Salir
Continuar
Modelo mentales
La “versión” de la realidad
construida a partir de elementos
seleccionados del entorno.
Este trabajo esta destinado a desarrollar los recursos
cognitivos que conforman la materia prima de toda
estrategia y diseño de acciones.
Objetivos:
Desafiar la mirada
Encontrar nuevos rumbos
Construir alternativas
Todo proceso estratégico necesita una base cognitiva
sólida para llegar a su potencial adecuado y una
metodología que permita ductilidad y sincronía en los
movimientos.
Anterior
Siempre planificamos
desde lo conocido.
Generamos acciones
desde la realidad
construida, la “versión”
propia de la realidad.
Continuar
Ejercicio de escenarios
Ampliar el concepto
1
Analizar los factores que impulsan el crecimiento de la
empresa y los factores que lo inhiben.
2
Imaginar tres situaciones futuras (óptima, desfavorable y
estable). Detallar los escenarios imaginados.
3
Reflexionar sobre los recursos y posibilidades de la empresa
en cada uno de las tres situaciones simuladas.
4
Reflexionar sobre los elementos significativos comunes que
toma en cada uno de los escenarios.
5
Considerar el modelo de crecimiento que definió al comienzo,
luego de la experiencia de simulación.
Anterior
Planificar desde lo
desconocido.
Imaginar resultados
futuros para actuar en el
presente
Continuar
Modelo de crecimiento
Roberto Serra – J. Iriarte – G. Le foose
“El nuevo Juego de los Negocios” (2000)
La empresa impulsada por un motor que la lleva hacia el objetivo propuesto, esto es su
propósito estratégico. Sobre ese motor actúan procesos que lo impulsan (presiones y
estímulos) y procesos que lo frenan (Límites externos e internos)
Presiones
L externos
Toda decisión impulsiva que se toma
sin tener en cuenta sus efectos futuros
para la vida de la empresa.
Son las procesos externos cuyos
cambios generalmente son difíciles de
controlar y limitan el crecimiento.
Estímulos
L internos
Procesos con efectos en el mediano
plazo destinado a potenciar la actividad
de
la
empresa
analizando
su
funcionamiento global.
Son los procesos de la propia empresa
que frenan el crecimiento. Los límites
pueden ser estratégicos, estructurales
u operativos.
Anterior
Actividad de
la empresa
Propósito estratégico
Ejercicio
1
Análisis de factores de crecimiento
SALIR
Defina el negocio en que se encuentra la empresa y la propuesta que desarrolla. Detalle el objetivo estratégico de
la actividad. Reflexione sobre los factores que potencian el crecimiento de la empresa y los factores que inhiben
el crecimiento de la empresa. Coloque el cursor en el interior de cada caja para escribir el detalle de cada uno de
los elementos.
Definición del negocio
¿Cuál es su ofrecimiento?
Presiones
L. externos
L. internos
Estímulos
Propósito estratégico
¿Cuáles son sus objetivos?
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Escenarios
2
Imaginar tres situaciones futuras
SALIR
A partir de los factores de crecimiento definidos en el paso anterior, imagine tres situaciones futuras en las que
la empresa va a desarrollar su actividad. En cada uno de los escenarios detalle con la mayor claridad posible las
situaciones, los protagonistas, los procesos y las reacciones de la empresa. Coloque el cursor en el interior de la
caja de texto para definir los elementos de cada escenario
Buen escenario
Imagine condiciones excelentes
Analizar
Normal escenario
Imagine condiciones estables
Analizar
Mal escenario
Imagine condiciones pésimas
Analizar
Modelo de crecimiento
3
Reflexionar sobre recursos y posibilidades
Analice los elementos del escenario faborable y reflexione en base a las siguientes preguntas.
Complete cada caja con los elementos de su análisis
En un contexto con condiciones excelentes:
¿Qué acciones implementaría?
¿Qué acciones abandonaría?
¿Qué espera que suceda?
¿Qué necesitaría saber para
tomar decisiones seguro?
¿Qué necesitaría aprender para
implementar esas acciones?
Volver
SALIR
3
Reflexionar sobre recursos y posibilidades
Analice los elementos del escenario estable y reflexione en base a las siguientes preguntas.
Complete cada caja con los elementos de su análisis
En un contexto con condiciones normales:
¿Qué acciones implementaría?
¿Qué acciones abandonaría?
¿Qué espera que suceda?
¿Qué necesitaría saber para
tomar decisiones seguro?
¿Qué necesitaría aprender para
implementar esas acciones?
Volver
SALIR
3
Reflexionar sobre recursos y posibilidades
Analice los elementos del escenario desfavorable y reflexione en base a las siguientes preguntas.
Complete cada caja con los elementos de su análisis
En un contexto con condiciones desfavorables:
¿Qué acciones implementaría?
¿Qué acciones abandonaría?
¿Qué espera que suceda?
¿Qué necesitaría saber para
tomar decisiones seguro?
¿Qué necesitaría aprender para
implementar esas acciones?
Volver
Continuar ejercicio
SALIR
4
Reflexionar sobre elementos comunes
SALIR
Luego de detallar los tres escenarios e imaginado movimientos corporativos para afrontarlos, reflexione
sobre los hechos más significativos en cada situación (óptima – estable – desfaborable).
Luego vuelva a los factores de la empresa que definió al principio del ejercicio y analice si encuentra
cambios luego de esta simulación de situaciones.
Reflexiones sobre los recursos de la empresa:
¿Qué elementos significativos
obtiene de estos escenarios?
¿Qué medidas tomar para
enfrentar estos escenarios?
¿Qué necesita modificar o
cambiar para decidir?
¿Con qué elementos cuenta
para generar el cambio?
¿Qué necesita aprender para
movilizar un proceso de cambio?
Volver
Ir al Modelo definido
SALIR
Filtros & Experiencias
La experiencia personal sobre los procesos de negocios no
es “la realidad de los negocios”. Es una representación de la
realidad mediatizada por pensamientos e ideas que ha
desarrollado a lo largo del tiempo; por experiencias que ha
tenido la empresa en su interacción cotidiana con diferentes
públicos y por distintos comportamientos que ha ensayado
para desarrollar su actividad.
Estos “filtros” (pensamientos e ideas, experiencias y
comportamientos) generan una “versión corporativa” de la
realidad del negocio y sus posibilidades. Esta versión
personal constituye la “hoja de ruta” que va a guiar todos sus
movimientos en el mercado y la comunidad.
Toda empresa se maneja siempre con un mapa personal en
sus negocios.
El objetivo de este proceso es revisar como se compone su
mapa y cuales son los elementos que van marcando su
camino y sus movimientos. La posibilidad de explorar y
comprender la influencia de estos filtros en la percepción
corporativa de la actividad, le dará la posibilidades de quebrar
las respuestas estereotipadas y encontrar más de una
solución a los temas con los que se encuentra
cotidianamente.
Volver
Un escenario es un salto
al futuro. No se predice lo
que sucede sino que se
plantean varios futuros
potenciales. Es probable
que ninguno se concrete,
pero todos nos vuelven
más concientes de las
fuerzas del presente.
Desea terminar con el ejercicio
SI
NO
Diseño: Ps. Marcelo Manucci
Bibliografía
 Barker Joel. Paradigmas. Cali - Colombia. Ed. Mc Graw Hill. 2000
 Bohm David. Sobre el diálogo. Barcelona. Ed. Kairós 1996
 Boog Gustavo. Faça a diferença. São Pablo. Ed. Infinito 2000
 Nobrega Clemente. Em busca da Empresa Quântica. São Pablo. Ed Ediuro. 2000
 Senge Peter y otros. La quinta disciplina en la práctica. Bs. As. Ed. Granica. 1995
 Serra Roberto. Estrategia – Conceptos Fundamentales. Buenos Aires. Ed. Mercado. 2000
 Serra Roberto, Iriarte J, Le Fosse G El Nuevo Juego de los Negocios. Bs As. Ed. Norma. 2000
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Planificación por escenarios