Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Ingeniería
Integración de equipos de trabajo,
trabajo en equipo y manejo de
juntas de trabajo
M. en C. Gerardo Ferrando Bravo
Contenido
Equipos de trabajo
Integración de equipos de trabajo
El trabajo en equipo, una disciplina que se puede aprender
Equipos de alto rendimiento
Desarrollo del talento colectivo
Manejo de juntas de trabajo
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Facultad de Ingeniería, UNAM
Equipos de trabajo
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Equipos de trabajo
• Equipo: Conjunto de personas que se necesitan
mutuamente para actuar, implica el aprovechamiento del
talento colectivo producido por cada individuo en su
interacción con los demás
• Grupo: Conjunto de personas sin considerar la tarea para
la que han formado un conjunto
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Equipos de trabajo
Requisito para que un grupo se convierta en un equipo
•
Los miembros reconocen que se necesitan unos a otros y
que sin colaboración es improbable llevar a cabo los
objetivos previstos. A esto se le llama sentido de
interdependencia
•
Tiene una identidad propia que lo define y le da la
coherencia que lo identifica como equipo
•
Tiene una interacción entre sus miembros. La
interdependencia se materializa por medio de la
interacción y ésta genera una identidad común que es el
motor del equipo
•
Cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le
complemente con el resto del equipo y para determinar el
resultado final por la interdependencia existente
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Equipos de trabajo
Definición de equipos de trabajo
Unidades compuestas por varias personas organizadas
para realizar una determinada tarea, relacionadas entre sí,
interactúan dentro del mismo equipo, reconocen que se
necesitan unas a otras, tienen identidad propia como
equipo y los roles de sus miembros se complementan
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Integración de equipos de trabajo
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Integración de equipos de trabajo
Asignación de cargos según las habilidades individuales
El directivo le debe a su organización el aprovechamiento de
la fuerza individual de cada uno de sus subalternos
Los puestos se cubren basándose en lo que cada persona es
capaz de realizar o, dicho de otra manera, en su fuerza
individual.
Al cubrir los cargos se exige competencia en una sola área
importante y no en una actividad dispersa en todos los
sectores
Al buscar un buen rendimiento y no sometimiento, los
directivos escogen a las personas por su capacidad y no por
sus gustos y antipatías personales
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Integración de equipos de trabajo
Normas para seleccionar a las personas adecuadas de acuerdo con
las necesidades del puesto
Asegurarse que la tarea esté bien delimitada
Promueva que cada cargo sea importante y exigente e implique un
desafío a las energías de cada persona
Considere que para activar las fuerzas hay que tolerar los defectos.
Descubra qué puede realizar una persona, antes de asignarla a un
cargo
Designar pensando en las cualidades y no en las limitaciones
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Integración de equipos de trabajo
Trabajador efectivo
¿Qué aporte requiere, de mi parte, para poder realizar?
Habilitar al jefe para que haga lo que tiene que hacer, brindándole
los productos del trabajo encomendado, contribuye a convertirlo en
una persona eficaz y al subalterno en un colaborador eficiente
El ejecutivo eficiente saca provecho de lo que es capáz de hacer,
sigue adelante y realiza, mientras los demás se lamentan por no
hacer nada
El ejecutivo eficiente se considera a sí mismo y considera a los
demás como oportunidades
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El trabajo en equipo, una disciplina que se
puede aprender
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El trabajo en equipo, una disciplina que se puede
aprender
El trabajo en equipo y la habilidad individual para trabajar
en grupo, son factores decisivos para la creciente
competitividad de las empresas
La conformación de equipos de trabajo facilita el hallazgo
de soluciones y la generación de planes de acción que
difícilmente puedan surgir del trabajo individual
Si pudieran establecerse indicadores para medir el grado de
efectividad de un equipo de trabajo, uno de los que recibiría
mayor ponderación sería el conflicto de ideas
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El trabajo en equipo, una disciplina que se puede
aprender
Los equipos deben aprender a explotar el trabajo de todos
sus miembros con la finalidad de lograr resultados más
agudos e inteligentes que los de un individuo
El cociente intelectual del equipo es potencialmente
superior al de los individuos
En este contexto cobra sentido cada uno de los dos
momentos del aprendizaje en equipo : el diálogo y la
discusión
La relación de un verdadero equipo requiere un pacto que
descansa sobre un compromiso compartido con ideas,
problemas, valores, metas y procesos de administración
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El trabajo en equipo, una disciplina que se puede
aprender
Estimulos y motivaciones
Son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo
Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la
realización de algo; acelerar una actividad, operación o
función
Las motivaciones de los miembros de un equipo son
similares a las individuales: el deseo de seguridad, el de
una oportunidad (económica) y el reconocimiento de los
méritos propios
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El trabajo en equipo, una disciplina que se puede
aprender
Sinergia
Es el concepto básico del trabajo en equipo
Este fenómeno permite la mayor unión de fuerzas en la
solución de cada problema. Por lo tanto, es la suma de
energías individuales que se multiplican
progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del
grupo
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El trabajo en equipo, una disciplina que se puede
aprender
Sinergia
Mientras que en el diálogo ocurre la presentación de
todos los puntos de vista posibles y la búsqueda de un
punto de vista nuevo y compartido, la discusión
conlleva la defensa de perspectivas particulares
El diálogo y la discusión convergen y fluyen de uno a
otro a través de un movimiento continuo en la vida de
un equipo
Un equipo efectivo debe desarrollar la capacidad de
analizar no sólo lo que ocurre "afuera", en el ámbito de
los negocios, sino también "adentro" del propio grupo
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Equipos de alto rendimiento
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Equipos de alto rendimiento
Las organizaciones utilizan equipos de alto rendimiento para
desarrollar las actividades y resolver problemas
Los grandes grupos de gente por lo general no pueden
desarrollar la cohesión y compromiso, ni la responsabilidad
mutua necesarios para lograr un alto desempeño
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Equipos de alto rendimiento
Capacidades
EAR
Experiencia
técnica
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Habilidades
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Equipos de alto rendimiento
Características de los equipos efectivos
Metas claras. Alientan a los individuos a cambiar la dirección de sus
preocupaciones personales por las metas del grupo y se
comprometen con ellas
Habilidades pertinentes. Los miembros tienen los conocimientos y
las habilidades técnicas necesarios para lograr las metas deseadas
y las características personales requeridas para alcanzar la
excelencia
Confianza mutua entre sus miembros. Creen en la integridad,
carácter y capacidad de cada integrante
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Equipos de alto rendimiento
Características de los equipos efectivos
Compromiso unificado. Los miembros muestran lealtad y gran dedicación y
hacen todo lo necesario para que su equipo salga adelante
Buena comunicación. Los miembros son capaces de transmitir mensajes
entre ellos en forma rápida y comprensible
Habilidades de negociación. Los equipos efectivos tienden a ser flexibles y
realizan ajustes constantes. Los problemas y las relaciones cambian
regularmente, por lo que se exige que sus miembros enfrenten y reconcilien
diferencias
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Equipos de alto rendimiento
Características de los equipos efectivos
Liderazgo apropiado. Los lideres efectivos motivan a un equipo a que los
siga en las situaciones difíciles, ayudan a poner en claro las metas,
demuestran que el cambio es posible e incrementan la confianza de los
integrantes en sí mismos apoyándolos a desarrollar su potencial al
máximo
Apoyo interno y externo. En lo inerno deben contar con una infraestructura
firme que apoye a los miembros y refuerce comportamientos que
conduzcan a altos niveles de desempeño. En lo externo, la gerencia debe
proporcionar los recursos necesarios para que la tarea se cumpla
Mayor alineamiento. Surge una dirección común, las energías individuales
se armonizan, hay menos desperdicio de energía
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Equipos de alto rendimiento
Ventajas de la utilización de los equipos
Aceleran las decisiones
Incrementan el desempeño
Obtienen niveles más altos de productividad
Logran un compromiso común hacia las metas
Crean espíritu de grupo, sus miembros esperan y exigen más de cada uno de
sus integrantes
Los equipos auto administrados liberan a los gerentes para que realicen
planeación estratégica
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Desarrollo del talento colectivo
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Desarrollo del talento colectivo
El trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y
el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía
Sus valores, actitudes e ideas constituyen una cultura para la
organización y el equipo de trabajo es el encargado de
plasmar en la organización dicha cultura
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Desarrollo del talento colectivo
Factores básicos para que los equipos sean altamente
eficientes
Valoración y Motivación
Es vital que cada miembro del grupo desempeñe una labor que
sea reconocida y valorada por los demás, pero también, esta
actividad debe ser satisfactoria para él mismo. Estas dos
características, valoración de los demás y autovaloración, se
convierten en el mejor factor motivacional de los individuos y
del equipo en general
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Desarrollo del talento colectivo
Factores básicos para que los equipos sean altamente
eficientes
Confianza y Empatía
Si bien los miembros no tienen que ser amigos íntimos, es
importante que entre ellos exista una buena relación de trabajo
y que cada uno confíe en el trabajo de los demás. Cada
miembro debe estar seguro de lo que hace y de lo que hacen los
demás, debe entender la importancia de su propio trabajo y de
la función general del grupo
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Desarrollo del talento colectivo
Factores básicos para que los equipos sean altamente
eficientes
Comunicación y Compromiso
Cada elemento de una organización tiene una función que se
mezcla con la de los demás, y la fusión de todas lleva a la
consecución de los objetivos empresariales
Al conformar un equipo de trabajo es necesario asegurarse que
existan suficientes canales de comunicación que permitan a
todos los miembros conocer los objetivos generales que guían
su trabajo, además de contar con el compromiso de cada
miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la
organización en general
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Un gran líder para un gran equipo
El líder es la persona encargada de dirigir un equipo y
colabora con todas las personas que tiene a su cargo
Vela porque sus colaboradores realicen bien su trabajo y
proporciona todo lo necesario para la consecución de las
metas y el éxito de los objetivos trazados
Su nivel de comunicación con el grupo de trabajo debe ser el
mejor
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Manejo de juntas de trabajo
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Manejo de juntas de trabajo
El dolor del ejecutivo
Usted lleva más de dos horas en una junta ¡qué forma de
perder el tiempo! De hecho no sabe porque está ahí,
preferiría estar trabajando en otras cosas. Ya está cerca la
hora de salida y no ha terminado algo que es más
importante. Seguramente llegará tarde a casa ese día. ¿Qué
explicación le dará a su hijo?, no lo podrá llevar al cine y le
vuelve a fallar ¿Le suena familiar?
En la mayoría de las organizaciones se llevan a cabo
demasiadas juntas y, para complicar el problema, son
ineficientes e ineficaces
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Manejo de juntas de trabajo
Juntas de trabajo necesarias
Frecuentemente la asistencia a las juntas es una experiencia
desagradable, poco productiva o frustrante, tanto para los
participantes como para los líderes
El empleo de juntas para la toma de decisiones es
potencialmente útil, aunque se realicen en exceso en algunas
organizaciones
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Manejo de juntas de trabajo
Ventajas
Se obtienen diversas opiniones
Proporcionan oportunidades de participación
Se comparte información importante y actualiza a los grupos
sobre la actividad de negocios
Inspiran y motivan a los asistentes
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Manejo de juntas de trabajo
Desventajas
Son un desperdicio de tiempo
Son costosas
Carecen de congruencia o progreso
Son una forma de evitar la responsabilidad de la persona
Desalientan la creatividad
Aumentan la tensión de los empleados que ya tienen exceso de
trabajo
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Manejo de juntas de trabajo
Las juntas no son un sustituto de la acción
Una junta exitosa debe llegar a alguna decisión, ya sea la solución
de un problema o bien tomar otra acción
La mejor manera de superar el problema de las juntas como
sustitutos de la acción consiste en llegar a una conclusión
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Manejo de juntas de trabajo
Considerar el costo
Las juntas pueden costar mucho dinero por el salario de los
asistentes
Una decisión en grupo puede tomar más tiempo que una decisión
ejecutiva
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Manejo de juntas de trabajo
Superar los altos costos de las juntas
Utilizar las juntas para manejar problemas cuya mejor solución es en grupo
Tener la iniciativa de tomar decisiones individuales cuando se esté en mejor
posición de hacerlo y cuando no es probable que la decisión enfrente
oposición
Desarrollarlas con eficiencia
El objetivo de la junta debe estar perfectamente claro
Utilice el orden del día o la agenda para identificar las prioridades de la
junta, su propósito, personas asistentes y preparación
Cubrir primero los puntos de al agenda referentes a proporcionar
información, debido a que requieren menos tiempo y, posteriormente, pasar
a la solución de problemas
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Manejo de juntas de trabajo
Vigilar y dirigir la junta
Recompense las aportaciones de los participantes
Reconozca y maneje el pensamiento colectivo para evitar el deseo
de los miembros por el consenso o la armonía en detrimento de
alcanzar la mejor decisión posible
Evite que el conflicto se torne destructivo
Evite un liderazgo demasiado centralizado. Las discusiones son
más eficaces cuando existe poca intervención del líder designado.
Es posible que el proceso de guiar y dirigir pase de una persona a
otra
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Manejo de juntas de trabajo
Factores que debemos evitar
Falta de agenda
No puntualidad
Ausencia de minutas
No están los que pueden tomar decisiones
Se presenta el síndrome micrófono
Al final no se concluye y/o no queda claro el seguimiento futuro
Seguimiento pobre a los temas vistos en reuniones posteriores
No se sabe quiénes asistirán
Horario fuera de tiempo laborable
Síndrome ping-pong, en una junta de diez ejecutivos hay dos
personas hablado de temas que sólo conciernen a dos
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Manejo de juntas de trabajo
Falta de preparación
Ejecutivos con lap-tops que están haciendo otras cosas
Mini juntas dentro de una junta
Pasividad o negativismo de algunos participantes
Recursos no adecuados, espacio, clima, visibilidad, etcétera
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Manejo de juntas de trabajo
Antes de la junta
1)Defina el objetivo de la reunión y resultados esperados al final
de la misma
2)Especifique:
Temas a tratar por orden de importancia
La información necesaria para tratar cada tema y quien(es)
son responsables de llevarla
Tiempo estimado por tema, indique los minutos u horas
necesarias
Siempre deje al final un espacio de tiempo para temas varios
Defina si el tema es Informativo, Discusión y/o Acción
Identifique los recursos necesarios: sala, cañón,
rota folios, etcétera.Calcule el costo de la reunión
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pantalla,
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Manejo de juntas de trabajo
Antes de la junta
3.-Seleccione
a
los
participantes:
necesarios
y
opcionales
4.-Defina el día, hora de inicio y término
5.-Revise la disponibilidad de los asistentes
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Mejores Prácticas
Algunos consejos
No utilice el teléfono celular durante las reuniones sólo en casos
de extrema urgencia tome o haga la llamada fuera del área de la
reunión
Recuerde que para juntas fuera de la oficina es necesario
considerar los tiempos de traslado antes y
después
de
la
reunión
Escuche activamente
Motive a que otros participen
No tenga mini juntas
Centre la discusión en hechos y no en emociones
Sea constructivo al encontrar soluciones
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Mejores Prácticas
Algunos consejos
Respete las ideas y opiniones de todos los participantes
Defina roles de los participantes
Reúnase solamente en horario de trabajo
Evite a toda costa programar juntas en viernes por la tarde
Evite las juntas a la hora de la comida
Enviar en la Convocatoria de Reunión la información necesaria
(anexos) para que sea analizada previamente por los participantes
M. en C. Gerardo Ferrando Bravo
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GRACIAS!!
M. en C. Gerardo Ferrando Bravo
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Gerardo Ferrando, Universidad de Guadalajara, 22 mayo …