Posgrado de Especialización en Administración
de Organizaciones Financieras
CARRERA DE POSGRADO DE
ESPECIALIZACIÓN
Administración de Organizaciones
Financieras
Universidad de Buenos Aires
Facultad de Ciencias Económicas
Asociación de Marketing Bancario Argentino
Bank Administration Institute
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de Organizaciones Financieras
MODULO 1
ADMINISTRACION DE
ORGANIZACIONES
FINANCIERAS
PARTE 2
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TABLERO DE COMANDO PARA
LA ALTA DIRECCIÓN
FINANZAS
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros accionistas
para tener éxito
financiero?
CLIENTES
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestro clientes
para alcanzar la
Visión?
VISIÓN
Y
ESTRATEGIA
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar
para alcanzar nuestra Visión?
PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer?
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UNIDAD 2
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DECISIONES
INVESTIGAR LA
SITUACIÓN
 Definir el problema
 Identificar los objetivos de la
decisión
 Diagnosticar las causas
PLANTEO DE LAS
ALTERNATIVAS
 Buscar alternativas creativas
 No evaluar todavía
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EVALUAR
ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACION Y
SEGUIMIENTO
 Asignar una valoración a las  Planear la implementación
alternativas
 Implementarla
 Seleccionar la mejor disponible
 Seguirla y hacer ajustes
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MOMENTO DE LA TOMA DE
DECISIONES
Certeza
Incertidumbre
Riesgo
Turbulencia
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DECISIONES
Causa
Problema
Acción
Solución
PENSAMIENTO SISTÉMICO
Problema ligado a una solución
Acción - Consecuencias deseadas y no deseadas
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DECISIONES
TODA EMPRESA TIENE
TRES OBJETIVOS
INDEPENDIENTES DE LA
VOLUNTAD DE SUS
DIRIGENTES:
SUPERVIVENCIA
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
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LOS SEIS FACTORES CLAVES DE
SUPERVIVENCIA
MERCADO
COMPETENCIA
PRODUCTOS O SERVICIOS
CAPITAL
PERSONAL
TECNOLOGIA
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NIVELES DE DECISIÓN
A S A M B L E A DE
A C C IO N IS T A S
NIVEL POLÍTICO
NIVEL GERENCIAL
G E R E N C IA DE
F IN A N Z A S
G E R E N C IA DE
R IE S G O S
NIVEL TÉCNICO
D IR E C T O R IO
G E R E N C IA
G E N E R AL
G E R E N C IA DE
R R .H H .
Zona de confluencia
Zona de confluencia
G E R E N C IA DE
S IS T E M A S
G E R E N C IA
A D M IN IS T R A T IV A
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NIVELES DE DECISIONES
MOMENTO DE LA TOMA DE DECISIONES
 NIVEL POLÍTICO
INCERTIDUMBRE
RIESGO
 NIVEL GERENCIAL
GRADOS DE INCERTIDUMBRE
RIESGO
 NIVEL TÉCNICO
GRADOS DE RIESGO
GRADOS DE CERTEZA
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TIPOLOGÍA Y
ACTIVIDAD INVOLUCRADA
DIRECTORIO
TOMA DE FONDOS INTERNACIONAL
DISPONER COMO SERÁN
COLOCADOS LOS FONDOS
EJECUTAR LA COLOCACIÓN
TURBULENCIA
INCERTIDUMBRE
GERENCIA
GENERAL
RIESGO
GERENCIA DE
FINANZAS
RIESGO
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
CIERTO GRADO
DE CERTEZA
NO PROGRAMADAS
SEMIPROGRAMADAS
PROGRAMADAS
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DECISIONES FINANCIERAS
DECISIONES DE FINANCIAMIENTO
(OBTENCIÓN DE RECURSOS)
FLUJOS
FINANCIEROS
DECISIONES DE INVERSIÓN
(ASIGNACIÓN DE RECURSOS)
CRITERIO PERCIBIDO / PAGADO
HERRAMIENTAS A UTILIZAR
ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
PRESPUESTO ECONOMICO-FINANCIERO
INDICES Y RELACIONES
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DECISIONES FINANCIERAS
RIESGOS
ESCASA OFERTA
DE RECURSOS
• No hay
suficientes
fondos para
desarrollar la
base
ESCASA
DEMANDA DE
CRÉDITOS
• Factores de
orden general
o particular
como la
competencia o
la recesión
económica o
las altas tasas
de interés
LIQUIDEZ
• Recursos
insuficientes,
inadecuada
relación entre
activo y
pasivo
RENTABILIDAD
• Está en
función del
volumen de
operaciones
activas y
pasivas
PROBLEMAS DE
INFORMACIÓN
• Deficiencias
de tipo
administrativo
(contables,
Caja,
infracciones a
normas de
BCRA, créditos
mal
asignados,
etc.)
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DECISIONES FINANCIERAS
RIESGOS
ESCASA OFERTA DE
RECURSOS
ESCASA DEMANDA
DE CRÉDITOS
• No hay suficientes
fondos para
desarrollar la base
• Factores de orden
general o
particular como la
competencia o la
recesión
económica o las
altas tasas de
interés
LIQUIDEZ
• Recursos
insuficientes,
inadecuada
relación entre
activo y pasivo
RENTABILIDAD
• Está en función del
volumen de
operaciones
activas y pasivas
PROBLEMAS DE
INFORMACIÓN
• Deficiencias
administrativas
(contables, de
Caja, créditos mal
asignados,
infracciones a
normas de BCRA,
etc.)
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DECISIONES
RECURSOS
RECURSOS DE TERCEROS
CAPITAL PROPIO
Gastos de
instalación
Inversiones
realizables
Mobiliario
Equipos
Préstamos
Inversiones
calzadas
con préstamos
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DECISIONES
PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS
LIQUIDEZ
Capacidad de satisfacer en el más breve plazo
las demandas de efectivo derivadas del
depósito y obligaciones específicas.
Composición del pasivo
Composición del activo: en cuanto a su grado de disponibilidad y de
movilización.
Correspondencia entre activos y pasivo
Plazos de fondeo armonizados con los plazos de depósitos.
Adecuada reserva de efectivo y activos fácilmente realizables.
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DECISIONES
RENTABILIDAD
Las entidades
financieras son
empresas que
buscan beneficios y
como su actividad
principal
Relaciona los
depósitos con los
créditos
La ganancia será
ante todo
consecuencia de los
intereses pagados y
percibidos que a su
vez dependen de las
tasas aplicadas y los
volúmenes
negociados.
La rentabilidad
depende de tres
políticas: de precios;
de captación de
recursos y de
gestión
administrativa y de
los costos y su
colocación
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DECISIONES CREDITICIAS
Relacionadas con el otorgamiento e instrumentación de los
créditos
Clasificación y control de los riesgos
Administración de la cartera contenciosa
Análisis de los balances de las empresas
Evaluación de las propuestas de calificación
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DECISIONES COMERCIALES
DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
SEGMENTOS DE MERCADO
A SELECCIONAR
PERFIL DE LA CLIENTELA
DETERMINACIÓN DE CANALES
DE DISTRIBUCIÓN
ANALISIS DE EMPRENDIMIENTOS
COMERCIALES ESPECIALES
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UNIDAD 3
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ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
PARADIGMAS DOMINANTES
1950
para resolver
cualquier
problema se
cambiaba la
estructura
1960 – 1970
fundamental
que la
organización
tuviera una
estrategia
superior a la
de la
competencia
1970 – 1980
no bastaba
con una buena
estructura y
una buena
estrategia,
también
equipo de
trabajo,
cultura
organizacional
1980 – 1990
excelencia,
cultura
compartida,
negociación
1990 - 2000
reingeniería,
v. competitivas,
conocimiento,
globalización
revolución en la
información,
coaching.
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PLANEAMIENTO ORGANIZACIONAL
VISION
MISION
OBJETIVOS
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
(VISION INTEGRAL)
PLAN DE NEGOCIOS
(Actividades Interdependientes)
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PLAN DE NEGOCIOS
(Actividades Interdependientes)
PROGRAMAS
(Acciones operativas)
PRESUPUESTOS
GESTIÓN
CONTROL
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
LA GERENCIA
INTEGRAL ES EL ARTE
DE RELACIONAR
TODAS LAS FACETAS
DEL MANEJO DE UNA
ORGANIZACIÓN EN
BUSCA DE MAYOR
COMPETITIVIDAD:
Estrategia: para saber donde vamos y
como lo logramos
Organización: para llevar a cabo la
estrategia eficientemente
Cultura: para dinamizar a la
organización y animar a su gente
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El Gerente Integral
reúne, en su modo de
pensar y actuar, los
tres ejes de la
Gerencia Integral:
estrategia,
organización y cultura.
Debe ser estratega,
organizador y líder
Estrategia
GERENCIA
INTEGRAL
Organización
VISION
FUNCIONAL
Cultura
VISIÓN
INTEGRAL
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PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ES EL PROCESO POR EL
CUAL LOS DIRIGENTES
ORDENAN SUS
OBJETIVOS Y SUS
ACCIONES EN EL
TIEMPO
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NIVEL DE LA
EMPRESA TOTAL
A NIVEL DE
DIVISIÓN
¿ Donde invertir los
recursos actuales?
Análisis competitivo
¿ De dónde se podrán
obtener los recursos
futuros?
Métodos de
segmentación de
mercado
¿Cómo asegurar
supervivencia,
crecimiento y
rentabilidad?
Diferenciación del
producto
A NIVEL
FUNCIONAL
Es el
nivel
crítico
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¿a dónde queremos ir?
SE PUEDE
RESUMIR EL
ENFOQUE
ESTRATÉGICO
EN TRES
PREGUNTAS:
¿cómo?
¿dónde estamos?
llegar allá?.... decisión
estratégica
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PLANEAMIENTO
Planear es proyectar un futuro deseado y
las medidas efectivas para conseguirlo
Es una toma de decisiones anticipadas e
interdependientes
El planeamiento es un proceso continuo
que no tiene un punto final
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Para planear se deben tener en cuenta tanto
las restricciones internas, como las externas
(contexto)
Debe ser interactivo y participar todas las
unidades. Teniendo como base la
información pasada, presente y futura
Todas las unidades de trabajo deben
participar en el proceso en forma coordinada
e integrada
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Posicionar a la organización
en un horizonte de largo
plazo
Satisfacer necesidades
SE BUSCA
Incrementar el valor de la
organización
Definir misiones, políticas,
inversiones y portfolio de
negocios
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Conocer servicios y el
contexto
Experiencia e
información
SE NECESITA
Imaginación e innovación
Ideas
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PLANIFICACIÓN DE GESTIÓN
CARACTERÍSTICAS
Anticipación del futuro
Se lleva a cabo a través
de planes que contienen
con mayor grado de
detalle las actividades
de la organización y que
se desarrollan en el
marco del planeamiento
estratégico.
Fija responsabilidades
Tiene carácter integral
Es un plan general de acción
Es un control de gestión
Es un instrumento motivador
Elemento de coordinación
Posibilita el posterior
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PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Especifica y detalla
minuciosamente los planes.
Está basada en normas y
procedimientos
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PLANIFICACIÓN
DE ACUERDO A LAS
ACTIVIDADES
Sistemas y operaciones
Créditos
Finanzas
Recursos humanos
Comercial
Logística y distribución
Compras
Otras funciones
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PLANIFICACIÓN
Existen
obstáculos
que deben ser
identificados,
evitados o
bien
eliminados
.Si
la estrategia no ha sido
bien elaborada, los
objetivos de las unidades
no estarán claros.
. Que la DG no brinde
información suficiente
para la elaboración de
planes y programas.
. La falta de
identificación.
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PROCESO
Preocupa que la planificación
hace que sea más fácil juzgar,
si se están consiguiendo los
objetivos. Esto es una
situación terrible para quienes
no están seguros de cumplir
Puede no confiarse en recibir
todos los recursos necesarios
para afrontar los planes
definidos
Otros temen a la rigidez
aparente del sistema de
planificación
Algunos tienen la impresión
de que la planificación es
elaborada por especialistas
que no entienden la realidad
de la vida de cada unidad
organizativa.
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PROCESO
Estas dificultades pueden salvarse si:
Si los dirigentes se comprometen con la
formulación de los planes
Suministrar buena información organizativa y del
entorno
Quienes formulan los planes deben comunicarlos
en forma efectiva, para que puedan ser
entendidos.
Capacitar a los dirigentes para que preparen
planes eficientes.
Fijar las pautas cuantitativas con claridad y se
darán informes comparativos de su progreso
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
A partir de la
visión determinar
la misión de la
organización
Identificar los
sectores
estratégicos
Investigación del
medio interno y
externo de la
organización
Fijación de los
objetivos
sectoriales
Cálculo del
crecimiento
sostenible.
Diagnóstico de
crecimiento
Apalancamiento
Identificación de
las estrategias
deseables
Análisis
competitivo con
miras a escoger
estrategias
factibles
Simulación para
integrar las
estrategias en
una estrategia
corporativa
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PLAN DE NEGOCIOS
SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL
PRESUPUESTO
ECONÓMICO
ESTADO
DE
RESULTADOS
PROYECTADOS
ESTADO
PATRIMONIAL
PROYECTADO
PRESUPUESTO
FINANCIERO
ESTADO
PROYECTADO
DE
INGRESOS
Y
DESEMBOLSOS
ESTADO
DE
ORIGENES
Y
APLICACIÓN
DE
FONDOS
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES
PROYECTOS
DE
INVERSIÓN
TECNOLÓGICA
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