Análisis del Sistema de Metas
14 de Mayo de 2012
Contenido
• Resultados de la evaluación de Metas 2011
• Marco teórico de los Modelos de Gestión
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Resultados de la evaluación de Metas 2011
Resultados de Metas 2011
Metas de Eficiencia Institucional
Institución
N° Metas
Poder Judicial
7
Academia Judicial
5
Departamento de Bienestar
3
Corporación Administrativa del Poder Judicial
7
Total
22
4
Resultados de Metas 2011
Metas de Desempeño Colectivo
•
•
•
•
2202 Metas de Desempeño Colectivo;
distribuidas en 4 instituciones;
en 529 Unidades;
y 99 Tipos de Metas.
Institución
N° Metas
Poder Judicial
2.040
Academia Judicial
6
Departamento de Bienestar
5
Corporación Administrativa del Poder Judicial
151
Total
2.202
5
Resultados de Metas 2011
Cumplimiento general
• Las MEI presentan un 100% de cumplimiento;
• en el caso de las MDC; 2193 cumplieron sobre un total de 2202, lo
que representan un 99,59%.
Resultados de Metas 2011
Metas de Desempeño Colectivo
• Hubo 7 Metas de “Homologación de información de causas civiles”
y 2 Metas de “Registro estadístico” que no cumplieron este año.
7
Resultados de Metas 2011
Homologación de información de causas civiles
• Los 7 casos corresponden a una disminución de la diferencia de
causas civiles en tramitación reportadas en el sistema informático
SITCI y el inventario físico por debajo del compromiso.
• Éste es un indicador que mide resultado.
8
Resultados de Metas 2011
Registro estadístico
• Ambos casos corresponden a la no digitación o a la digitación tardía
de los informes mensuales de ingreso y término de causas.
• Éste es un indicador que mide comportamiento.
9
Resultados de Metas 2011
Análisis de brecha en el cumplimiento
• La brecha en el cumplimiento se calcula como la diferencia
porcentual entre el desempeño y el compromiso.
Homologación de información de causas civiles
• En general la brecha en los no cumplimientos de la Meta
“Homologación” es baja, salvo en el 12° y 24° Juzgados Civiles de
Santiago.
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Resultados de Metas 2011
Análisis de brecha en el cumplimiento
• En Metas que cumplen, existe una fuerte concentración (44%) en
una brecha de un 0%.
• Esto se explica por el volumen de indicadores de comportamiento
en el Sistema que tienen una meta de 100%. Por ejemplo:
– Autocapacitación
– Reuniones interinstitucionales
– Visitas con charla
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Resultados de Metas 2011
Evolución del cumplimiento de Unidades
• El cumplimiento de las Unidades ha aumentado progresivamente,
hasta llegar a que sólo un 2% de las Unidades no lograron un
cumplimiento global menor al 100% en el período 2011.
• No existen Unidades que por tres años consecutivos hayan tenido
un cumplimiento global menor al 100%
• En el intervalo 2010 – 2011, existen 3 Unidades “repetidas”:
– 24° Juzgado Civil de Santiago
– 2° Juzgado Civil de Concepción
– Juzgado de Letras y Garantía de Isla de Pascua
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Resultados de Metas 2011
Evolución del cumplimiento de Metas
• Respecto a las Metas, el cumplimiento general ha aumentado año a
año, incluso considerando que el volumen total ha disminuido.
• Los dos tipos de Metas que presentan no cumplimientos en el
período 2011, también presentaron no cumplimientos en el período
2010, tal vez explicado que en el período 2009 no existían.
13
Resultados de Metas 2011
Evolución del cumplimiento del Sistema
• Las MDC del Poder Judicial tienen tres dimensiones:
– Usuarios
– Procesos
– Personas
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Resultados de Metas 2011
Evolución del cumplimiento del Sistema
• El Sistema 2011 presenta un claro aumento del foco Usuarios.
• Esto sugiere un intento a aumentar los indicadores de resultados,
debido a que en este foco los resultados son más “medibles”.
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Marco teórico de los Modelos de Gestión
Estrategia, negocio y gestión
• La estrategia es un “ideal” al cual se aspira y se diseña de forma
contingente a las circunstancias externas e internas.
• El modelo de negocio, por otro lado, se enfoca en los productos y
servicios que la institución ofrece a sus clientes y que adquiere de
sus proveedores.
• El modelo de gestión integra los subsistemas que conviven dentro
de una organización, con el fin de resguardar que los objetivos
planteados estén alineados tanto vertical, como horizontalmente.
Modelo de gestión
• Un modelo de gestión eficaz requiere definir criterios de diseño
para:
– El correcto despliegue de la estrategia corporativa en las distintas
áreas.
– Una filosofía de trabajo efectiva que asegure un alineamiento con la
estrategia.
– Una estructura organizacional “para la gestión” que soporte una
implementación exitosa del modelo.
18
Despliegue de la estrategia
19
Despliegue de la estrategia
• El despliegue de los objetivos estratégicos responde a los procesos
de los cuales cada Unidad es responsable.
• Por ejemplo, dentro del foco estratégico “servicio”, el objetivo de
“comprometer y prestar servicio de excelencia a los usuarios” se
explica por:
– Una correcta tramitación de causas;
– recursos humanos de excelencia; y
– una infraestructura adecuada para estos efectos.
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Despliegue de la estrategia
• Cada proceso es responsabilidad de una Unidad en particular.
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Filosofía de trabajo
• La filosofía de trabajo contiene un conjunto de valores y principios
orientados a definir un marco referencial de acción para asegurar la
obtención de resultados de excelencia.
• Esto se logra a través de la observación enfocada de los resultados,
los que típicamente se traducen en Indicadores Claves de
Desempeño.
• Estos indicadores son agrupados mediante Tableros de Gestión.
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Filosofía de trabajo
Alineamiento vertical de Tableros de Gestión
• Los Tableros de Gestión deben estar alineados verticalmente.
• Es decir, las unidades organizacionales que componen un sistema
mayor deben comprender los resultados de la misma manera.
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Filosofía de trabajo
Alineamiento horizontal de Tableros de Gestión
• El alineamiento horizontal de los Tableros de Gestión corresponde a
la integración de cada uno de los lineamientos estratégicos dentro
del tablero.
Foco
Indicador
Correcta tramitación en el sistema informático y cumplimiento de plazos
Plazo para término de causas
Gestión
Remisión oportuna de exhortos
Cumplimiento de Programa - Actualización de Inventario de activo fijo
Comunicaciones
Reuniones Interinstitucionales
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Filosofía de trabajo
Elementos del Tablero de Gestión
• Indicador o KPI
• Unidad de medida
• Valor
• Meta
• Estado
• Acumulado
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Filosofía de trabajo
Características de los indicadores
• Relevantes: tienen que estar relacionados con los focos
estratégicos y con cada nivel de la organización.
• Comprensibles: tienen que ser simples de comprender, es decir,
que lo que sea medido debe ser interpretado con facilidad.
• Específicos: no se puede medir “todo de todo” en una misma
medida o indicador.
• Mensurables: tienen que poder medirse y cuantificarse en forma
objetiva, evitando sesgos o errores en la medición.
• Gestionables: deben tener claros responsables dentro de la
organización, los cuales a su vez, deben tener algún grado de
incidencia sobre el resultado obtenido.
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Filosofía de trabajo
Tipos de indicadores
• En los sistemas de medición de desempeño, es fundamental hacer
la distinción entre un indicador de comportamiento de un indicador
de resultado.
• El primero captura la ejecución de tareas específicas por parte de
un grupo de trabajo, por ejemplo, realizar un cierto número de
reuniones al año.
• El segundo captura el producto obtenido por parte del grupo de
trabajo, por ejemplo, el número de facturas procesadas en un
período de tiempo.
27
Filosofía de trabajo
Tipos de indicadores
• El cliente se ve más afectado por el cumplimiento de indicadores de
resultado.
Aspecto
¿Qué mide?
¿Cuándo es preferible?
Comportamiento
Resultado
La ejecución de tareas específicas por
El producto obtenido del grupo de
parte del grupo de trabajo.
trabajo.
Cuando la relación entre el
Cuando las tareas son diversas e
comportamiento y sus resultados es
interdependientes, y lo fundamental es
conocida, y cuando el comportamiento
el resultado.
en sí es relevante.
Uso de acuerdo a tamaño organizacional
Más adecuada en organizaciones de
Más adecuada en organizaciones de
menor tamaño.
mayor tamaño.
Baja transferencia de significado a través
Transferencia de significado1
de niveles verticales de la organización.
Elevada transferencia de significado a
través de niveles verticales de la
organización.
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Filosofía de trabajo
Unidades de medida de los indicadores
• Existen formas más adecuadas que otras para medir un indicador .
Tipo de Indicador
Ejemplo de Indicador
Observación directa
Causas terminadas
Razones
Causas terminadas por semana
Desviaciones
Diferencia entre causas terminadas y en tramitación
Empíricos
Ingreso de causas esperada
Cumplimiento
Porcentaje de cumplimiento del programa
Cualitativos
Evaluación del atención al cliente
Combinación de las anteriores
Diferencia entre causas terminadas y en tramitación por
semana
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Filosofía de trabajo
Definición de metas
• Las metas pueden ser obtenidas de distintas fuentes. Por ejemplo:
– El presupuesto;
– el desempeño promedio histórico o el valor máximo alcanzado
– el estándar definido (valor típico, valor normado);
– un valor benchmark o de clase mundial;
– un valor óptimo, definido a partir de un modelo;
– una aspiración de la organización.
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Filosofía de trabajo
Definición de metas
• Existen tres tipos de metas:
– De límite inferior: interesa que el valor real del indicador sea mayor
que la meta. Por ejemplo, un indicador de producción.
– De límite superior: interesa que el valor real del indicador sea menor
que la meta. Por ejemplo, un indicador de costo.
– De rango: interesa que el valor real del indicador se encuentre dentro
de dos límites. Por ejemplo, un indicador de tiempo destinado para
reuniones.
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Estructura organizacional para la gestión
• Para introducir y mantener un funcionamiento orientado al
mejoramiento continuo, se debe considerar una estructura
organizacional que logre sostener los lineamientos estratégicos.
• Las organizaciones exitosas en esto, han establecido un área a
nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas
con la estrategia.
• En el caso del Poder Judicial, esta responsabilidad recae en el
Departamento de Planificación y Gestión, de la Corporación
Administrativa del Poder Judicial.
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Conclusiones y recomendaciones
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Indicadores de comportamiento v/s de resultado
• Si bien no existe un balance óptimo entre indicadores de
comportamiento y de resultado, actualmente en el Poder Judicial se
mide mayoritariamente comportamiento.
Poder Judicial
33%
67%
Indicadores de resultado
Indicadores de comportamiento
Indicadores de comportamiento v/s de resultado
• En el caso de la Corporación existe un mayor balance.
• Sin embargo, dada la madurez del Sistema, puede no ser suficiente.
Corporación Administrativa del Poder Judicial
33%
67%
Indicadores de resultado
Indicadores de comportamiento
Indicadores de comportamiento v/s de resultado
• Los indicadores de comportamiento son útiles en organizaciones
que requieren implementar cambios culturales y/o en
organizaciones jóvenes en términos del control de la gestión.
• Los indicadores de resultado, en caso de ser bien implementados,
aseguran la eficacia de los procesos y satisfacción del cliente de los
mismos.
• Dada la madurez del Sistema de Metas y su nivel de cumplimiento
(99,59%), se recomienda monitorear los procesos del Poder Judicial
mediante indicadores de resultados.
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Rigurosidad del Sistema
• Los sistemas de medición de desempeño son una herramienta
poderosa para alinear la estrategia de la organización con la
operación de cada grupo de trabajo que la compone.
• Sin embargo, su estabilidad en el tiempo es frágil y depende de la
coherencia entre lo que plantea el sistema y lo que realmente
percibe la organización.
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Rigurosidad del Sistema
• Durante el período de evaluación del cumplimiento de las Metas,
existen ciertas instancias para que Unidades reenvíen información
que debía estar disponible en forma definitiva anteriormente.
• En forma adicional, las metas (compromisos de desempeño)
actuales en el Sistema podrían ser más desafiantes (en el período
2011 hubo un 99,56% de cumplimiento).
• Estos dos puntos atentan contra la credibilidad del Sistema, por lo
que se recomienda delimitar en forma estricta la entrega de
información y ajustar las metas al nivel real.
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Análisis del Sistema de Metas
14 de Mayo de 2012
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Evaluación de MEI y MDC Poder Judicial Corporación