Valuación de puestos
Sistema HAY
Sandra Otero Rodríguez
Francisca Martínez Mateo
Objetivo:
 Alinear los puestos de la organización
conforme a su importancia, a través de
asignar un valor relativo de acuerdo a los
Valores organizacionales
Valuación de puestos
 Los puestos no necesitan tener
definiciones fijas y rígidas,
simplemente necesitan tener
suficiente contenido y alcance para
ser analizados
Si no es así, ¿cómo?
 Reclutamos
 Capacitamos y desarrollamos
 Motivamos
 Identificamos puestos mal definidos
Fundamentos de la
valoración de puestos
 Implica juicios y decisiones de la dirección
 Pone de relieve que el valor de un trabajo es
“el valor añadido” que crea para la
organización
 Procura que cada puesto,
independientemente de su nivel y tamaño,
sea examinado con objetividad para
determinar qué contribución puede hacer a la
organización
Por qué valorar puestos
 Retribuir conforme a los valores
organizacionales (responsabilidades,
capacidades, etc.)
 Equilibrio entre el valor de mercado y el valor
empresa
 Comprensión de los puestos e identificación
de posibles carreras (desarrollo)
Reducir
quejas y
rotación
Valor y
contribución
a cada
puesto
Selección,
rotación y
promoción
Utilidades de
la Valuación
de Puestos
Medir y
controlar los
costos del
personal
Aclarar funciones,
autoridad y
responsabilidades
Alternativas
 Retribución por capacidades/ conocimiento
 ¿Deberíamos pagar a la gente por lo que sabe o
por lo que hace con lo que sabe?
La retribución según
precio de mercado
 “Mercado de salarios/capacidad/gente no
esta estandarizada o normalizado”
Replanteamiento de la valoración de
los puestos
 Valor del puesto según resultados reales
 Responsabilidad significa que un puesto
debe tener sentido, debe ser útil para
organización, y conlleva un sentido de
propósito o finalidad
Transformaciones del sistema
 De ser únicamente, para reflejar el sistema
de valores de cada organización
 A ser, un sistema estandarizado para realizar
comparaciones salariales inter-empresas
Responsabilidad empresarial
(Accountability)
 Es la posibilidad de responder por una acción
y sus consecuencias empresariales
 IMPLICA:
 Intencionalidad de la voluntad
 Manifestación externa (acción-QUE)
 Efecto causado o consecuencia (ResultadoPARA QUE)
 FINALIDADES:
 Que incida en el fin de la empresa
Fraccionamiento de la
Responsabilidad de la Empresa
 En áreas y funciones
 Niveles
 El contenido de cada puesto es la parte de
responsabilidad empresarial que le
corresponde al puesto
Factores comunes
 ACTUAR: Responsabilidad por resultados
(accountability)
 PENSAR: Solución de problemas (problem
solving)
 SABER: Habilidades (Know-how)
Método HAY de valuación
de puestos
 Compara contenidos de puestos, no títulos





(responsabilidad)
Se valúa el puesto, no la persona que lo ocupa
Los puestos se valúan en un momento especifico
Desempeño medio (cumplimiento de
responsabilidad)
Los puestos se ubican dentro de una organización
concreta
Para valuar se utilizan “factores comunes (factores
HAY del puesto)”
Proceso de valuación
 La base del proceso de valuación es la comparación
de puestos entre si
 Solamente podemos apreciar diferencias
CUANTITATIVAS entre puestos cuando el contenido
de uno de ellos sea al menos un 15% superior al otro
(concepto M.I.P.= mínimo incremento perceptible)
 El método Hay es un método de consenso
(organización y reglas del juego)
 Es un proceso de cascada que arranca en la cúspide
de la organización
Principios para la valoración de los
intervalos entre puestos, factores y
elementos de valuación
 Si al comparar detenida y cuidadosamente dos
puestos o factores o elementos de los mismo,
referidos a RESPONSABILIDAD POR
RESULTADOS, su SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS, o sus HABILIDADES.
El Comité Intervalos de Diferencia
No se puede apreciar
ninguna diferencia; ambos
resultan prácticamente
iguales
0
Llega a apreciar ninguna
diferencia mínima, difícil de
percibir
1
Principios para la valoración de los
intervalos entre puestos, factores y
elementos de valuación
EL COMITÉ
Intervalos de
diferencia
Se aprecia una diferencia perceptible
2
Decide que son obvia y evidentemente
diferentes. Es necesario compararlos
con los otros puestos, factores y
elementos más cercanos, para valorar
con mayor precisión la magnitud de la
diferencia
3 ó más
Cuantificación de factores
 Habilidades
 Es el conjunto de conocimientos, experiencias y





capacidades exigidas por el puesto.
Integrado por:
Habilidad especializada
Habilidad de gerencia
Habilidad en Relaciones Humanas
Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad
(especialización), y con independencia de cómo se
hayan adquirido.
Comités de
Valuación
Sistema Hay
Cómites de Valuación
Directores de Área
Directores de área y RH
Gerentes y Jefaturas claves
Gerentes y RH
Restos de las posiciones
Gerentes por plantas y RH
Resto de las posiciones
ALINEAMIENTO
VALUACION
Director General y Recursos Humanos
Comités de Valuación
Tipos:
 Comité INTERDISCIPLINARIO
 Comité por áreas/plantas
 Comité de Recursos Humanos
 Comité HAY
Comités de Valuación
Participación de
las áreas
Aceptación del
Sistema
Mayor
Mayor
Menor
Menor
Impacto
Comités de Valuación
Influencia HAY
Participación
Autonomía
Mayor
Mayor
Menor
Menor
Niveles estándar HAY
801-920
18
701-800
17
609-700
16
529-608
15
Habilidades
461-528
14
Solución de problemas
401-460
13
351-400
12
305-350
11
265-304
10
231-264
9
201-230
8
176-200
7
153-175
6
133-152
5
116-132
4
101-115
3
Responsabilidades
Niveles estándar HAY
801-920
18
Habilidades
701-800
17
Solución de problemas
609-700
16
529-608
15
461-528
14
401-460
13
351-400
12
305-350
11
265-304
10
231-264
9
201-230
8
176-200
7
153-175
6
133-152
5
116-132
4
101-115
3
Responsabilidad
80%
100%
Antigüedad
Desempeño
Cargas de Trabajo
120%
Cuantificación
de Factores
Sistema Hay
Habilidades
Es el conjunto total de conocimientos, experiencias y
capacidades exigidas por el puesto.
Este factor se integra por tres elementos
 Habilidad Especializada (técnicas)
 Habilidad en Gerencia
 Habilidad en Relaciones Humanas
Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad (especialización), y
con independencia de cómo se hayan adquirido
Habilidad Especializada
Competencia requerida por la complejidad de la función y que se
concreta en procedimientos prácticos, técnicas y
experiencias.

Puestos Operativos
(Procedimientos prácticos)

Puestos Tácticos
(Técnicas Funcionales)
E-F

Puestos Estratégicos
(Técnicas Empresariales)
G-H
A-D
Habilidad en Gerencia
Competencia requerida por la amplitud de la gestión con que el puesto se
enfrenta para integrar y armonizar funciones, recursos y objetivos distintos.
AMPLITUD
0
Ninguna
I
Básica
II
Homogénea
III
Heterogénea
IV
Amplia
:
Etc.
-
Gerencia Operacional
-
Gerencia Conceptual
RECURSOS
Habilidad en Relaciones Humanas
Competencia requerida para lograr resultados a través de otros
Básicas
1
Importantes
2
Críticas
3
Cortesía, tacto y eficacia en el trato con otros en las relaciones
diarias de trabajo incluyendo contacto para conseguir o dar
información.
Las habilidades para comprender y/o influir sobre las personas
son importantes para alcanzar los objetivos del puesto,
induciendo a otros a la acción o a la comprensión.
Las habilidades para desarrollar y motivar a las personas y/o
para negociar asuntos delicados o importantes son
imprescindibles para lograr los resultados.
Solución de Problemas
Es la actividad mental requerida en el puesto para identificar, definir y
encontrar solución a los problemas que se presenten (se evalúa siempre
la situación más global o envolvente en condiciones normales).
ESTE FACTOR SE INTEGRA POR 2 ELEMENTOS.
 Marco de Referencia
 Complejidad del Pensamiento
SE CUANTIFICA COMO UN % DEL FACTOR HABILIDADES
Marco de Referencia
Es la amplitud en la que la actividad mental está
circunscrita, definida, orientada, informada por
reglas, procedimientos, precedentes, técnicas o
principios, impuestos tanto por la organización como
por el entorno.
Puesto Operativo
Puestos Tácticos
Puestos Estratégicos
A-D
E-F
G-H
Complejidad del pensamiento
Nivel de exigencia de los problemas
Memoria selectiva y con
modelos
1-2
Los problemas se solucionan con memoria directa
Interpolación
3
Situaciones diferentes. Análisis y principios de síntesis
Adaptación
4
Situaciones variables y novedosas (implica la incorporación
de elementos nuevos)
Sin Precendetes
5
Situaciones de investigación o marcos de referencia muy
inciertos. Sin precedentes.
Responsabilidad por Resultados
Es la posibilidad de responder por las acciones y decisiones y sus
consecuencias empresariales. Este factor, implica la medición de la
aportación del puesto sobre los resultados finales de la
organización.
El factor se integra por 3 Elementos
 Libertad para actuar
 Magnitud
 Impacto
“HAY” considera la responsabilidad en sentido positivo
Responsabilidad por resultados
Es la posibilidad de responder por las acciones y decisiones y
sus consecuencias empresariales. Este factor, implica la
medición de la aportación del puesto sobre los resultados
finales de la organización.
El factor se integra por tres elementos:
 Libertad para actuar
 Magnitud
 Impacto
“Hay” considera la responsabilidad en sentido positivo
Libertad para actuar
Es la posibilidad que el puesto tiene para influir en las
acciones y decisiones en relación al proceso o función
considerada.
 Puestos Operativos
 Puestos tácticos
 Puestos estrátegico
A-D Qué hacer y
como hacerlo.
E-F Qué hacer.
G-H Qué hacer a
largo tiempo.
Magnitud
Se refiere al volumen general de resultados
específicos sobre los que incide el puesto
principalmente o con mayor claridad.
 Cifras dinámicas anuales
 Expresados en moneda nacional
Magnitud 2000-2001
MILLONES DE PESOS
DE
A
0 INDETERMINADA
1 MUY PEQUEÑA
$0.00
$6.64
2 PEQUEÑA
$6.64
$66.40
3 MEDIANA
$66.40
$664.00
$664.00
$6,640.00
$6,640.00
$66,400.00
4 MEDIANA/GRANDE
5 GRANDE
Impacto
Es la forma de incidir que tiene el puesto sobre la
producción de resultados
 “Impacto Directo”
 Primario (P)
 Compartido (excepto con jefes y subordinados)
 “Impacto Indirecto”
 Contributorio (C)
 Remoto (R)
Sistemas de
Control
Sistema Hay
Sistemas de Control
 Equilibrio interno del factor
 Congruencia entre factores
 Énfasis
 Perfil
 Revisión final de los elementos críticos
 Correlación
Sistemas de Control
Equilibrio Interno del factor
T
I
II
III
IV
A
B
C
D
E
F
HABILIDADES
G
SOLUCIÓN
H
RESPONSABILIDAD
Sistemas de Control
Congruencia entre factores
Habilidades
Técnicas
Ámbito del
Pensamiento
Libertad para
actuar
E
E
E
OK
E
D
D
OK
E
D
C
OK
E
C
C
E
F
F
Enfásis
Resultados
Resultados
Intelectuales
Materiales
SP3
SP2
SP1
=
R1
R2
R3
SP3
SP2
SP1
=
R1
R2
R3
2
1
Resultados
Finales
Enfásis
 R3 ó +3
 R2 ó +2
Puestos totalmente orientados hacia
el resultado final de la empresa a corto
plazo.
Puestos de línea corresponsables de
algún resultado final o de apoyo muy
directo (mantenimiento, compras,
materiales, logística, talleres,
mercadotecnia)
 R1 ó + 1
Puestos apoyo a al línea (calidad,
almacenes, ingeniería, tesorería,
recursos humanos, sistemas)
 ó 0
Puestos de control interno o
planeación.
Perfil del puesto
(% Hábilidades: %Solución de Problemas;% RxR)
Puestos Operativos:
Mayor % de Saber
Puestos Directivos:
Mayor % de RxR
Revisión Final de Elementos Críticos
 Habilidad en Gerencia
 Marco de Referencia
 Libertad para actuar
Habilidades
Soluciones
de
Problemas
RxR
Total de
Puntos
II
G
F
MAYOR
III
F
E
I
E
D
MENOR
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Análisis y valuación de puestos