Curso Gestión de Procesos
Mejora continua de procesos
2013
Relator: Juan Bravo Carrasco
Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
Un proceso para mejora continua
orientada a procesos
• Se puede plantear como un proceso
• Algunas actividades:
•
•
•
•
•
•
Generar una mejora (un participante, un taller u otra forma)
Estudiar para darle más valor (un analista de…)
Aprobar por el dueño de proceso
Implantar (jefatura funcional o un encargado de mejora continua)
Verificar efectividad (dueño de proceso)
Modificar procedimiento (dueño de proceso, analista de procesos)
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La técnica más eficaz: Talleres de
mejora participativa de procesos
• Realizar cada 6 meses en promedio
• Incluye a los participantes, al facilitador y al
dueño de procesos
• Fijar un calendario anual
Nota: ver página 237 del libro Gestión de Procesos 5ª Ed.
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Ejercicios de mejora de procesos
post modelación
• Las 3 C
• Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y
Pareto
Nota: ver páginas 241 y 310 del libro Gestión de Procesos 5ª Ed.
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Orientación al cliente (3C)
• Objetivo: aumentar la satisfacción del cliente (o
del otro en cualquier interacción)
• Técnica de las tres C
• C... Lo que el cliente espera, expectativas
• C... Inteligencia social, benchmarking
• C... Sorprender positivamente, dar algo más
• No sólo hacerlo, además hacerlo bien
Adaptación desde el modelo de satisfacción del cliente de Noriaki Kano
Niveles Básico u obligatorio, esperado (al nivel de las mejores prácticas) e inesperado
(para deleitar)
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Resumen técnica las 3C
Buscar las mejores prácticas
Innovar
Escuchar
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Ejercicio:
• Aplicado al destinatario del proceso (sea el
cliente o un usuario interno)
• En cada C identificar 6 iniciativas y detallar 2
(media página cada una con descripción y plan
de cómo realizar)
1. Desde preguntar al destinatario
2. Desde observar casos similares
3. Desde la innovación
• Validar que siempre se agregue valor al cliente
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Relación causal
• Objetivo: buscar causas a un problema bien
identificado
• Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y Pareto
• Se puede combinar los 5 por qué con Ishikawa
Nota: se trata de la mejora de un problema específico, por lo tanto, acotar los por qué
y causas a ese contexto.
Cuando comienza a aparecer una causa raíz de amplio alcance (la paz mundial) es
necesario comunicarla al dueño del proceso o la dirección de la organización para
tratarla en otro contexto.
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Ley de los pocos críticos
Vilfredo Pareto (1848-1923), sociólogo y economista
italiano, planteó: En todo conjunto existen pocos
elementos críticos y muchos triviales
 Joseph Juran (1904-2008) en los años 50 aplicó
estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%. Sólo un
promedio, no aplica para casos particulares
 Es como opera nuestra intuición, la lista de amigos,
la documentación de procesos y los requerimientos
computacionales (unir con desarrollo en espiral)
 Se identifican los elementos críticos
aplicando criterios

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Causas del problema: Técnica de los 5 por qué
Ejemplo: tiempo de ciclo excesivo del despacho en una tienda de venta al detalle
• ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho
en la tienda? Porque el proceso no existe como tal.
• ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque
nunca fue diseñado, se ha trabajado “como
siempre” y ni siquiera se ha modernizado.
• ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…?
Porque no ha existido profesionalización y los
participantes vienen de una cultura de división del
trabajo.
• ¿Por qué…?
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Causas del problema
Relación causal de Ishikawa
Se emplea el
MIC: Modelo
integral del
cambio (la mesa)
Efecto
Causas
Personas
Procesos
Rotación alta
Informales
Bodega desordenada
Desmotivación
Competencias inadecuadas
Objetivos
desconocidos
Estrategia
Especialización innecesaria
Cargos
obsoletos
Estructura
Obsoleta
Tecnología
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Tiempo de
ciclo excesivo
del despacho
en la tienda (49
minutos)
Se refiere al
enunciado final
del problema
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Causas del problema
Priorizar con técnica de Pareto
Se priorizaron las causas con % según panel de
expertos
Se refiere al
porcentaje
de incidencia
de la causa
en el
problema
•
•
•
•
•
•
•
Proceso informal (30%)
Especialización innecesaria del proceso (24%)
Tecnología obsoleta (22%)
Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)
Rotación excesiva de trabajadores (5%)
Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)
Los participantes ignoran objetivos del área (4%)
CAUSAS %
30%
25%
20%
De 9 causas el panel
de expertos dejó 7
para priorizar, se
presentan ordenadas
15%
10%
5%
%
0%
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Panel de 5
expertos
reunidos
durante un par
de horas con la
facilitación del
analista
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Causas del problema: Pareto
Porcentaje de corte
Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del
problema, obteniéndose las primeras 3 causas
Ver
planillas
de apoyo
Criterios para priorizar: el porcentaje de corte
relativamente alto se justifica porque el interés del sponsor
es dar una solución amplia al problema, aunque sin el
riesgo de invertir es solucionar causas poco relevantes.
ACUMULADO %
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Es necesario justificar el
porcentaje de corte del
problema que se desea
resolver, en el ejemplo desde
30% (cuando se quiere rapidez
solucionando sólo lo principal)
hasta 100% (solución completa
y total).
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Ejercicio:
• Elaborar el enunciado de un problema
• Aplicar los 5 Por qué,
• Al resultado de los 5 porqué aplicar Ishikawa y
Pareto
• Proponer un plan de trabajo para resolver las
causas
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