FECOOPSE
Gestión y Administración de
Riesgos
Dr. Juan E. Muñoz Giró
¿QUÉ ES EL RIESGO?
• Es la incertidumbre de los resultados.
• No se puede evitar o evadir y está presente en
todas las acciones humanas.
Dr. Juan E. Muñoz Giró
PRINCIPIOS BÁSICOS
(Hugh McCulloch, 1863)
– No conceda créditos que no estén asegurados más allá de toda
contingencia razonable.
– Facilite solamente las transacciones que sean legítimas y
prudentes.
– Persiga un negocio bancario directo, honesto y legítimo. No deje
que la perspectiva de grandes beneficios le tiente a hacer nada que
no esté permitido por la ley (o por la prudencia).
– Trate a sus clientes con desprendimiento, no olvidando nunca que
un banco prospera si sus clientes prosperan, pero nunca les
permita (a sus clientes) que le dicten su política.
– No realice nunca una operación si duda de su conveniencia para la
entidad: lo que cuenta no es el beneficio a corto plazo, sino la
solvencia, la liquidez y la rentabilidad a largo plazo del banco.
Dr. Juan E. Muñoz Giró
PRINCIPIOS BÁSICOS
(Hugh McCulloch, 1863)
– Si tiene razones para desconfiar de la integridad de un cliente,
ciérrele su cuenta. No trate nunca con un bribón en la creencia de
que usted puede impedir que le engañe. El riesgo en este caso es
mayor que los beneficios.
– Pague a sus empleados salarios que les permitan vivir con holgura
y respetabilidad sin tener que robar y exíjales la totalidad de su
tiempo. Si un empleado vive por encima de sus ingresos,
despídalo; incluso si su exceso de gastos se puede explicar en
forma consistente con su integridad. ¿Por qué? Porque la
extravagancia,
aunque
no
sea
un
crimen,
conduce
inadvertidamente al crimen. No puede ser empleado de confianza
(y menos aún directivo de confianza) de un banco quien gasta más
de lo que gana.
– Cada dólar que un banco presta por encima de su capital y
reservas, lo debe, y sus gerentes tienen por consiguiente la
obligación más estricta hacia sus acreedores y accionistas de
mantener sus operaciones permanentemente controladas.
Dr. Juan E. Muñoz Giró
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN
• Porque las empresas encaran un amplio espectro de riesgos en
razón de la naturaleza de su negocio que debe medir, controlar y
administrar adecuadamente para que contribuyan en la
generación de beneficios que garanticen sostenibilidad en el
largo plazo.
• Porque las políticas (definición de la naturaleza del negocio)
deben ser realistas y desarrolladas por el Directorio con base en
información completa sustentada en procesos bien estructurados
(Gerencia debe validar diagramas de flujo, manual de funciones
y organización, indicadores de seguimiento).
• Para diseñar un sistema de control efectivo aprobado por el
Directorio e implementado por la auditoría interna, sustentado en
indicadores cuantitativos y cualitativos que permitan el logro de
objetivos (estratégicos, operacional, de reporte, control y
cumplimiento).
Dr. Juan E. Muñoz Giró
DEFINICIÓN DE GESTIÓN
• Adopción de prácticas para crear valor económico mediante el
uso de instrumentos financieros que permitan administrar la
exposición al riesgo.
• Requiere identificar las fuentes de los riesgos, medir los riesgos
y desarrollar planes para hacerles frente.
• Se enfoca en cuándo y cómo aplicar coberturas a exposiciones
costosas por la vía del uso de diferentes instrumentos
financieros.
• Enfoque sistemático para establecer el mejor curso de acción
bajo incertidumbre mediante la identificación, evaluación,
comprensión, acción y comunicación de los riesgos
Dr. Juan E. Muñoz Giró
VENTAJAS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Logro de objetivos organizacionales.
• Más enfoque en las prioridades del negocio (gerentes pueden
tomar acciones preventivas y reducir pérdidas esperadas).
• Mejora la gestión financiera y operacional (los riesgos son
considerados ex ante en el proceso de toma de decisiones con
la consecuente reducción de costos y pérdidas).
• Fortalece el proceso de planeación al apoyar a la gerencia en el
establecimiento de estrategias y objetivos adecuados al logro de
un balance entre crecimiento, rendimiento y riesgos relacionados.
• Aumento de las capacidades organizacionales.
• Incremento del valor de la entidad en el largo plazo.
• Cumplimiento efectivo de leyes y regulaciones, y comunicación
del cumplimiento a reguladores, accionistas, acreedores, clientes.
Dr. Juan E. Muñoz Giró
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Servir de guía en la utilización de un enfoque más corporativo y
sistemático de la gestión de riesgos.
• Contribuir al desarrollo de capital humano con visión del riesgo y
de un ambiente de innovación y toma de riesgos responsable y
cauta para la protección de los intereses de la empresa y sus
clientes.
• Proponer prácticas de gestión de riesgos viables de ser
adoptadas por cada departamento, área de apoyo y agencia.
• La gestión integrada de riesgos fortalecerá las prácticas
gerenciales, los procesos de toma de decisiones y el
establecimiento de prioridades institucionales que respondan
mejor a las necesidades de la entidad y sus clientes
Dr. Juan E. Muñoz Giró
IMPLICACIONES DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Establecimiento de una cultura de riesgo y control. La gestión
es un esquema mental, un estilo de vida, tiene que estar
integrada en todas las prácticas gerenciales, y no es
responsabilidad de una única área.
• ES RESPONSABILIDAD DE TODOS
– Contar con y poner en práctica un conjunto completo de políticas,
procesos y procedimientos para identificar, medir, monitorear y
controlar los riesgos
– Todos los funcionarios deben contar con una visión completa del
negocio pues todos los riesgos están interrelacionados; deben
identificar y administrar procesos; deben aplicar técnicas de gestión
de riesgos; deben ser preventivos
Dr. Juan E. Muñoz Giró
IMPLICACIONES DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Definir objetivos que aseguren la operación efectiva y eficiente.
• Identificar riesgos inherentes = identificar perfil de riesgos propio.
• Evaluar los riesgos para medir pérdidas potenciales y su
probabilidad de ocurrencia (análisis estadísticos, modelos de
comportamiento).
• Seleccionar la forma en que los riesgos van a ser tratados evitar, reducir, compartir, retener/aceptar.
• Tomar acciones cuando se decida retener un riesgo: establecer
políticas y procedimientos para reducir y/o eliminar la
probabilidad de ocurrencia del riesgo retenido y la severidad del
impacto.
Dr. Juan E. Muñoz Giró
IMPLICACIONES DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Seguimiento y mejora continua: el entorno es dinámico -los
riesgos de hoy no serán los riesgos de mañana-, lo que
demanda nuevos procesos, herramientas y metodologías para la
gestión de riesgos (stress testing, back testing)
• Invertir en el desarrollo de recursos apropiados para la gestión:
– capacitación y entrenamiento de recursos humanos
– desarrollo de procesos y técnicas de análisis, evaluación y
seguimiento
– sistemas de información gerencial y de gestión
Dr. Juan E. Muñoz Giró
TIPOS DE RIESGOS
•
•
•
•
•
•
Riesgo estratégico
Riesgo de crédito
Riesgos de mercado
Riesgos operativos
Riesgos legales
Riesgos de imagen
Dr. Juan E. Muñoz Giró
OTROS RIESGOS
• Otros riesgos muy importantes para las empresas, son los riesgos
exógenos asociados con eventos de la naturaleza, antropogénicos,
e inestabilidad social, política, institucional y económica.
• Se pueden incorporar como parte del riesgo operacional, pero en
razón del impacto que en ocasiones pueden tener sobre las
operaciones de las empresas deberían ser vistos como una
categoría separada de riesgos.
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Gestión estratégica de riesgos -define y aprueba las políticas y
lineamientos generales– Junta Directiva/Directorio
• Aprueba el nivel de tolerancia y apetito al riesgo
• Proporciona los recursos necesarios para la adopción de
políticas de gestión de riesgos -humanos, financieros,
tecnológicos– Comité de Riesgo
• Recomienda el nivel de tolerancia y apetito al riesgo al
Directorio = recomienda políticas y procedimientos
• Reporta a la Junta Directiva la efectividad del programa de
gestión de riesgos implementado
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Gestión Operativa (diaria) -aplicación de las políticas y
lineamientos emitidos por el nivel estratégico– Gerencia General
• Administra los riesgos inherentes a las operaciones -lidera la
implementación del programa de gestión de riesgos• Comunica al personal el nivel de tolerancia y apetito al riesgo aprobado por
el Directorio
– Unidad de Riesgos
• Apoya a las áreas de negocios en la identificación de los riesgos
• Mide los riesgos y cuantifica los impactos de éstos en los resultados
• Da seguimiento y monitorea los riesgos
– Comité de Activos y Pasivos
• Administra el riesgo estructural del balance de la entidad (riesgos de
liquidez y mercado) y las posiciones financieras
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Gestión Operativa (diaria)
(cont.)
– Auditoría interna
• Instancia de control interno
• Evalúa la efectividad del programa de gestión de riesgo
– Areas/unidades de negocios y áreas de apoyo
• A cargo del cumplimiento de la misión y objetivos del negocio
• Ejecutan actividades básicas/centrales del negocio: crédito,
depósitos, mercadeo, administración
• Encargadas/dueñas de los procesos principales -contabilidad,
aprobación de créditos, cobranza, reclutamiento de personal,
adquisición de bienes y servicios, administración de sistemas de
información, cumplimiento de leyes y normas- y responsables de
los riesgos asociados a los referidos procesos
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ASPECTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• ¿La gestión de riesgos debería delegarse a la Unidad de
Riesgos o a las unidades de negocios?
– Unidades de negocios son responsables de los riesgos que
generan; éstos no pueden ser trasladados a la Unidad de
Riesgos.
• ¿La gestión de riesgos debería ser responsabilidad de comités
o individuos?
– Según políticas aprobadas por el Directorio, el Comité de
Riesgos debería establecer las metodologías y mecanismos de
monitoreo y seguimiento de riesgos; la gestión de los riesgos
corresponde a la unidad que los genera.
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ASPECTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• ¿Cómo debería enfrentarse la gestión de contingencias?
– Cada unidad de negocios y unidad de apoyo, conforme a las
funciones específicas que le corresponden, debe elaborar un
plan de contingencia. Estos deben ser desarrollados para
rotación de personal, liquidez, continuidad del negocio, prepago
de créditos, corrida de depósitos, eventos exógenos, etc.
• ¿Cómo debería organizarse la gestión de la liquidez?
– Deben definirse funciones/roles para el Comité de Activos y
Pasivos (a cargo de las transacciones, operaciones y posiciones
financieras diarias) que no entren en conflicto con las funciones
de la Unidad de Riesgos (medición, análisis de indicadores,
evaluación de exposición a riesgos).
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ASPECTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• ¿Cómo debería organizarse la gestión del riesgo
operacional?
– Comité de Riesgos propone lineamientos, límites de
exposición y niveles de confort para la aprobación de la Junta
Directiva.
– Con base en las matrices de riesgo desarrolladas por la
Unidad de Riesgos, cada unidad de negocios establecerá los
mecanismos de control y mitigación para los procesos que le
pertenecen/son su responsabilidad con el propósito de
gestionar
mejor
los
riesgos
operacionales
individuales/propios y minimizar las pérdidas.
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ASPECTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Compromiso sólido y visible del Directorio y Alta Gerencia.
• Supervisión centralizada pero independiente de la gestión de
riesgos que garantice controles internos sólidos.
• Separación efectiva de tareas y funciones, estipulada en el
Manual de Organización y Funciones.
• Niveles de responsabilidad claramente definidos.
• Propiedad y gestión de riesgos por parte de la unidad de
negocios que los genera -Unidad de Riesgos no gestiona
riesgos; unidades de negocios gestionan sus riesgos.
• Unidades de negocios formalmente comprometidas en la gestión
de riesgos perciben a las áreas de seguimiento y control como
socios estratégicos (Unidad de Riesgos, Auditoría Interna,
Cumplimiento).
• Costo-efectividad en la gestión de riesgos.
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ASPECTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Establecer un ambiente interno adecuado (gestión de riesgos debe
ser un aspecto fundamental de la visión y valores corporativos; una
constante en la forma de hacer negocios).
• Definir un proceso de gestión de riesgos coordinado y global, y
mecanismos para evaluar y medir la efectividad del proceso.
• Definir el apetito por riesgo (definir estrategias, políticas y límites).
• Evaluación de riesgos (adopción de modelos que permitan
administrar los diversos riesgos a que está expuesta la entidad,
identificar, medir, monitorear y controlar riesgos).
• Definir un conjunto de políticas de riesgos, bien documentado y
entendido (gestión de riesgos no debe ser función de personas,
debe estar fundamentada en procesos y sistemas completamente
identificados).
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ASPECTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Determinar una estructura efectiva de límites que refleje
adecuadamente el apetito al riesgo y la estructura del negocio.
• Establecer procesos sólidos de validación de modelos de riesgo.
• Aplicar enfoques de medición consistentes y procesos de
reportes efectivos para la toma de decisiones.
• Esquemas y procesos efectivos de monitoreo y seguimiento que
enfaticen excepciones de política y toma de nuevos riesgos.
• Alinear los sistemas de incentivos (promoción, salarios, bonos,
etc.) al logro de los niveles esperados de rendimiento ajustado
por riesgo.
• Planeación permanente basada en análisis y comprensión de
riesgos, y escenarios de simulación de impactos sobre el
desempeño financiero.
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ASPECTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Transparencia
– Visión integrada provista por la Junta Directiva
– Entendimiento gerencial
– Metodologías y herramientas de evaluación
– Análisis de escenarios
– Reportería
• Aversión/afinidad al riesgo
– Definición de aversión/afinidad provista por el Directorio
– Operacionalización de la aversión/afinidad
– Integración de la aversión/afinidad en las estrategias de las
unidades de negocios
Dr. Juan E. Muñoz Giró
ASPECTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Organización e infraestructura
– Separación de tareas
– Responsabilidad y propiedad
– Participación en la toma de decisiones
– Recursos humanos con capacidades adecuadas y ajustadas
– Sistemas de información funcionales y seguros
• Procesos y cultura
– Políticas y límites definidos por la Junta Directiva
– Modelos de validación incorporan stress-testing y back-testing
– Observación, control y mitigación de riesgos
– Distribución del patrimonio
– Desempeño y compensación
– Auto-evaluación
– Cultura y compromiso = filosofía y lenguaje comunes
Dr. Juan E. Muñoz Giró
Descargar

otros riesgos