SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
Federal – Mogul Corporation
Preparado : por José A. Exprua
Segmentación
“ES LA SUBDIVISIÓN DE UN
MERCADO HETEROGÉNEO EN
GRUPOS HOMOGÉNEOS, A LOS QUE
SE LES DESARROLLE UNA
ESTRATEGIA DE MERCADEO”
Preparado : por José A. Exprua
VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE
MERCADO
1.
UNA PERSPECTIVA DE
SEGMENTACIÓN CONDUCE A
UNA DEFINICIÓN MÁS PRECISA
DEL MERCADO EN TÉRMINOS DE
LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Preparado : por José A. Exprua
VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO
2. LA GERENCIA UNA VEZ QUE
ENTIENDE ESTAS NECESIDADES
DE LOS CONSUMIDORES SE
ENCUENTRA EN UNA MEJOR
SITUACIÓN PARA DIRIGIR LOS
PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA
Preparado : por José A. Exprua
VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO
3. UN PROGRAMA CONTINUO DE
SEGMENTACIÓN DE MERCADO
FORTALECE LAS CAPACIDADES
ADMINISTRATIVAS PARA
SATISFACER LAS DEMANDAS
CAMBIANTES DEL MERCADO
Preparado : por José A. Exprua
VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO
4. LA DIRECCIÓN SE ENCUENTRA EN
MEJOR POSICIÓN PARA EVALUAR
LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES
DE LA COMPETENCIA
5. LA SEGMENTACIÓN CONDUCE A
UNA ASIGNACIÓN DE RECURSOS
MÁS EFICIENTE
Preparado : por José A. Exprua
VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO
6. LA SEGMENTACIÓN CONDUCE A UN
ESTABLECIMIENTO MÁS PRECISO
DE LOS OBJETIVOS DEL MERCADO
7. LA SEGMENTACIÓN PROMUEVE LA
INVERSIÓN SELECTIVA EN
MERCADOS QUE POSEEN MAYORES
TASAS DE RETORNO
Preparado : por José A. Exprua
BASES PARA LA
SEGMENTACIÓN
DE MERCADO
Segmentación
por tipo de
usuario
Segmentación
Psicográfica
Estilos de vida
Segmentación
Geográfica y
Demográfica
Segmentación
por Beneficios
y Usos
Preparado : por José A. Exprua
Segmentación Demográfica y Geográfica
Clase Social
Nivel de Ingreso
Edad, Educación,
Ocupación, Género
Nivel de Gasto
Estado Civil
Ciclo de vida de
la familia
Uso del Tiempo
Perfil de un
consumidor
Tipo de habitación
Localización
Grupos de
Referencia
Mobilidad
Preparado : por José A. Exprua
Segmentación Sicográfica
Importancia
de la compra
Motivación
Perfil del
Propensión
a la
innovación
Consumidor
Percepción al
Riesgo
Actitudes
Ejecución
Social
Preparado : por José A. Exprua
Segmentación por Uso y Beneficios
Experiencial
Funcional
Simbólico
Usos y
Beneficios
Lealtad
No ususario
Nivel de Uso
Preparado : por José A. Exprua
Segmentación por tipo de usuario
Mobil Corporation
Cortesia de Mobil Corporation
Comprador
de precios
20%
Hogareños
21%
Verdaderos
Azules
16%
Generación
F3
27%
Guerreros
de la
carretera
16%
Guerreros
Calidad de producto
y de servicio
F3 (F, FF)
Gasolina y comida
rápida
Verdaderos Calidad de producto
Azules
y de servicio
Hogareños Conveniencia
Comprador Precio bajo
de precio
Preparado : por José A. Exprua
Segmentación por tipo de usuario
Mobil Corporation
Guerreros
Calidad de producto 16% Maneja 25 a 50 mil
Altos ingresos,
y de servicio
millas, compra premiun, edad media
comida, y emparedados
F3 (F, FF)
Gasolina y comida
rápida
27% Constantemente en
movimiento, bocadillos
quiere gas y C. rápida.
50% menor de
25 años, tanto
hombre y mujer
Verdaderos Calidad de producto 16% Marca y a veces leal a Hombre y mujer
Azules
y de servicio
la estación, gas premium con moderado
y paga de contado
ingreso
Hogareños Conveniencia
21% Usa cualquier gasolina
q´ esta localizada
convenientemente
Usualmente
mujeres con
nuños en el día
Comprador Precio bajo
de precio
20% No leales a marca o
estación, raremente
usa gas premium
Usualmente con
presupuesto
reducido
Preparado : por José A. Exprua
Mercado de mujeres inversionistas
Mujeres
Profesional
es
Mujeres
Maduras
Madres
Solteras
Segmento
Necesidades
Mujeres
Profesionales
Crecimiento +
alto q´ inflación
minimizar impuesto
Madres Solteras
Aumentar capital
con mínimo riesgo
Mujeres Maduras
Aumento del ingreso
actual minimizando
el riesgo
Preparado : por José A. Exprua
Perfil
segmento
Necesidades
Mujer
Profesional
Crecimiento + que
inflación, minimizar
impuestos
Demográficos
Edad
35-55
Ingreso >50000 86%
Trabajando
100%
Profesional
83%
Casada
56%
niños < 15 años 24%
Universidad
78%
Estilo de Vida
Actitud
Seguro en sí misma
Intereses
Deporte y lectura
Entretenimiento Conciertos
Valor clave
Individualista
Uso
Experiencia
Alguna o amplia
Riesgo
Moderada/ alta
Valor neto
Variable
Con hijos
soltera
Aumentar capital
con mínimo
riesgo
Mujer
madura
Aumento del
ingreso actual con
mínimo riesgo
35-55
3%
43%
9%
13%
83%
23%
55-75
63%
17%
13%
35%
5%
17%
Preocupada
Familia
Peliculas
Cooperativo
Conservador
Descanso
Televisión
Tradicional
Ninguna/limitada
Baja
Fijo
Moderada
Moderada
Fijo
Preparado : por José A. Exprua
Perfil
segmento
Necesidades
Mujer
Profesional
Crecimiento + que
inflación, minimizar
impuestos
Producto Portafolio
Acciones,
Fondos Mutuos,
acciones de alto crecimiento,
bonos 0municipales
Precio - Comisiones y tarifa
Tarifa normal y no comisiones
Tarifa normal y comisiones
Comunicación (Copy y medio)
Career Women
Economia y negocios
Family Circle
Buen Hogar
Canales
Seminarios Almuerzo cerca
del Trabajo
Seminario en las escuelas
locales
Visita o reuniones en la casa
Con hijos
soltera
Aumentar capital
con mínimo
riesgo
Mujer
madura
Aumento del
ingreso actual con
mínimo riesgo
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
Preparado : por José A. Exprua
Plan de Venta para cada Segmento
Opción A
Opción B
Opción A
Como vencer la inflación
y los altos impuestos
Inversiones seguras que
pagan benos ingresos
Beneficios Claves
-Aumento del capital
Programa de ayuda para
mujeres con problemas de
dinero
Beneficios Claves
-Aumento del capital
-Minimizar impuestos
-Seguridad
-Seguridad
Productos
Acciones de alto crecimiento
Productos
Acciones de alto crecimiento
Productos
Acc. q´ pagan + dividendos
Bonos Municipales}
Blue . Chip (Acciones)
Bonos de alta rentabilidad
Fondos de alto crecimiento
Fondos mutuos de alto crec.
Acciones de servicio público
Beneficios Claves
-Ingreso
Preparado : por José A. Exprua
Objetivos básicos de la
segmentación

Entregar beneficios enfocados y
Innovar

Hacer una estrategia para clientes
claves

Identificar el mercado meta para buscar
la satisfacción y sus ventas repetitivas
1. Posicionamiento y Reposicionamiento

Encontrar una idea central para el negocio que
encuentre las demandas del consumidor y que haga
dinero
2. Reconocimiento de los Cambios Externos

Detectar patrones complejos en el mundo para poner
el negocio a la ofensiva.
3. Guiando el Sistema Social

Reunir a las personas correctas con los
comportamientos y con la información adecuada
para tomar mejores y rápidas decisiones para
alcanzar los resultados deseados.
4. Juzgar a las Personas

Medir a las personas en base a sus acciones,
desiciones y comportamientos, combinándolos a lo
no negociable del trabajo.
5. Moldeando un Equipo

Obtener lideres altamente competentes con alto
autoestima para coordinar eficientemente.
6. Fijando Metas

Determinar metas que balanceen el negocio con lo
que puede llegar a ser con lo que realmente es.
7. Fijando Prioridades

Definir el camino alineando los recursos, acciones y
la energía para lograr las metas establecidas
8. Manejar Fuerzas fuera del Mercado

Anticipar y responder a las presiones sociales que
estan fuera del control pero que afectan al negocio.
La Estrategia es Parte de Todo un Sistema
Estrategia
•Segmentación de
los clientes
•Posicionamiento
estratégico (en el
Triángulo)
Estructura
Organizacional
•Asignación de
responsabilidades
y autoridades
•Misión
Procesos de
Negocios
•Actividades que
atraviezan
organizaciones,
unidades, divisiones,
departamentos, etc.,
y que necesitan una
coordinación
horizontal
Desempeño
•Indicadores
de
desempeño
(por ejemplo:
el Balanced
Scorecard)
Cultura
Fuente: “The Delta Project” – Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II.
¿Cómo crear valor en una empresa?

Aumentando las ventas manteniendo constante o
disminuyendo los gastos.
La Aritmética de los Negocios
Ventas
_________________
Activos + Gastos
=
Magnitud de las Utilidades
La Aritmética de los Negocios

La ecuación ilustra que en una organización, solamente hay
tres partes móviles: ingresos o ventas, gastos y activos.

La rentabilidad de la organización aumenta en la medida en
que incrementemos nuestros ingresos o ventas, o bajemos
gastos y activos.

Cuando usted se enfoca en controlar gastos y activos,
usted está realizando Gerencia del Denominador
(“Denominator Management”).

Cuando usted se enfoca en incrementar ventas o ingresos,
usted está realizando Gerencia del Numerador (“Numerator
Management”).
La Aritmética de los Negocios

La evidencia muestra que las empresas hoy en día tienen que
enfocarse tanto en la Gerencia del Denominador como en la
Gerencia del Numerador:
– Las empresas tienen que tener un control absoluto (perfecto)
de sus gastos y activos (Gerencia del Denominador).
– Y para el éxito a largo plazo, las empresas necesitan una
fuerte Gerencia del Numerador (incremento en ventas o
ingresos). Las empresas requieren de una estrategia
innovadora que les permita atraer a nuevos clientes (no
consumidores) y a poder hacer más negocio con los clientes
existentes.
Teorías de Innovación
Entorno

Nuestro éxito es afectado por
nuestro entorno.

Vivimos en un mundo
cambiante.

El cambio es veloz, y no espera
a nadie.

El que se queda estático
desaparece, pierde o muere.
Ritmo de Penetración de Ciertas Tecnologías

La mayoría de las nuevas tecnologías típicamente requieren muchos años
para convertirse en el estándar.

Como puede observarse en la gráfica anterior (slide anterior), el número
de años que tomó a las siguientes tecnologías el alcanzar el 25% de
penetración de los hogares y/o usuarios de los EE.UU. es el siguiente:
Automóviles
=
56 años
Electricidad
=
45 años
Telefonía Fija
=
36 años
Horno Microondas =
31 años
Televisión
=
26 años
Internet
=
23 años
Telefonía Celular
=
14 años
Fuente: Rich Kaplan, Microsoft
Ritmo de Penetración de Ciertas Tecnologías
Electricidad
(1873)
Televisió
Televisión
(1926)
Radio
(1905)
VCR
(1952)
Telefoní
Telefonía
100
Fija
(1876)
90
Automó
Automóviles
80
(1886)
Penetración de Usuarios (Hogares)
Hogares)
Penetració
Horno
Microondas
(1953)
PCs
(1975)
Telefoní
Telefonía
Celular
(1983)
Internet
(1975)
70
60
50
40
30
20
10
0
1
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
No. de Años Desde su Invenció
Invención
Fuente: Rich Kaplan, Microsoft
Convergencia

Este cambio se acelera aún más con la convergencia
de productos y servicios.

Convergencia es el arte de combinar, juntar o
conectar productos existentes de diferentes
industrias, para crear un mejor producto o agregar
nuevas funciones.
– Productos tecnológicos y no tecnológicos.
– Servicios.
Convergencia

La convergencia de productos ahora
occure a la velocidad de la luz.
TV + PC
Video + Teléfono
Los consumidores están buscando
soluciones todo en uno para ayudar a
simplificar sus vidas. Esto es evidente en
productos como equipos de oficina
multifunción (impresora, facsimile y
fotocopiadoras).
Equipo de Oficina Multifunción
¿Cómo la Convergencia Representa una Amenaza para las Telefónicas?
¿Cómo la Convergencia Representa una Oportunidad para las Telefónicas?
Efectivo
T./Crédito
T./Débito
Cambie los Incentivos
Medicina Regular
Medicina Confite
Confite Regular
Patches de Nicotina
Goma de Mascar
Goma de mascar
mejorada con
nicotina, con la idea
de ayudar a dejar de
fumar
Pasta de Dientes
Goma de Mascar que
Limpia los Dientes
Goma de Mascar
Convergencia

La convergencia nos indica que los clientes están
buscando la simplificación de sus vidas.

Repito, SIMPLIFICACIÓN DE SUS VIDAS.

Además de simplificación, los clientes exigen
RAPIDEZ.

Para entender esto, estudiemos un poco qué es la
innovación.
Innovación

Innovación es el proceso de crear y entregar
nuevo valor a los clientes del mercado.

Para que la innovación sea viable, ésta debe ser
accesible y debe proveer una rentabilidad
sostenible para la organización.

Cada día es más aparente que nuestra economía
emergente provee amplias oportunidades para la
innovación basada en la experiencia del cliente.

El consumidor es quien toma relevancia en el
mundo de hoy.
Las Cinco Disciplinas de la Innovación

Conocer las necesidades de los clientes: trabajo a
realizarse.

Creación de valor: crear valor a los clientes rápido.

Campeones de la innovación: necesarios para guiar el
proceso de creación de valor.

Equipos de innovación: hay que utilizar un enfoque de
innovación multidisciplinario y basado en el trabajo en
equipo.

Alineación organizacional: hay que alinear al equipo y a
toda la organización para poder producir innovaciones de
alto valor.
Productos / Servicios
Las Dimensiones de la Innovación
Fuente: “Fast Innovation” – Michael George y Kimberly Watson-Hemphill.
Las Dimensiones de la Innovación
P
Productos / Servicios
Desarrollo
M
de productos y servicios nuevos.
Definición
de Mercados
Nuevos Productos
servicios anexos a productos existentes; expansión
geográfica; expansión hacia nuevos mercados, etc.

Cambio del modelo de negocios existente.
Productos
Procesos y Modelos de Negocios
Productos
N
Productos
Productos
Añadir
Fuente: “Fast Innovation” – Michael George y Kimberly Watson-Hemphill.
Teoría de Trabajo a Realizarse (Distorsiones)
Segmentación
basada en los
atributos de los
productos
Idea
Naciente
Trabajo a
Realizarse:
¿Qué es lo que los
clientes están
tratando de hacer
en sus vidas?
Segmentación basada en
los atributos del cliente
(nivel socioeconomico,
edad, sexo)
Fuente: “The Innovator’s Solution” – Clayton Christensen.
Teoría de Trabajo a Realizarse (Job to be Done)

Todo esto conlleva a la posibilidad de cometer dos tipos de errores:
– Ofrecer más de lo que necesita el cliente.
– Ofrecer a todos los clientes lo mismo (“one size fits all”). Es decir,
sin segmentar el mercado y tratar a todos por igual.
¿COMO DESCOMODITIZAR UN COMMODITY?
El grano de Cacao
es un commodity
De grano a
M&M
No esta personalizado por lo que solo es una
semi-descomoditizacion
Tipos de Clientes y Fuerzas de No Mercado
Clientes Sobre-Atendidos
Clientes Desatendidos
Signos de que empresas están
introduciendo disrupciones en
rangos bajos del mercado,
desplazamientos, o acercándose
más a los clientes
Signos de que empresas
están introduciendo
innovaciones sustentadas
en rangos altos del mercado
Signos de Cambio:
¿Existen signos de que
alguien se está
capitalizando
de oportunidades
para realizar un cambio?
No Consumidores
Signos de que empresas
están introduciendo
innovaciones disruptivas
en mercados nuevos
Fuerzas de “No Mercado”
Signos de que ciertos
jugadores fuera del mercado
están tomando acción para
incrementar o reducir
las barreras para la innovación
Implementación del
Proyecto Delta
Seis Pasos Para la Implementación del Proyecto Delta
Análisis de Propuestas
de Valor
Consolidación
del Sistema
Solución
Integral al
Cliente
Posicionamiento Estratégico
1
3
6
4
Misión
D
2
5
Mejor Producto
C
Reto
E
Objetivos
Métricas
Agenda Estratégica
Propuesta de Valor
Enfoque
–Clientes
–Productos
–Servicios
–Canales
–Usuarios Finales
–Complementores
–Competencias
B
F
Elementos
-Experiencias
-Sistema de entrega de
valor
-Valor obtenido por el
cliente
Lineamientos Estratégicos,
Agendas de Desarrollo,
y Planes de Acción
A
Segmentación de
los Clientes
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Seis Pasos para la Implementación del
Proyecto Delta

Paso No. 1 - Segmentación de clientes.

Paso No. 2 - Propuesta de valor por cada segmento de clientes
definido.

Paso No. 3 - Posicionamiento estratégico en el Triángulo de
cada segmento de clientes definido.

Paso No. 4 - Análisis y evaluación de las propuestas de valor
(habilidades críticas, productos, servicios, canales, y
complementadores).

Paso No. 5 – Definición de la misión de la empresa.

Paso No. 6 – Confección de la agenda estratégica
Paso # 1 - Segmentación de
los Clientes:
Un elemento crítico para obtener
crecimiento y rentabilidad
Razones para la
Segmentación de los Clientes:

Hay que tratar a cada cliente diferente.

Los clientes son diferentes en muchas maneras:
–
–
–
–
Necesidades.
Capacidades.
Economías de negocios y estrategias empresariales.
Deseo de establecer una relación de negocios con uno (actitudes).
MUY IMPORTANTE.
– Patrones de compra.
– Características demográficas: tamaño, rentabilidad, participación
de mercados, cobertura geográfica, etc.
¿Quién es Su Mejor Cliente?




El que recibe el mayor valor agregado posible.
El que tiene la actitud más positiva hacia uno.
El que usted puede servir más efectivamente.
Al que usted en conjunto puede definir una
propuesta de valor única, sostenible, y
diferenciada.
En resumen, su mejor cliente es el que más
necesita de usted.
Empresa/División:
Segmentación de Clientes
Segmento
Descripción / Necesidades del Segmento
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Paso # 2 – Definición de la
Propuesta de Valor por
Segmento:
¿Qué le estamos ofreciendo al
cliente o a cada segmento de
clientes?
Segmento:
Propuesta de Valor
Dimensión
Productos
Servicios
Descripción
Actual:
Futuro:
Actual:
Futuro:
Clientes
Usuarios finales
Canales
Actual:
Futuro:
Complementadores
Actual:
Futuro:
Habilidades críticas
Actual:
Futuro:
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Segmento:
Propuesta de Valor
Set de experiencias
que vamos a
proveer al cliente
Set de sistemas
de entrega que
vamos a requerir
para cumplir con
esas
experiencias
Apropiación del
valor (¿Qué es lo
que el cliente de
este segmento
valora?)
Aquí se detallan las experiencias que vamos a proveer a
ese segmento de mercado. Por ejemplo: Starbucks
(provee una experiencia de ambiente tecnológico y juvenil)
Aquí se detallan aquellos sistemas internos que tenemos
que tener o desarrollar para poder cumplir o proveer la
experiencia al segmento. Por ejemplo: Starbucks
(personal capacitado, tecnología)
Aquí indicamos lo que el cliente mas aprecia en este
segmento. Por ejemplo: bajo precio, disponibilidad,
accesibilidad, asesoria, etc
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Paso # 3 – Posicionamiento
Estratégico en el Triángulo:
Posicionar a cada segmento de
clientes en el Triángulo de
acuerdo a nueva propuesta de
valor por segmento.
Paso # 4 – Análisis y
Evaluación de las
Propuestas de Valor.
Habilidades críticas, productos,
servicios, canales, y
complementadores.
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Empresa/División:
Tabla de Habilidades Críticas por Segmento
Habilidad Crítica
Segmento
Importancia
¿Se Tiene?
Dificultad
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Empresa/División:
Tabla de Habilidades Críticas en General
Habilidad Crítica
Posicionamiento
Estratégico
Importancia
¿Se Tiene?
Dificultad
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Portafolio de Productos a Desarrollar
PRODUCTOS
Segmento
Oferta
Canales a Desarrollar
Canales
Segmento
Oferta
Propuestas de Valor por Complementador
COMPLEMEN
TADOR
Segmento
Propuesta de Valor
Paso # 5 – Definición de la
Misión de la Empresa:
 La misión describe verbalmente los retos implícitos en las
posiciones estratégicas reflejadas en el triángulo y en las
propuestas de valor definidas para cada segmento. Por lo
general, comienza exponiendo claramente el reto o los retos que
nos hemos expuesto.
 La misión es articulada principalmente por el ejecutivo más
importante de la organización.
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Paso # 6 – Confección de la
Agenda Estratégica:
Pasos:
 6.1.: Definición de los lineamientos estratégicos de la empresa.
 6.2.: Elaboración de la agenda de desarrollo y los planes de
acción para cada lineamiento estratégico de la empresa.
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Redefinición de la
Fuerza de Ventas
En la Mayoría de las Empresas, la Función de
Ventas Está Todavía Organizada en Tres
Grupos:

Cuentas geográficas pequeñas.

Cuentas grandes.

Cuentas nacionales.
Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.
Existe un Cambio a Cada Nivel

Gama de productos más amplia.

Complejidad de los productos.

Competencia es intensa.

Convergencia.

Una base de clientes más demandante.
Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.
Transaccional vs. Consultativa
Transaccional
Consultativa
 Cliente sabe lo que
quiere
 Cliente necesita y
desea ayuda
 Productos
estándares
 Productos hechos
a la medida
 El precio es lo que
más importa
 Los beneficios es
lo que importa
 Fuerzas de ventas
da poco valor
agregado
 Fuerza de ventas
crea bastante valor
agregado
Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.
la mayoría de los clientes
estaban en el medio
… muy pocos
eran
transaccionales
Transaccional
… otros muy
pocos querían
más asesoría
Consultativo
Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.
… hoy en día muchas
más buscan
transacciones fáciles
y baratas
… y muchas más
desean asesoría y
soluciones hechas a la
medida
la mayoría de los
clientes ha migrado
del medio
Transaccional
Consultativo
Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.
El Punto de Peligro
La mayoría de las fuerzas
de ventas están aquí
 Muy costosa para
triunfar en una relación
transaccional
 Con pocos recursos y
con personal no calificado,
lo que le impide triunfar en
una relación consultativa
Transaccional
Consultativa
Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” by Neil Rackham.
Es por ello que concluimos que le
segmentación de la fuerza de ventas
basada sólo en el tamaño de los
clientes ya no es un modelo
suficiente.
Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.
Creación de Valor
VALOR = BENEFICIOS
menos COSTOS
Esta ecuación es útil ya que nos sugiere que hay dos
formas en las que las fuerzas de ventas crean valor:
 En el primer caso, usted puede tener una fuerza
de ventas que puede crear nuevos beneficios
para los clientes; beneficios que hoy en día no
entregan sus productos y servicios.
 En el segundo caso, si su fuerza de ventas no
puede crear valor al incrementar beneficios,
entonces la única forma de crear valor es que
sus costos bajen.
Fuente: “Sales Innovation” por Neil Rackham.
Creación de Valor
Clientes de Valor Estratégico
[aprovechan las competencias
de los suplidores y del sistema]
Clientes de Valor Extrínsico
[compran de acuerdo a un valor que va más
allá del valor del producto]
INCREMENTA
BENEFICIOS
REDUCE
COSTOS
Crea extraordinario
valor para los
clientes más
importantes
Crea valor a
través de
esfuerzo de
ventas
Disminuye
el costo y
esfuerzo de
adquisición
Clientes de Valor Intrínsico
[compran de acuerdo al valor del producto]
Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.
Hay Que Invertir Igual Que El Cliente
DESPERDICIO
Dando demasiados
recursos
Inversión
por el
Suplidor
BALANCE
Nivel de inversión
recíproca
RIESGO
Vulnerabilidad
competitiva
Inversión por el Cliente
Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.
Inversión Debe Añadir Valor al Esfuerzo de Ventas
Venta
Estratégica
DESPERDICIO
Dando demasiados
recursos
Venta
Consultativa
Inversión
por el
Suplidor
Crea
extraordinario
valor
Crea nuevo
valor
Baja costos
RIESGO
Venta
Transaccional
Vulnerabilidad
competitiva
Inversión por el Cliente
Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.
Comentarios de Cierre:

En el centro de la estrategia se encuentra el cliente.

Usted no va a ganar venciendo a la competencia; usted va a
ganar al lograr una interrelación (“bonding”) con el cliente.

Estrategia no es acerca de guerra; es acerca de amor.

Una mentalidad centrada en el producto es muy limitada;
abra su mente, e incluya a los clientes, a los suplidores, y a
los complementadores. Los indicadores de desempeño no
sólo deben contemplar aspectos de producto, sino que
también aspectos de los clientes y de los sistemas.

No juegue el partido sólo; apóyese en la empresa extendida
(“the extended enterprise”).
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Comentarios de Cierre:

No trate a cada cliente igual; no commoditice a sus clientes.

Los commodities sólo existen en la mente de los ineptos.

Trate de entender a su cliente profundamente. La estrategia
se logra poco a poco, un cliente a la vez.

Las bases de la estrategia son:
– La segmentación de los clientes y la propuesta de valor.
– Las competencias de la firma.

Al cliente que quiere productos, le ofrecemos productos. Y el
clientes que quiere soluciones, le ofrecemos soluciones.
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Comentarios de Cierre:

Ventas es muy importante como para ser delegada a los
vendedores. El CEO de la empresa es el responsable de la
Ventas.

Si pretendemos cambiar el curso actual del negocio,
tenemos que experimentar; tenemos que innovar, y no
importa que nos equivoquemos (siempre y cuando
aprendamos de los errores).

No es lo mismo creación de la estrategia que
implementación de la estrategia.
Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.
Segmentación de Mercadeo
Manejo de cuentas Grandes
Federal – Mogul Corparation
Preparado: Dr. José A. Exprua
Resumen de los conceptos Básicos para el manejo estratégico de
cuentas grandes
Entender el ciclo de actividades y
la cadena de valor de la organización
Producir
Valor
Cadena del Valor de la Organización
Entender el
Sistema de
Negocios
Compras
Relacionadas
con proveedores
Logística
orientada hacia
adentro
Mantenimiento
de inventario
Manejos de
materiales
Adquisición
Integración
Materias Primas
Capacidades
Unificación
Productos de Piezas
Montaje
Investigación
y Desarrollo
Operaciones
Fuente
Sofisticación
Patentes
Diseño
Tecnología de
Productos y
Procesos
Integración
Inventario
Almacenamiento
Transporte
Costo/Valor percibido
Logística
Distribución
Mercadeo
Valor
entregado
Mezcla de
Mercadeo
Fuerza de
Ventas
Gerencia de la
Marca
Servicio
Garantía
Rapidez
Empatía
Cautivo/
independiente
Concentrarnos en el taller
Entregar
valor
al menor
costo de
entrega
(Análisis de la Industria)
El Sistema de Negocios para la Industria Brasileña
del Pollo
• Definir región o pais de análisis
• Identificar competidores en los mercados metas
• Diagnóstico utilizando 5 fuerzas competitvas de Porter
• Implicaciones
3
Produccion de
Huevos
Entender el ciclo de actividades y
la cadena de valor del cliente.
Incubacion
Productos
Veterinarios/
Servicios
Granaja de
Pollos
Industrializacion
Agentes
Mayoristas
Minoristas
Ciclo de Actividades del Producto de carne de
cerdo
Mercado
Enfermedades
Raciones
Matadero
Engorde
Venta
Exportaciones
Monitoreo
Alimentación
mantenimiento
cerditos
Compra
Alimento
©Market Edge, 2000
Preparado: Jose A. Exprua
Pobre condición y
genética:
cerditos mueren
• Identificar las principales
actividades del proceso con
el objetivo
• Bajar el costo de entrega
• Agregar valor
• Buscar sinergias
Pobre condiciones
ambientales:
menos cerditos
Cerditos
Alimentación y
mantenimiemto
Matadero
Proceso
Cerdas en
cinta
Infertilidad
y genética
Entregar
Valor
El Sistema de Empresas para la Industria Brasileña del Pollo
Puede Definirse con los Siguientes Negocios.
3
Produccion de
Huevos
Incubacion
Productos
Veterinarios/
Servicios
Raciones
Granaja de
Pollos
Industrializacion
Matadero
Agentes
Mayoristas
Exportaciones
Minoristas
Cadena de Valor
A d
c e
t
I s
v o
I p
d o
a r
d t
e e
s
Infraestructura
Recursos Humanos
Adquisiciones
Sistema de información Tecnología
Logística
Compras
Adquisiciones
Operaciones
Distribución
Mercadeo y
Ventas
Actividades Primarias
©Market Edge, 2000
Servicio
Cadena del Valor de la Organización
Buscar fuentes de diferenciación
•Capacid. Ráp de
entrega
•Cero errores en el
proceso
•Reducir daños
Adquisición
Investigación
y Desarrollo
Operaciones
•Productos únicos.
•Cero defectos
•Capac. Resp. al
cambio de diseños
Logística
Distribución
•Alta calidad
•Cobertura
•Rapidez
•Empatía
Mercadeo y
Ventas
Servicio
•Vendedores
motivados por el cliente
•Cobertura
•Capacitados
•Polític de crédito
•Relaciones inter personales
Identificar las actividades críticas y su interacciones
para crear valor a la empresa y los clientes
Compras
Relacionadas
con proveedores
Logística
orientada hacia
adentro
Mantenimiento
de inventario
Manejos de
materiales
Adquisición
Integración
Materias
Primas
Capacidades
Unificación
Productos de
Piezas
Montaje
Investigación
y Desarrollo
Fuente
Sofisticación
Patentes
Diseño
Tecnología de
Productos y
Procesos
Operaciones
Valor
entregado
Mezcla de
Mercadeo
Fuerza de
Ventas
Gerencia de la
Marca
Logística
Distribución
Mercadeo y
Ventas
Integración
Inventario
Almacenamiento
Transporte
Costo/Valor
percibido
Servicio
Garantía
Rapidez
Empatía
Cautivo/
independiente
Cadena de valor para una empresa de
carne de cerdo
Hendrix Voeders B.V. SIAC permite monitoriar y ajustar la cadena de valor
de Hendrix maximizando la rentabilidad del productor.
Sistema de información
Compras
y Capital
RH
Proceso
Operacion
es
Logística
matadero
Logística
Venta
Variables
Raza
Nutrientes
Genetica Medicina
Espacios
Temperatura Cortes
Sust. de leche Movimientos
Enfermedades
Patrones de alimentación
©Market Edge, 2000
Destace
Empaque
Rentabilidad
Refrigeración Precio
Futuros
Cadena del Valor
Identificar actividades que sean tecnológicas y estratégicamente
distintas
Aislar actividades que:
Representen
un significativo % de los costos de Operación
Tenga una Conducta de costos diferentes
Sean Realizadas por los competidores en formas distintas
Tengan un alto potencial para crear diferenciación
Crean valor para nuestros clientes
Asignar costos, ingresos y activos a cada actividad
Entendiendo el Ciclo de Actividades del
Cliente
El proceso consiste en mapear paso por paso todas las actividades
experimentadas por el cliente durante el servicio y o la compra
Pre - compra
Después de la
compra
Cliente
Compra
Logística de entrega
Vea en profundidad como cada actividad están interrelacionadas,
cuáles son las actividades e interrelaciones que crean una
experiencia única (valor al cliente)
©Market Edge, 2000
Ciclo de Actividades del Producto de carne de
cerdo
Mercado
Enfermedades
Monitoreo
Alimentación
mantenimiento
cerditos
Compra
Alimento
Pobre condición y
genética:
cerditos mueren
©Market Edge, 2000
Engorde
Venta
• Identificar las principales
actividades del proceso con
el objetivo
• Bajar el costo de entrega
• Agregar valor
• Buscar sinergias
Pobre condiciones
ambientales:
menos cerditos
Cerditos
Alimentación y
mantenimiemto
Matadero
Proceso
Cerdas en
cinta
Infertilidad
y genética
Resumen de los conceptos Básicos para el manejo estratégico de
cuentas grandes
Entender el ciclo de actividades y
la cadena de valor de la organización
Producir
Valor
Cadena del Valor de la Organización
Entender el
Sistema de
Negocios
Compras
Relacionadas
con proveedores
Logística
orientada hacia
adentro
Mantenimiento
de inventario
Manejos de
materiales
Adquisición
Integración
Materias Primas
Capacidades
Unificación
Productos de Piezas
Montaje
Investigación
y Desarrollo
Operaciones
Fuente
Sofisticación
Patentes
Diseño
Tecnología de
Productos y
Procesos
Integración
Inventario
Almacenamiento
Transporte
Costo/Valor percibido
Logística
Distribución
Mercadeo
Valor
entregado
Mezcla de
Mercadeo
Fuerza de
Ventas
Gerencia de la
Marca
Servicio
Garantía
Rapidez
Empatía
Cautivo/
independiente
Concentrarnos en el taller
Entregar
valor
al menor
costo de
entrega
(Análisis de la Industria)
El Sistema de Negocios para la Industria Brasileña
del Pollo
• Definir región o pais de análisis
• Identificar competidores en los mercados metas
• Diagnóstico utilizando 5 fuerzas competitvas de Porter
• Implicaciones
3
Produccion de
Huevos
Entender el ciclo de actividades y
la cadena de valor del cliente.
Incubacion
Productos
Veterinarios/
Servicios
Granaja de
Pollos
Industrializacion
Agentes
Mayoristas
Minoristas
Ciclo de Actividades del Producto de carne de
cerdo
Mercado
Enfermedades
Raciones
Matadero
Engorde
Venta
Exportaciones
Monitoreo
Alimentación
mantenimiento
cerditos
Compra
Alimento
©Market Edge, 2000
Preparado: Jose A. Exprua
Pobre condición y
genética:
cerditos mueren
• Identificar las principales
actividades del proceso con
el objetivo
• Bajar el costo de entrega
• Agregar valor
• Buscar sinergias
Pobre condiciones
ambientales:
menos cerditos
Cerditos
Alimentación y
mantenimiemto
Matadero
Proceso
Cerdas en
cinta
Infertilidad
y genética
Entregar
Valor
En términos gerenciales
Ningún gerente de ventas pueden administrar
eficientemente si la información de los clientes estan en
manos de los intermediarios,
Un ejecutivo que quiere ser exitoso debe de poseer la la
capacidad de manejar los datos para crear información de
sus clientes que le permita:
•Aumentar la rentabilidad
•La lealtad de los clientes
Esta base de datos basada en
•un enfoque de Ventas de uno a uno
1- Identificar el cliente
2- Diferenciar sus clientes
3- Ser eficiente en el costo de la interacciones con el cliente
4- Costumizar
Base de datos
Ventas uno a uno
= a enfocarse al consumidor como individuo
4- Costumizar
Adoptar el comportamiento de la empresa basado en las necesidades
expresadas durante los contactos por el cliente y por su valor para la
empresa.
Se requiere requiere entender la cadena de valor del cliente, la
nuestra y la industria en que estamos.
BASE DE DATOS
•Nos permite enfocarnos a cada cliente como individuo
•Nos permite identificar el valor del cliente para la empresa
•Aumentar el consumo percapita
•Aumentar la ventas cruzadas
•Mejorar el promedio de precio de ventas (Yield Manag)
•Ofrecer servicios mas personalizados
•Mejorar las relaciones con el cliente
•Y Aumentar la rentabilidad de la empresa
Satisfacción
Si el objetivo final es logra la satisfacción del
cliente que piensan ustedes de la decisión de
Sprint
Decidío retirar del servicio de celular a todos los
clientes que llamen mas de 40 veces por semana
al número de servicio al cliente de Sprint.
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Seminario - Taller Syngenta