Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Ingeniería
Desarrollo organizacional
M. en C. Gerardo Ferrando Bravo
Contenido
Introducción
Supuestos básicos
Características
Concepto
Valores
Objetivos
Modelo cíclico
El proceso
Beneficios
El futuro
Reflexiones
Bibliografía
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Introducción
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Introducción
El desarrollo organizacional (DO) trata de las personas y las
organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de
cómo funcionan ambas
El desarrollo organizacional también trata del cambio
planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos
y las organizaciones funcionen mejor
Hace uso de los avances en la psicología, psicología social,
sociología, antropología, teoría de sistemas, comportamiento
organizacional, teoría de la organización y práctica de la
administración
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Introducción
Dos metas de los programas de DO:
Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la
organización total
Impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que
permitan que los miembros de la organización mejoren su
funcionamiento por sí mismos
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Introducción
Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos
a largo plazo
Un líder se enfrenta a una situación indeseable y trata de
cambiarla. El líder establece contacto con un profesional del
DO y juntos exploran si el desarrollo organizacional es
pertinente para la tarea que tienen entre manos
Si la respuesta es afirmativa, reclutan personas en la
organización para que les ayuden a diseñar y poner en práctica
el programa del cambio
Una característica importante del DO es difundir la
participación y el interés: incluir en el acto a tantas personas
como sea posible
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Introducción
Después se desarrolla un plan o una estrategia general, que
incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la
intención de lograr un resultado que haga que la organización
avance hacia las metas deseadas
El DO mejora la situación en donde los individuos, los equipos y
las organizaciones no están realizando todo su potencial
Una diferencia fundamental entre el desarrollo organizacional y
otros programas de mejoramiento de la organización es el papel
del consultor en DO y su relación con los clientes
Los consultores en DO establecen una relación de colaboración
de relativa igualdad con los miembros de la organización y juntos
identifican los problemas y las oportunidades y emprenden una
acción
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Introducción
El papel de los consultores en DO es estructurar las actividades
para ayudar a la organización a resolver sus propios problemas y
aprender a hacerlo por ella misma
Los consultores en DO son coaprendices, así como
colaboradores, a medida que ayudan a los miembros de la
organización a encontrar formas efectivas de trabajar problemas
Los consultores en DO no proporcionan soluciones a los
problemas, sino que sirven como facilitadores y asistentes, no
como consejeros expertos
Los consultores en DO enseñan a los clientes la forma de resolver
sus propios problemas
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Introducción
La meta es dejar preparados a los miembros de la organización
para resolver sus propios problemas
Este método de consultoría fomenta el crecimiento, el
aprendizaje y la delegación de la autoridad a todo lo largo del
sistema de la empresa. Todo ello enfocado a originar cambios
positivos y permanentes en las organizaciones
El DO es la aplicación sistemática de los conocimientos de las
ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y
de toda la organización) para la efectiva realización de un
cambio planeado
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Introducción
Sus objetivos son una mayor calidad de vida laboral,
productividad, adaptabilidad y eficacia
Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la
modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias,
estructuras y prácticas a fin de que la organización puede
adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos
tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el
entorno
El DO se hizo necesario debido a que muchos administradores
no reconocían que las organizaciones son sistemas que se
mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas
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Introducción
El objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la
organización para hacerla más sensible a los factores
humanos, más eficaz y más capaz del aprendizaje
organizacional y autorrenovación
El DO se basa en una orientación a los sistemas, modelos
causales y una serie de supuestos básicos
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Supuestos básicos del
DO
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Supuestos básicos
El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales
construye y determina su accionar
Estos supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y
la organización
En relación con los individuos, se considera que la gente
desea crecer y madurar, que los empleados tienen mucho para
ofrecer y que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo
(como energía y creatividad), y que la mayoría de ellos desean
que se les dé la oportunidad de contribuir (buscan y aprecian
que se les delegue responsabilidad)
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Supuestos básicos
En cuanto a los grupos, se tiene por supuesto que ellos y los
equipos son decisivos para el éxito organizacional, que ejercen
influencias muy poderosas en el comportamiento individual y
que los complejos roles por desempeñar en grupos requieren
del desarrollo de habilidades
En cuanto a la organización, se supone que los controles,
políticas y reglas excesivas son nocivos. El conflicto puede ser
funcional si se le canaliza adecuadamente y las metas
individuales y organizacionales pueden ser compatibles
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Características del DO
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Características
Los programas de DO se basan en valores
humanos, los cuales son certezas positivas acerca
del potencial y deseo de crecimiento de los
empleados
El mejor ambiente para ese crecimiento es aquel en
que se subraya la colaboración, la comunicación
abierta, la confianza interpersonal, el poder
compartido y la confrontación constructiva
Todos estos factores ofrecen una base de valores a
los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la
nueva organización sea sensible a las necesidades
humanas
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Características
En los programas de DO se hace uso de uno o más agentes de
cambio, cuya función es estimular, facilitar y coordinar el
cambio
El agente de cambio actúa como catalizador que activa el
cambio en el sistema, al tiempo que se mantiene un tanto
independiente de él
Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos,
por lo general son consultores de fuera de la empresa
Las ventajas de recurrir a agentes de cambio externos se basa
en que son más objetivos y poseen una experiencia muy
diversa
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Características
El DO enfatiza el proceso de resolución de problemas y
capacita al personal para identificar y resolver los más
importantes
Estos deben ser problemas reales enfrentados por el personal
en ese momento, en su trabajo, de forma tal que los temas
sean estimulantes y su resolución difícil
El método más común para mejorar las habilidades de
resolución de problemas consiste en hacer que los empleados
identifiquen problemas del sistema, reúnan datos sobre ellos,
emprendan acciones correctivas, evalúen sus progresos y
realicen ajustes permanentes
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Características
Este proceso cíclico de utilización de investigación para guiar
la acción, con lo cual se generan nuevos datos como base de
nuevas acciones, se denomina investigación para la acción
Al estudiar su proceso de resolución de problemas, mediante
la investigación para la acción, los empleados aprenden a
aprender de sus experiencias, para que en el futuro puedan
resolver por sí solos nuevos problemas
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Características
En el proceso de aprendizaje vivencial los participantes
aprenden mediante las experiencias, en condiciones de
capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan
en el trabajo. Los participantes discuten y analizan sus
experiencias inmediatas y aprenden de ellas
Este método tiende a producir más cambios de conducta
que la exclusiva exposición y discusión tradicional, en la
que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de
teorías y conceptos abstractos
La teoría impartida por medio de estos métodos
tradicionales es necesaria y deseable, pero los participantes
deben aprender a aplicarla a una situación real
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Características
La meta general del DO es crear organizaciones más
eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la
adaptación y la mejora continuos
El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de
que pueden ocurrir problemas en los niveles individual,
interpersonal, grupal, intergrupal u organizacional
Se desarrolla una estrategia general de DO con una o más
intervenciones, actividades estructuradas y diseñadas para
contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia
laboral
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Concepto de DO
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Concepto
Es un esfuerzo planeado que cubre a la institución,
administrado desde la alta dirección, que incrementa la
efectividad y la salud de la organización mediante la
intervención deliberada en sus procesos utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta. Richard Beckhard
El DO es un esfuerzo integrado de cambio planeado que
incluye a la organización como un todo
El DO es la medida de la eficiencia y efectivdad con la que un
directivo emplea los recursos para satisfacer a los clientes y
lograr las metas de la organización
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Valores del DO
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Valores
Respeto por la gente
Los individuos son considerados responsables, concientes e
interesados. Deberán ser tratados con dignidad y respeto
Confianza y apoyo
Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por
la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo
Igualdad de poder
Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y
el control jerárquicos
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Valores
Confrontación
Los problemas no deben esconderse. Deben ser confrontados
abiertamente
Participación
Si las personas afectadas por un cambio que se realice en la
organización participan en la discusión y toma de decisiones
relacionadas, estarán más comprometidas en poner en
práctica esas decisiones
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Objetivos del DO
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Objetivos
Desarrollar un sistema viable y capaz de auto
renovarse; es decir, que se pueda organizar de
varias formas de acuerdo con las tareas, la función
determina la forma. Se trata de evitar que las tareas
encajen en las estructuras ya establecidas
Alcanzar la óptima efectividad del sistema estable
(cuadro básico organizacional) y de los sistemas
temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio
de mecanismos de mejora continua (análisis del
trabajo y recursos)
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Objetivos
Avanzar hacia una gran colaboración y poca competencia
entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores
obstáculos para conformar organizaciones efectivas es la
cantidad de energía gastada en competencia inapropiada,
que no es útil para alcanzar las metas
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se
manejen. El directivo de una organización debe ver los
conflictos como inevitables y que deben ser atendidos.
Generalmente se gasta más energía tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos inevitables en una organización, que
resolverlos
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Objetivos
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de
información y no de las funciones organizacionales
Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse
hacia abajo en la organización, sino determinar cual es la
mejor fuente de información para trabajar sobre un problema
en particular, es ahí donde debe situarse la toma de decisiones
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Modelo cíclico del DO
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Modelo cíclico
Este modelo tiene un enfoque cíclico
Tiene siete pasos básicos que abarcan la identificación del
problema, la acción y la evaluación
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Modelo cíclico
Identificación de
problemas
Integración de datos
posteriores a la acción
Consulta al
especialista de DO
Integración de datos
y diagnóstico preliminar
Acción
Retroalimentación
Diagnóstico conjunto
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Modelo cíclico
Identificación del problema
Una persona clave en la organización observa que la empresa
tiene uno o más problemas que pueden ser solucionados por
un cambio organizacional
El problema pudiera involucrar movimiento de empleados,
deficiente comunicación, coordinación inefectiva, o carencia
de líderes de proyecto
Los esfuerzos de DO en detectar la problemática deben estar
apoyados por la alta dirección
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Modelo cíclico
Consulta con un especialista en DO
Algunas personas ya familiarizadas con los procesos de
cambio organizacional, comúnmente, son utilizados como
agentes de cambio
Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser
externo a la organización o un empleado de la empresa) y el
cliente del sistema se auxilian uno al otro
El agente de cambio debe lograr entender claramente a la
empresa. Ésto demanda la colaboración y apertura de cada
uno de los involucrados
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Modelo cíclico
Integración de datos y diagnóstico preliminar
Esta etapa usualmente es responsabilidad del agente de
cambio o consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de
recolectar información:
Entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios y
datos del desenvolvimiento organizacional
La más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico
comienzan con la observación, ésta es seguida por entrevistas
y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos
iniciales del diagnóstico
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Modelo cíclico
Retroalimentación
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados
Esta actividad se realiza en conjunto o por un grupo de trabajo
seleccionado, de manera que las personas clave involucradas
reciban la información
La retroalimentación está diseñada para ayudar a determinar
fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor esta trabajando para
proporcionar al cliente todos los datos relevantes y útiles
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Modelo cíclico
Diagnóstico
En este punto, un administrador o grupo discute la información
retroalimentada y decide si hay un problema real que necesita
resolverse
Este proceso junta los esfuerzos entre los afectados (Cliente) y
los especialistas en DO
El cliente debe de aceptar el diagnóstico, así como las
soluciones que habrán de ser implantadas
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Modelo cíclico
Acción
El consultor y el cliente, de común acuerdo en ir más allá,
convienen las acciones a realizar
Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el
hielo
La acción que deberá tomarse depende del problema, de la
cultura de la organización y del tiempo y gastos que habrán de
efectuarse
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Modelo cíclico
Integración de de datos después de la acción
Debido a que el DO es un proceso cíclico, también debe
efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas
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El proceso del DO
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El proceso
Kurt Lewin sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas:
Descongelar la antigua conducta o situación
Moverla a un nuevo nivel de conducta
Volver a congelar la conducta en el nuevo nivel
Edgar Schein agrega:
En la etapa 1: Descongelación, la falta de confirmación en una
conducta crea dolor e incomodidad, causa culpa y ansiedad, que a su
vez motiva a la persona a cambiar
En la etapa 2: Moverse, la persona atraviesa por una reestructuración
cognoscitiva
En la etapa 3: Volver a congelar, la tarea primordial es integrar las
nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona
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Beneficios del DO
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Beneficios
Cambio en toda la organización: incremento, tanto
en la motivación como en la calidad y productividad
Mayor satisfacción laboral, acompañada de un
mejoramiento ostensible del trabajo en equipo
Mejor resolución de conflictos, mayor compromiso
con los objetivos organizacionales, mayor
disposición al cambio, reducción de ausentismo,
menor rotación y creación de individuos y grupos de
aprendizaje
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Futuro del DO
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Futuro
El futuro del DO está relacionado con otras disciplinas.
Históricamente el DO ha sido un campo altamente
interdisciplinario y ecléctico
Se ha desarrollado a partir de la teoría, la investigación y la
práctica en psicología social, educación para adultos, desarrollo
comunitario, teoría general de sistemas, terapia familiar de grupo,
antropología, filosofía, psiquiatría, administración general, trabajo
social, administración de recursos humanos, política y otros
campos
Las técnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente
en la sociedad, sobre todo en el escenario estadounidense y
canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva
Zelanda y Latinoamérica. Ésto constituye un hecho altamente
positivo debido a que refleja el alto interés demostrado por sus
contribuciones
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Reflexiones sobre el DO
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Reflexiones
En las grandes corporaciones es común que grupos de
personas, de toda clase de disciplinas y ocupaciones, han
estado expuestas a un entrenamiento en DO, dando lugar con
ello a un incremento en sus potencialidades humanas y
organizativas
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Reflexiones
Creer que con sólo implantar algunas técnicas y herramientas
como el control estadístico por procesos, la metodología del
control de gestión, círculos de calidad y sistemas de medición,
entre otros, basta para lograr la excelencia y un óptimo nivel
en materia de calidad es un grave error que comúnmente
cometen una gran cantidad de empresas al descuidar al factor
primordial que son los seres humanos en sus
comportamientos psicológicos, sociológicos y antropológicos
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Reflexiones
Tomar una conciencia más clara de la naturaleza, tanto del ser
humano individual como de los grupos, es fundamental al
modificar paradigmas, gestionar el cambio, mejorar los
procesos, implantar la mejora continua como una disciplina de
trabajo, modificar comportamientos, motivar y dirigir al
personal por nuevas sendas de creatividad y servicio
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Bibliografía
- Lewicki. Desarrollo Organizacional. Editorial Limusa. 1994
- Grizar, Montufar. Desarrollo Organizacional. Editorial McGraw Hill. 1992
- Gordon, Judith R. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. 1997
- David R. Hampton. Administración. Mc. Graw Hill
- Stephen P. Robbins. Comportamiento organizacional. Prentice Hall
- Keith Davis/John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo.
Comportamiento organizacional, Mc. Graw Hill
- Judith R. Gordon. Comportamiento organizacional, Prentice Hall
- Koontz/O’donnell/Weihrich. Administración. Mc. Graw Hill
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Gerardo Ferrando, Universidad de Guadalajara, 22 mayo …