaboran planes de
contingencia para su manejo
Implementación de Acciones
Ejecución de los compromisos adquiridos mediante la
asignación de responsables a cada riesgo identificado,
analizado, valorado y propuesto

 Establecer un cronograma de seguimiento a las acciones, y
la incorporación de indicadores que nos permitan monitorear,
actuar y controlar los riesgo
Seguimiento
Forma sistemática monitorea y evalúa las acciones
implementadas

 Ayuda a comparar los resultados pronosticados con los
reales
Las respuestas a los riesgos deberán ser continuas
RESPUESTA AL RIESGO – FINANCIEROS (TRATAMIENTO)
RESPONSABLE
CRONOGRAMA
INDICADOR
VTO. BUENO
VTO. BUENO
promedio de CxC
Respuesta al
Riesgo
RIESGO
PROCESO
No.
Elevado el plazo
1
Reducir el
Riesgo
Gerente
Financiero
Semestral
Rotación CXC
Gerente
General
Gerente General
Reducir el
Riesgo
Jefe de
Producción
Trimestral
Rotación de
Inventarios
Gerente
General
Gerente General
Reducir el
Riesgo
Gerente
Financiero
Trimestral
Rotación CxP
Gerente
General
Gerente General
Reducir el
Riesgo
Jefe de
Producción
Trimestral
Margen Bruto
Gerente
General
Gerente General
Elevado el plazo
2
promedio de
Inventario
Financiero
3
4
Elevado periodo de
pago a proveedores
Elevado Costo de
Ventas
RESPUESTA AL RIESGO – FINANCIEROS (TRATAMIENTO)
Financiero
7
8
Subida de precio en
fibra acrílicas
Volatilidad en tasas
de interés
VTO. BUENO
Inmediata
INDICADOR
Disponibilidad
CRONOGRAMA
6
RESPONSABLE
Falta de
Respuesta al
Riesgo
financieros
Reducir el
Riesgo
Gerente
Financiero
Trimestral
Margen Neto
Gerente General
Reducir el
Riesgo
Gerente Ventas
/Financiero
Trimestral
Índice de
Disponibilidad
Inmediata
Gerente General
Negociación
de un precio
fijo a futuro
con
proveedores
del exterior
Transferir el
Riesgo
Gerente
Financiero
Trimestral
Margen Bruto
Gerente General
Negociación
de derivados
financieros
tipo SWAPS
con
entidades
financieros
Aceptar el
Riesgo
Gerente
Financiero
Semestral
Margen Neto
Gerente General
CONTROLES
PROPUESTOS
RIESGO
PROCESO
No.
Aumento en costos
5
Optimización
del pasivo
circulante
(negociación
con
proveedores,
revisión de
condiciones
bancarias)
Utilización de
productos
financieros a
corto plazo
(ver cuál)
RESPUESTA AL RIESGO – FINANCIEROS (TRATAMIENTO)
Financiero
Perdidas de
11
inventarios en
bodegas
12
Incremento de
gastos laborales
Implementaci
ón de plan
de incentivos
por
producción
VTO. BUENO
internacionales
INDICADOR
en mercados
CRONOGRAM
A
nuevos aranceles
10
RESPONSABL
E
Surgimiento de
Respuesta al
Riesgo
cambio Euro/Dólar
CONTROLES
PROPUESTOS
RIESGO
PROCESO
No.
Variación en tipo de
9
Negociación
de derivados
financieros
tipo forward
de divisas
Monitoreo
constante de
la Macro
economía de
nuestros
socios
comerciales
(clientes
internacional
es)
Instalación
cámaras de
seguridad en
bodegas de
materia
primas y
producto
terminados
Transferir el
Riesgo
Gerente
Financiero
Semestral
Margen Neto
Gerente General
Aceptar el
Riesgo
Importaciones /
Exportaciones
Mensual
Incremento en
exportaciones
Gerente General
Reducir el
Riesgo
Contador General
Mensual
Margen Bruto
Gerente General
Reducir el
Riesgo
Recursos
Humanos
Trimestral
Margen Bruto
Gerente General
RESPUESTA AL RIESGO – OPERATIVOS (TRATAMIENTO)
Paralización de
15
Maquinaria galga
Operativo
fina (Sección de
Tejeduría de Punto)
Paralización de
16
Proceso Productivo
(Hilatura)
Compra de
maquinaria en
tejeduría de
punto galga
fina
Implementació
n de un plan
de
mantenimiento
preventivo a la
sección de
Hilatura
Humanos/Jefe de
Margen Bruto
Gerente General
Trimestral
Margen Bruto
Gerente General
Producción
Gerente
Riesgo
Financiero
Riesgo
Trimestral
Recursos
Aceptar el
Reducir el
VTO. BUENO
materia prima
INDICADOR
Falta de stock en
14
Implantación
de una
sección de
compras y
adquisiciones
Riesgo
CRONOGRAMA
compañía
Reducir el
RESPONSABLE
no idóneo a la
Implementació
n de
programas de
reclutamiento
de personal
Respuesta al
Riesgo
13
CONTROLES
PROPUESTOS
RIESGO
PROCESO
No.
Ingreso de personal
Gerente
Ventas/Jefe de
Trimestral
Producción
Reducir el
Jefe de
Riesgo
Producción
Trimestral
Crecimiento
en Ventas
Margen Bruto
Gerente General
Gerente General
RESPUESTA AL RIESGO – OPERATIVOS (TRATAMIENTO)
aranceles a la
importación de
materias primas
Riesgo
Financiero
Reducir el
Gerente
Riesgo
Financiero
Reducir el
Jefe de
Riesgo
Producción
Reducir el
Gerente de
Riesgo
Ventas
Reducir el
Jefe de
Riesgo
Producción
VTO. BUENO
18
Gerente
INDICADOR
exoneraciones de
Solicitud de
gremios a
entes
reguladoras
gubernamenta
les
Reducir el
CRONOGRAMA
Eliminación en
RESPONSABLE
no presupuestados
Control en la
variación del
presupuesto
en producción
Respuesta al
Riesgo
17
CONTROLES
PROPUESTOS
RIESGO
PROCESO
No.
Incurrir en gastos
Mensual
Margen Bruto
Gerente General
Mensual
Margen Bruto
Gerente General
Incumplimiento de
proveedores en
19
plazo de entrega de
Operativo
Productos
Sustitutos
Alto índice de
21
Mensual
Rotación de
Inventarios
Gerente General
materia prima
Contrabando de
20
Calificación de
proveedores
daños en
maquinaria
Constante
desarrollo e
innovación de
productos
terminados
Planes de
mantenimiento
preventivo y
correctivo
Mensual
Mensual
Crecimiento
en Ventas
Margen Bruto
Gerente General
Gerente General
CONCLUSIONES
1. El diseño del Manual de Gestión de Riesgos en la empresa Hilacril S.A, es importante ya que de
una manera sistemática y organizada se puede anticipar posibles pérdidas económicas para la
empresa.
2. El objetivo principal del diseño del Manual de Gestión de Riesgos es garantizar la estabilidad de
la empresa, minimizando la ocurrencia de pérdidas o el impacto financiero de las pérdidas que
puedan ocurrir.
3. La correcta implementación de la Gestión de Riesgos, dentro de la empresa, es responsabilidad
de todos y es una herramienta muy útil para el mejor desarrollo de las actividades de todos los
departamentos que conforman la empresa.
CONCLUSIONES
4.
Durante el trabajo se pudieron determinar una serie de eventos que actualmente causan pérdidas económicas
para la empresa, entre la principales tenemos:
• Elevado Costo de Ventas
• Elevado Plazo Promedio de Cuentas por Cobrar
•Elevado Días Promedio de Rotación de Inventarios
•Pérdidas de Inventarios en Bodegas
•Incremento en Gastos Laborales
•Paralización del Proceso Productivo (Hilatura)
•Aumento en costos financieros
5.
Con la implementación de este Manual de Gestión de Riesgos Operativos y Financieros, la empresa asegura el
cumplimiento no sólo de sus objetivos, sino que se anticipa a los cambios inesperados, logrando así prevenir
que la empresa incurra en pérdidas económicas.
RECOMENDACIONES
1.
Aplicar el Manual de Gestión de Riesgos en la empresa Hilacril S.A, con el fin de anticiparse a los
cambios inesperados, logrando así prevenir que la empresa incurra en perdidas económicas.
2.
Promover una cultura de gestión de riesgos y capacitar al personal sobre el proceso de gestión de
riesgos, el cual mediante los lineamientos planteados en este manual le permitirá a la empresa en sí,
controlar, mitigar y dar seguimiento a los riesgos relevantes.
3.
Obtener de los responsables de cada unidad, información respecto de los riesgos relevantes de cada
uno de sus procesos, áreas técnicas, programas y proyectos, tomando como base los lineamientos y
mecanismos internos debidamente legalizados.
4.
Determinar los riegos altos y moderados mediante una matriz de riesgos, que podrían afectar los
objetivos operativos de la empresa y definirá las respuestas al riesgo como son: evitar, reducir,
transferir y aceptar.
5.
Generar reportes continuos de las acciones ejecutadas y sus resultados, así como de las incidencias
o imprevistos presentados con sus causas, efectos y soluciones adoptadas.
FIN
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