Curso de Reforma y Gestión
Portuaria
Montevideo
5 y 6 de noviembre de 2002
El presente curso es una adaptación del documento “ Enseñanzas Prácticas de
Reforma Portuaria, puntos claves a tener en cuenta para efectuar una gestión exitosa
de reforma y dirección en un puerto de un país emergente” del World Bank Institute.
El contenido de esta presentación corresponde al autor y no debe ser atribuido al
Banco Mundial ni a laALADI.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 1) La designación
 2) La auditoría
 3) Los primeros días
 4) El valor de la palabra
 5) La agenda
 6) Los opositores a la reforma
 7) El diseño de una reforma
 8) Los favores políticos
Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 9) La concertación
 10) La prensa
 11) Los costos portuarios
 12) El impacto económico
 13) El puerto es diferente
 14) Los empleados
 15) La corrupción
 16) La renuncia
Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 1) La designación
 2) La auditoría
 3) Los primeros días
 4) El valor de la palabra
 5) La agenda
 6) Los opositores a la reforma
 7) El diseño de una reforma
 8) Los favores
La designación I
La circunstancia de ser designado en la dirección de un puerto,
tiene tres alternativas, o una combinación de ellas:
 Basada en los antecedentes profesionales
 En antecedentes políticos
 En la confianza
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La designación II
Temas a considerar antes de la designación:
 a) Comunicación directa con la persona que hizo la
designación
 b) Autoridad para efectuar las designaciones
 c) Presupuesto y autonomía de gestión de contratación
 d) Aprobación de plan de acción
 e) Aceptar o no
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 1) La designación
 2) La auditoría
 3) Los primeros días
 4) El valor de la palabra
 5) La agenda
 6) Los opositores a la reforma
 7) El diseño de una reforma
 8) Los favores políticos
La auditoría I
 La circunstancia de iniciar una responsabilidad en un puerto,
implica altas responsabilidades.
 La auditoría debería abarcar principalmente:
-La contabilidad
-El área administrativa
-El área legal
-Los recursos humanos
8
La auditoría II
 Lo ideal es efectuar una auditoría externa.
 De no ser posible se puede efectuar con recursos humanos
propios
 Esta será de alta utilidad, al efecto de evaluar la gestión
cuando esta finalice.
 Es recomendable realizar en forma paralela una auditoría de
parte del organismo de control.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 1) La designación
 2) La auditoría
 3) Los primeros días
 4) El valor de la palabra
 5) La agenda
 6) Los opositores a la reforma
 7) El diseño de una reforma
 8) Los favores políticos
Los primeros días I
 La realidad es diferente desde adentro.
 Las llamadas telefónicas, audiencias, visitas, protocolos y
presiones pueden bloquear la capacidad de tomar la iniciativa.
 Dos frentes: el interno y el externo
 Ambos frentes están relacionados.
 Los primeros días en el cargo son decisivos.
 Los dirigentes y funcionarios van correr una carrera entre
ellos mismos para ver quién llega primero a su despacho.
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Los primeros días II
 Decisión de riesgo: Identificar quiénes son las personas confiables o
interlocutores válidos en cada uno de los “frentes”.
 Es imprescindible tener identificados, en el frente externo, cuáles son los
importadores y los exportadores más importantes que tiene el puerto.
 Mas allá de los intereses de los dadores de carga, se debe identificar al
resto de los stakeholders y hacer un diagrama de torta con el peso de
carda uno.
 No se debe caer en el error de hablar con un solo sector.
 Con los empresarios se debe mantener una posición independiente, de
autoridad y de respeto. La regla de oro es asegurarles que sus
competidores no obtendrán una ventaja competitiva unilateral.
 Hay que dar entrevistas a todos, pero cortas. A los que no pueda atender
personalmente, deberá llamarlos por teléfono.
 Finalmente: se debe ser estar abierto al diálogo, pero nunca mostrar
soberbia o debilidad.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La designación
 La auditoría
 Los primeros días
 El valor de la palabra
 La agenda
 Los opositores a la reforma
 El diseño de una reforma
 Los favores políticos
El valor de la palabra I

El director del puerto tiende a responder a muchas preguntas
y también a dar su opinión.
 Ciertas conversaciones son informales y no oficiales, pero
rara vez el interlocutor lo entiende así: apenas salga de la
reunión contará su propia versión.
 Si el director del puerto pide que se guarde reserva de lo
hablado, lo único que conseguirá es que sus dichos se
propaguen más. “Esto es absolutamente reservado. Es entre
usted y yo” son las palabras mágicas que le revelarán al
entrevistado que tiene una información única y de gran valor.
 La información fue y será una gran fuente de poder, es la
herramienta principal para ascender en cada empresa.
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El valor de la palabra II

Hay que ser muy prudente sobre cualquier cosa que se diga,
tanto formal como informalmente. Hay que tener capacidad de
diplomático para decir lo necesario... y nada más.
 El capitán de puerto debe saber escuchar, hablar poco, o
hablar mucho pero no decir nada si no tiene el tema resuelto.
Su credibilidad no será convalidada por largos discursos sino
por sus actos. La enseñanza es que un puerto no se administra
con palabras, sino con la lapicera, firmando actos
administrativos.
 Como contrapartida, se pueden utilizar estas entrevistas
“confidenciales” para mencionar datos, planes, problemas, etc.
que no sería conveniente darlos personalmente a todos. En
pocos días todo el mundo estará hablando del tema sin que el
capitán de puerto tenga que hacerlo.
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Contenido y organización del curso
 La designación
 La auditoría
 Los primeros días
 El valor de la palabra
 La agenda
 Los opositores a la reforma
 El diseño de una reforma
 Los favores políticos
La agenda I

Un problema que suele surgir es que la agenda de reuniones
no es la que desearía el capitán de puerto sino la que le
impone el medio.
 Con frecuencia, y no siempre intencionadamente, la misma
estructura de la organización, o el sistema, llegan a desbordar
el tiempo del capitán de puerto, generando reuniones
innecesarias, a veces duplicadas y en gran parte inútiles, que
paralizan sus propias iniciativas, desviando los cursos de
acción.
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La agenda II
 Es necesario tomar la iniciativa y lograr un equilibrio entre la presión del
medio por tener reuniones y el criterio del capitán de puerto de convocar
sólo a las personas que realmente necesita ver.
 El capitán de puerto debe analizar previamente el perfil de la gente con la
cual se debe reunir y adelantarse a los problemas, tomando la iniciativa de
citar a los actores antes de que estos soliciten una audiencia.
 Para evitar la dispersión o la superposición de entrevistas, es práctico
establecer reuniones semanales con ciertos sectores.
 Es usual que haya pedidos simultáneos de individuos que pertenecen a
una misma organización.
 Una de las consecuencias más frecuentes de una agenda “dispersa” es
que los asistentes a cada una de las reuniones se comuniquen entre sí
contando su propia versión de lo hablado. Si las versiones son
contradictorias, además de malquistarse entre ellos y con el capitán de
puerto, cada uno pedirá a su vez una nueva reunión para solicitar
aclaraciones, etc.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La designación
 La auditoría
 Los primeros días
 El valor de la palabra
 La agenda
 Los opositores a la reforma
 El diseño de una reforma
 Los favores políticos
La oposición a la reforma I
 Es verdad que la principal oposición de los procesos de reforma yace en
dirigentes sindicales?
 La experiencia en algunos países demuestra que los más perjudicados
por estos procesos son ciertos sectores de servicios.
 Las agencias marítimas, despachantes de aduanas, empresas de
seguridad y las empresas estibadoras, ante una transformación de un tool
o service port a un landlord port, sufren una pérdida de participación en la
operación portuaria. Un puerto desordenado, caótico o mal administrado
les facilita a los prestadores de estos servicios facturar más servicios.
 En un landlord port con terminales, éstas absorben gran parte de las
responsabilidades que tenían las agencias, restringiendo la actividad de
las mismas a la parte comercial, y de operación y servicios al buque.
Cuando se da la conjunción que las agencias marítimas son a la vez
empresas estibadoras, hay que esperar una tenaz oposición de su parte.
 Habitualmente estas empresas no aparecerán en la primera línea de
oposición sino que serán los sindicatos y ciertos organismos
gubernamentales los que manifestarán inicialmente su resistencia,
demorando o estancando el proceso.
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La oposición a la reforma II
 Se debe efectuar un análisis profundo de quiénes serían los potenciales
ganadores y perdedores en el proceso de reforma a llevar a cabo. Y
tener esto bien claro.
 Es muy útil conocer, con exactitud, los costos portuarios y los impactos
económicos en el empleo y en la recaudación fiscal antes y después de
un proceso de reforma.
 Una estrategia para minimizar la resistencia de las empresas estibadoras
a la concesión de terminales –en las que sólo calificarán grupos
internacionales– es inducir, a través de los pliegos de condiciones, a que
participen, asociadas con los operadores internacionales, las firmas
locales con trayectoria.
 También es importante lograr la participación de las principales agencias
y empresas estibadoras locales en los road shows internacionales que
se realicen, acompañando a los funcionarios gubernamentales.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La designación
 La auditoría
 Los primeros días
 El valor de la palabra
 La agenda
 Los opositores a la reforma
 El diseño de una reforma
 Los favores políticos
El diseño de la reforma I
 Una vez que en un país emergente se ha resuelto aplicar
reformas en un puerto, se inicia un proceso de definición del
modelo que se quiere adoptar.
 A partir de ese momento, diversos sectores, por diferentes
vías, tratarán de influir para adaptar el mismo a sus propios
intereses.
23
El diseño de la reforma II
 Es fundamental que el diseño de la reforma tenga un criterio sólido,
con objetivos y metas claras y cuantificables, y que sirva al interés
general del país.
 En el diseño de una reforma se deben tener en cuenta cuatro
fuentes básicas de información:
1) La de los grandes usuarios del puerto.
2) La de las Agencias multilaterales y consultoras.
3) La de las líneas regulares.
4) La extraída de la experiencia de puertos similares que hayan
realizado exitosamente estos procesos.
24
El diseño de la reforma II

La posición de los usuarios, es muchas veces de máxima.
 En el asesoramiento de agencias multilaterales, se deberá valorar su
amplia experiencia y su neutralidad. No obstante, se deberá encontrar un
equilibrio entre las sugerencias y la realidad local de las metas que se
desea.
 Con los consultores se deberá evaluar la experiencia concreta (y exitosa)
en países similares. No basta, para calificar a un consultor, el que haya
sido asesor o gerente de un puerto de un país desarrollado, por cuanto la
experiencia en esta materia en concesiones en un país emergente es
diferente.
 El personal de la Autoridad Portuaria también aportará sus criterios, que
por lo general tendrán una óptica parcial. El capitán de puerto deberá
tener la capacidad de capitalizar los buenos consejos, pero a su vez no
incluir condicionantes que minimicen los beneficios de la reforma.
 En todo esto, la fuente más valiosa de información es la que se obtiene al
visitar puertos que hayan puesto en marcha estos procesos y relevar
directamente la experiencia del mundo real. En estos se debe lograr un
diálogo fluido, tanto formal como informalmente, para captar las claves del
éxito o el fracaso.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La designación
 La auditoría
 Los primeros días
 El valor de la palabra
 La agenda
 Los opositores a la reforma
 El diseño de una reforma
 Los favores
Los favores I

Una de las peores pesadillas de los capitanes de puerto es el aluvión de
pedidos de favores de parte de los dirigentes. La larga cola de demandantes
que se formará frente a la puerta del capitán de puerto incluirá no sólo a
miembros del partido con el cual simpatiza el capitán del puerto y sino
también a los de la oposición.
 Los pedidos suelen ser de lo más variados. Si bien en primer lugar están los
pedidos de puestos de trabajo, también habrá demanda de habilitaciones,
permisos, excepciones, autorización para vender alimentos, instalar bares,
etc.
 Estas solicitudes, que se convierten inexorablemente en un verdadero alud,
pueden entorpecer y desestabilizar cualquier gestión. La presión suele ser tan
fuerte, que puede llegar a restarle al capitán de puerto gran parte de su
tiempo, afectando así su rendimiento.
27
Los favores II

Ante un pedido de alto nivel que afecte el interés general, la reacción
adecuada es que el capitán de puerto, dé siempre una respuesta siempre
escrita, clara, elaborada y técnica.
 Cuando un político solicita algo, lo hace muchas veces por pedido de un
amigo o afiliado al partido. Si ante su pedido recibe una negativa educada
pero a la vez técnica, esto le permite al político "descargar la culpa" en el
pobre capitán de puerto, sin asumir la responsabilidad de dar la negativa.
 De no existir carta alguna, el político no podrá demostrar que se ocupó del
caso, y el capitán de puerto, seguramente, se ganará un enemigo.
 Cuando los pedidos de favores políticos implican negocios particulares, se
debe entender que esto sale del campo de la política para ingresar al de la
corrupción.
 Una de las modalidades más prácticas para neutralizar pedidos de influencias
y favores consiste en publicitar, a través de Internet en la página del puerto,
las oportunidades de empleo, la disponibilidad de espacios en arrendamiento
y las compras.
 Otro de los usos muy rentables de Internet para un puerto, es publicar los
listados de clientes morosos, con lo cual se logra disminuir los índices de
incobrabilidad.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La concertación
 La prensa
 Los costos portuarios
 El impacto económico
 El puerto es diferente
 Los empleados
 La corrupción
 La renuncia
La concertación I
 En los puertos, y en la administración pública en general, cuando
alguien asume un cargo, surgen a diario conflictos de intereses entre
sectores, en algunos de los cuales hay que tratar de laudar efectuando
una concertación.
 Las posiciones, en algunos casos, se pueden concertar logrando que el
resultado sea equilibrado para las partes y además beneficioso para el
interés general del puerto. No obstante, muchas veces, con el ánimo de
ser justo, se intenta una solución "salomónica" y forzada, donde se le dé
la razón a todos, aunque parcialmente.
 Esta última solución, que filosóficamente puede ser correcta, en la
práctica lleva a que todas las partes en conflicto se opongan al capitán de
puerto y, en el peor de los casos, que los sectores antes enfrentados se
unan para hacer un frente común de oposición al capitán de puerto.
30
La concertación II
 Lo ideal es encontrar una solución que satisfaga a todos y que no afecte el
interés general. Esto es poco probable y muchas veces imposible de lograr.
Tras escuchar detenidamente a todas las partes, el capitán de puerto debe,
basándose en el interés general, laudar, sabiendo que va a haber ganadores
y perdedores.
 Como resultado, el capitán de puerto se ganará a algún enemigo, pero por
otro lado que va a tener por lo menos un aliado. Aún así, no se debe esperar
que los sectores beneficiados con la medida vayan a elogiar o apoyar
incondicionalmente al capitán de puerto, pero al menos no lo atacarán.
Siempre será un mal menor que tomar una decisión a medias, que finalmente
afecte a todos, y cuya consecuencia probable sea que se reconcilien y aúnen
los diversos sectores y acuerden "hacer renunciar" al capitán de puerto.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La concertación
 La prensa
 Los costos portuarios
 El impacto económico
 El puerto es diferente
 Los empleados
 La corrupción
 La renuncia
La prensa I
 Tras asumir una función pública, al capitán de puerto le gustaría que los
medios de comunicación destaquen sus logros. Pero al poco tiempo de
estar en el cargo, se dará cuenta que los medios y los periodistas no
ejercitan la mecánica de destacar lo bueno.
 Con gran frustración, el capitán de puerto verá en primera plana, y a gran
tamaño, el accidente o la huelga que se produjo en su puerto, pero le
costará encontrar, aunque más no sea en las últimas páginas, el aumento
de los índices de rentabilidad, información que con tanto orgullo entregó a
los medios.
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La prensa II
 Se debe entender que, salvo que se haga una campaña de medios a través
de personas idóneas, será muy difícil lograr una adhesión espontánea de la
prensa.
 La estrategia de invertir en costosas campañas de medios es muy opinable.
Muchas veces, luego de realizar una campaña que ha costado muchos
recursos, el resultado es que esta despertó la reacción de los que opinan en
contrario.
 Es opinable que una entidad pública, en general monopólica, invierta
recursos escasos en publicidad. Es menos es justificable esto en un país
emergente.
 Es contraindicado tratar de comprar voluntades de algún medio o periodista
para que publicite las medidas tomadas o los logros obtenidos, porque es una
conducta éticamente incorrecta. Además, ese mismo medio, si aceptó
publicar información por dinero, seguramente va a aceptar recursos de quién
tenga una opinión o interés opuesto. Esto puede llevar a que la información,
como en un remate, se venda al mejor postor.
34
La prensa III
 La estrategia más recomendable para promover el desarrollo de un puerto es
indirecta. A los periodistas es redituable mantenerlos informados, de manera
objetiva y en forma sistemática, con total transparencia, tanto de los logros
como de los fracasos. Ocultarle información a un periodista –que tarde o
temprano le llegará por otro lado– es el peor negocio que un capitán de puerto
puede hacer con la prensa.
 La buena relación con un periodista profesional se logra si el capitán de
puerto impone respeto y credibilidad. Sobre esta base se puede afianzar una
relación con los medios, que a la larga creará un vínculo honesto, basado en
un diálogo franco, amistoso y de mutuo respeto.
 El bien mas preciado de un periodista es obtener la primicia en la
información. El capitán de puerto debe saber “administrar” equitativamente la
información. Es conveniente ir distribuyendo alternadamente las primicias
entre los distintos medios, de manera que ninguno se sienta dejado de lado o
en segunda fila.
 Si logra establecer una buena relación con los medios, éstos le responderán
adecuada y desinteresadamente cuando el capitán de puerto desee que se
impulse una noticia. Debe entender que, salvo que se haga una campaña de
medios a través de personas idóneas, será muy difícil lograr una adhesión
espontánea de la prensa.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La concertación
 La prensa
 Los costos portuarios
 El impacto económico
 El puerto es diferente
 Los empleados
 La corrupción
 La renuncia
Los costos portuarios I
 En la mayoría de los puertos (tanto de países emergentes como
desarrollados), existe un amplio desconocimiento de los costos portuarios
reales. Habitualmente se dan a publicidad sólo indicadores parciales. Se
suele difundir aquellos referidos a las reducciones de los costos, porque, en
general, no se desea hacer notar los aumentos.
 Es imposible iniciar un proceso de reforma sin tener un conocimiento
detallado y completo de los costos portuarios.
 Similar criterio se aplica en el campo de la logística. Es poco recomendable
tercerizar servicios sin antes conocer en grado de detalle de los costos
integrados de transporte, almacenamiento y distribución.
37
Los costos portuarios II
 Una de las tareas que aportan una gran transparencia a una gestión portuaria,
es la determinación oficial de los costos portuarios al buque y al usuario. Este
análisis, si bien no es una tarea compleja, no se tiene en debida cuenta en la
mayoría de los puertos del mundo.
 Hacer públicos los costos es poner en evidencia las ineficiencias públicas y
privadas, y esto puede traerle, en el corto plazo, más de un dolor de cabeza
al capitán de puerto. No obstante, una gestión transparente traerá, a largo
plazo, beneficios que de otra manera no se conseguirían nunca.
 Un aspecto clave del análisis de costos es definir detalladamente qué parte
del costo portuario corresponde a cada entidad, sea esta pública o privada.
Por ejemplo, hay que saber con exactitud los costos de las agencias
marítimas, de la aduana, de los despachantes aduaneros, de la administración
portuaria, etc.
 Este tipo de análisis debe consignar la fecha del relevamiento, para luego,
periódicamente, poder evaluar y comparar los aumentos y las bajas de cada
componente.
38
Los costos portuarios III
 Asimismo, la comparación de estos parámetros con puertos competidores
y de otras regiones puede brindar una base importante para la toma de
decisión sobre el tipo de reforma a aplicar.
 La determinación de los costos portuarios siempre debe ser previa a la
reforma. Si no se sabe de antemano cuáles son los costos, cualquiera
podrá afirmar que la reforma encareció al puerto o que fue mal hecha, y no
habrá una base objetiva para refutar esto.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La concertación
 La prensa
 Los costos portuarios
 El impacto económico
 El puerto es diferente
 Los empleados
 La corrupción
 La renuncia
El impacto económico I
 Los puertos suelen dar a conocer sólo ciertos parámetros económicos
directos, como el nivel de facturación, cantidad de personal y toneladas
movidas.
 Por lo general no se suelen difundir otros parámetros, como el impacto
económico, cuyos resultados indican el beneficio que recibe la región de
influencia del puerto.
 Los puertos pueden producir, en esta región llamada hinterland, impactos
significativos en el empleo, la actividad económica y recaudación fiscal. Pero
estos datos sólo en contadas oportunidades se tienen en cuenta.
 Esta falta de conexión entre el puerto y la economía de la región produce
muchos problemas. Los dos principales son:
 a) La falta de comprensión de la relación inversa entre el nivel de empleo en
los puertos y en el la producción en el hinterland.
 b) El peso relativo de la actividad económica de los puertos representa, en
general, una participación muy baja del PBI, la que suele estar por debajo del
0,5%. La actividad de la industria y/o la producción puede ser más del 50%
del PBI de un país, pero ésta, en gran parte, depende de la eficiencia del
puerto.
41
El impacto económico II
 Se deben determinar los efectos en el empleo, fiscales y económicos de los
puertos en el hinterland. Dichos efectos son directos, indirectos e inducidos, y
con ellos se demuestras la dependencia y magnitud de la influencia del puerto
hacia "adentro".
 El análisis sistemático de estos efectos es una herramienta generalmente
desaprovechada por los capitanes de puerto.
 Por ejemplo, la generación de empleos en el hinterland debido a la exportación
puede constituir una herramienta idónea para ubicar en su justa medida las
demandas de los trabajadores portuarios en materia salarial y de puestos de
trabajo. Se ha demostrado que racionalizando el empleo y logrando bajas de
costos portuarios aumenta geométricamente el empleo en el hinterland. En el
Reino Unido se ha llegado a la conclusión que por cada puesto de trabajo que
se redujo en el puerto se crearon 5 puestos en el hinterland.
 Con respecto a la actividad económica y aspectos tributarios, una determinación
fehaciente de la actividad económica indirecta e inducida permite justificar que
los recursos generados por el puerto sean aplicados para planes de inversión en
el mismo.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La concertación
 La prensa
 Los costos portuarios
 El impacto económico
 El puerto es diferente
 Los empleados
 La corrupción
 La renuncia
El puerto es diferente I
 Una frase repetida en casi todos los puertos del mundo es que la naturaleza
de la actividad portuaria es diferente al resto de las actividades empresariales
y de servicios y como tal, justifica la aplicación de medidas especiales
distintas a las del resto de la economía.
 Esta afirmación es falsa. La misma ha servido históricamente para crear una
gran confusión, y no para no aplicar en los puertos criterios competitivos y
herramientas de administración disponibles en otras áreas de la industria.
 Específicamente en el área laboral, en los puertos hay una ausencia bastante
generalizada de uso de estándares industriales; habitualmente se establecen
acuerdos laborales con muchas restricciones y, al mismo tiempo, los
empleados y operarios tienen un nivel salarial superior a los estándares
locales.
44
El puerto es diferente II
 En los puertos de los países emergentes hay muchos usos y costumbres
históricamente establecidos, pero que son sumamente contraproducentes. De
ellos derivan innumerables problemas, que se pueden evitar asimilando las
técnicas administrativas y operativas del resto de la actividad empresarial.
 Hay que comprender que un puerto es, básicamente, una planta de montaje
industrial, y en él son aplicables todas las herramientas contables,
administrativas, operacionales, laborales y de seguridad de cualquier industria.
 El capitán de puerto tendrá la delicada e imaginativa tarea de eliminar
gradualmente de su puerto las prácticas y técnicas administrativas impuestas
inadecuadamente por los usos y costumbres, y animarse a incorporar todas
aquellas que redunden en una mayor productividad, provengan de donde
provengan.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La concertación
 La prensa
 Los costos portuarios
 El impacto económico
 El puerto es diferente
 Los empleados
 La corrupción
 La renuncia
Los empleados I
 Por lo general, los empleados que hay en una administración ingresaron a
ella en distintos gobiernos, la mayoría de las veces por recomendación
política, y rara vez tuvieron un sistema de carrera con promociones por
mérito y capacidad.
 El capitán de puerto puede encontrarse con un cuadro desalentador:
empleados que no han recibido ninguna capacitación a lo largo de años,
empleados cuyo trabajo efectivo se reduce a unas pocas horas y otros que
están sobrecargados, áreas superpobladas y otras con poco personal,
estructuras “informales” de mando que son difíciles de quebrar, desaliento y
falta de iniciativa generalizada en todo el personal, etc. etc.
 Habitualmente se tiende a menospreciar la capacidad de las estructuras
permanentes de los puertos y los capitanes suelen continuar con la tradición
de incorporar y apoyarse sólo recursos humanos nuevos.
 La otra alternativa es depender exclusivamente del personal existente.
47
Los empleados II
 Probablemente el equilibrio esté en un punto intermedio. Por un lado, es
necesario recurrir, en forma seleccionada, al apoyo de los cuadros
permanentes y, complementariamente, reforzar esta labor con asesores in
house o externos.
 Una buena estrategia es nombrar en forma provisoria al personal existente o
a aquellos que, debido a sus referencias, es razonable designar. Pero hasta
el personal menos eficiente puede ser rescatado y actualizado mediante
cursos de capacitación.
 En la práctica, descabezar una organización de este tipo renovando la
totalidad de los cuadros gerenciales puede ser muy riesgoso. Si esto es
necesario, hay que tener los recursos para crear una nueva organización y
eliminar la preexistente.
 Pero antes de tomar medidas al respecto, el capitán de puerto debe
responder a una disyuntiva: ¿está haciendo una gestión que requiere logros
inmediatos?; ¿o quiere hacer una reingeniería de la organización pensando
en los próximos 20 años? Por lo general, los empleados que hay en una
administración ingresaron a ella en distintos gobiernos, la mayoría de las
veces por recomendación política, y rara vez tuvieron un sistema de carrera
con promociones por mérito y capacidad.
48
Los empleados III
 Si se quieren logros inmediatos, quizás es conveniente intervenir la
organización, otorgando al capitán de puerto facultades extraordinarias, las
que le posibiliten hacer un cambio de fondo.
 Si se pretende reorganizar la estructura, cambiando su perfil y rescatando a
los elementos valiosos de la misma, esto constituye una acción de más
alcance que la primera y debe tenerse en cuenta que demandará tiempo y
esfuerzo. No se debe olvidar que los cuadros estables de una empresa del
Estado tienen a su favor la experiencia de haber trabajado muchos años en
la misma... y de haber visto pasar a muchos capitanes.
 Pero cualquiera sea el cambio a realizar, se requiere del capitán de puerto
mucha intuición, equilibrio, firmeza y esfuerzo personal.
 Una actitud que puede ser muy positiva es la de convocar a algunos de los
antecesores en el cargo y conformar un comité de consulta.
49
Los empleados IV
 Si se convoca a algunos de los que estuvieron en la función, especialmente
si son de distintas ideologías políticas, se puede introducir un elemento
novedoso de asesoramiento y de contención en un puerto. Además, como
efecto colateral, ejercerá un poder disuasivo sobre aquellos que quieren
aconsejar mal al capitán de puerto, que es un problema que se repite
sistemáticamente en todos los puertos.
 Valorizar, estimular, motivar al personal preexistente es una ardua tarea. La
oficina de recursos humanos deberá presentarle un informe sobre el estado
actual de los cuadros y sus aspiraciones y/o frustraciones. Pero en caso de
no poder contar con un estudio de este tipo, a veces bastará con preguntar a
los empleados si están haciendo un trabajo que les agrada. El capitán de
puerto encontrará que posiblemente nadie les hizo esta pregunta jamás.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La concertación
 La prensa
 Los costos portuarios
 El impacto económico
 El puerto es diferente
 Los empleados
 La corrupción
 La renuncia
La corrupción I
 Uno de los problemas que más afectará la posibilidad de una buena gestión
de parte del capitán de puerto es la problemática de la corrupción. En
muchos países, desarrollados o no, la existencia de prácticas de este tipo
altera cualquier proyecto de mejorar una institución, disminuye la posibilidad
de inversiones y además afecta significativamente la carrera de un profesional
que está dispuesto a asumir como servidor público.
 En este marco hay dos modalidades principales:
-
Los actos ilegales, realizados entre sectores económicos y empleados
públicos, para obtener un privilegio a cambio de dinero.
-
Los favores recíprocos, que son una zona gris, de difícil evaluación.
Estos muchas veces no implican un pago directo; son canjes de
cortesías y favores personales, que si bien, aparentemente no son
delitos, no dejan de tener rasgos de ilegalidad y no son éticamente
aceptables porque representan el usufructo de un cargo público con
fines personales
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La corrupción II
 En los países emergentes, se debe ser conciente que la vigencia de mecanismos de
corrupción es uno de los pilares del subdesarrollo. Los puertos, como cualquier otra
empresa, son seriamente afectados por la corrupción, limitando su progreso y, en
consecuencia, impidiendo el crecimiento económico del país.
 Este tema requiere que se le preste la debida atención y se cuente con respaldo
político para erradicar el problema de raíz: la solución no pasa exclusivamente por
condenar a los funcionarios corruptos de los países emergentes, sino también a los
corresponsables, que son los ejecutivos de algunas empresas privadas y públicas,
locales y extranjeras.
 Atacar la corrupción es el mejor negocio a largo plazo que puede hacer un capitán de
puerto. Aceptar prebendas de poder es un muy mal negocio a corto y largo plazo, ya
que puede invalidar no sólo la gestión de unos pocos años en el puerto, sino toda su
carrera profesional
53
La corrupción III
 Lo primero que debe efectuar un capitán de puerto que tiene principios
claros en materia de ética pública es dar señales claras dentro de su
organización y fuera de ella de las conductas que serán prohibidas. Es una
actitud preventiva, que seguramente le ahorrará muchos problemas
durante su gestión. Un paso inicial recomendable es la publicación de un
código de ética y la inclusión de cláusulas anticorrupción en los contratos.
 Cuando al capitán de puerto le ofrezcan un soborno, se enfrentará al
dilema de denunciarlo o no. Como en la mayoría de estos hechos no hay
testigos, son difíciles de probar.
 El capitán de puerto deberá contar con apoyo político y judicial para poder
desenmascarar, con pruebas fehacientes, a los corruptos.
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La corrupción IV
 Con respecto a la corrupción que se desarrolla a través de canjes de
favores personales, el camino a seguir es muy simple: comenzar la gestión
sin pedirlos. Una de las prácticas que se deben llevar adelante desde el
primer día de gestión es registrar la totalidad de indicios o propuestas de
actos de corrupción y de informarlos a su superior.
 Una de las formas prácticas de disminuir los índices de corrupción es a
través de una modernización de las técnicas normativas y de la
informatización de los trámites. Con un marco legal confuso y no
codificado se facilita la discrecionalidad en las decisiones de los
funcionarios. También al reducir la documentación física se eliminan en
gran parte los contactos personales en los trámites, minimizando las
posibilidades de corrupción.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
 La concertación
 La prensa
 Los costos portuarios
 El impacto económico
 El puerto es diferente
 Los empleados
 La corrupción
 La renuncia
La renuncia I
 Comprender que un cargo de naturaleza política carece de estabilidad,
mucho más en países emergentes, es el punto de partida para que el
capitán de puerto logre el equilibrio emocional necesario y para que esté
capacitado para efectuar importantes aportes a la comunidad.
 Una posible solicitud de renuncia al cargo suele ser una pesadilla para
algunos capitanes. Muchos suelen invertir demasiado tiempo y energía
para tratar de mantenerse en su puesto.
 Esto debilita en forma notoria la capacidad del capitán de puerto para
efectuar reales avances en su administración.
57
La renuncia II
 a aceptación de un cargo de liderazgo, como es la dirección de un puerto
público, debe ser considerada prioritariamente como una carga pública y
como una oportunidad de retribuir a la sociedad a la que se pertenece la
formación y oportunidades que le dio.
 El premio más importante a que debe aspirar el capitán de puerto debe ser el
reconocimiento de sus pares y de su sociedad por haber tenido un
desempeño profesional, ético y digno. Más allá de los aspectos morales,
desde el punto de vista profesional también redundará en una compensación
de tipo material, por cuanto después de una buena gestión el capitán de
puerto tendrá más oportunidades laborales.
 Aferrarse al cargo, sólo por el protagonismo que éste otorga, a cambio de
tener que dar concesiones a los sectores o a declinar sus principios puede ser
una nota mala no sólo para el capitán de puerto sino también para el gobierno
que lo designó, y además puede afectar toda su trayectoria futura.
58
La renuncia III

El capitán de puerto debe reflexionar que se encuentra en una fase de su
carrera profesional, la que tarde o temprano tendrá su fin, y debe estar
preparado para no sufrir un impacto emocional cuando deje el cargo.
 Pero la renuncia puede ser una herramienta o un final.
 Es una herramienta para usar como último recurso cuando, debido a presiones
externas, le ordenen tomar medidas inconvenientes para su puerto.
 La renuncia por disconformidad ante una presión debe ser meditada y muy
justificada, y el capitán de puerto debe estar preparado si se la aceptan.
 Lo fundamental es que la posibilidad de la renuncia no debe ser utilizada como
una amenaza. Este tipo de “extorsión velada” rara vez tiene éxito y por lo
general deteriora la relación con los superiores.
59
La renuncia IV
 Si presenta su renuncia, ésta debe ser fundamentada en forma escrita. A
partir de ese momento el capitán de puerto queda en un camino de no
retorno que sólo tiene dos salidas: o aceptan sus razones de lo que se
debe o no hacer y le piden que retire la renuncia, o las rechazan y aceptan
su renuncia.
 Lo óptimo es poder irse del cargo sin conflictos personales ni públicos. Una
renuncia por disensos profesionales es una cuestión honorable que permite
a las partes continuar en el futuro una relación cordial.
 Pero cualquiera sea la circunstancia de la renuncia, es una obligación
profesional y moral del capitán de puerto apoyar al nuevo funcionario que
ocupará su cargo y lograr una transición adecuada y beneficiosa para el
puerto. Irse “dando un portazo” es negativo tanto para las personas como
para las instituciones.
60
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