1
DESARROLLO HUMANO
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
2
INTRODUCCIÓN
El factor humano , es uno de los recursos más delicados en la empresa, de su
desempeño depende la calidad y eficiencia del trabajo y por otra parte , su
accionar esta sujeto a los intereses y expectativas de las personas que
participan.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
3
• La planeación de recursos humanos permite optimizar las capacidades y
habilidades de tus empleados actuales con el consiguiente aumento a la
productividad. También permite reducir la rotación de personal ya que te
facilita hacer una correcta selección.
• Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el
personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una
actividad altamente prioritaria.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
4
ESTRATEGIAS DE ANTICIPACIÓN
Las estrategias que permiten anticiparse a las necesidades futuras de
personal son esencialmente de tres tipos:
1.
Identificar los puestos que se van a requerir en la empresa para cumplir
con sus objetivos.
2.
Diagnosticar la situación de la empresa en términos de los recursos
humanos con los que cuentas actualmente.
3.
Identificar las acciones que son necesarias para poder desarrollar al
personal.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
5
RECLUTAMIENTO
6
Se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en
suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que
soliciten empleo en la organización.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
7
Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección,
capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y
seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la
elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y
la práctica de reclutamiento.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
RECLUTAMIENTO INTERNO
8
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la
reubicación de los colaboradores de la siguiente manera.
-. Transferidos
-. Transferidos con promoción
-. Ascendidos
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
9
Es una gran fuente de motivación
Es más conveniente para la empresa
Es más económico
Es más rápido
Desarrolla una sana competencia
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
10
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible
Perdida de autoridad
Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad
El principio de Peter puede aparecer
Imposibilidad de regreso al puesto anterior
La depresión y rotación
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
RECLUTAMIENTO EXTERNO
11
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organización intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con
candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
12
Enriquécela
empresa con
ideas nuevas y
experiencias
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
Aprovechar
inversiones en
capacitación y
desarrollo
13
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es más
costoso
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
Es menos
seguro
Frustración
del
personal
interno
SELECCION DE
PERSONAL
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
14
LA SELECCIÓN
15
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del
mejor. La selección busca solucionar dos problemas fundamentales
Eficiencia del hombre en el cargo
Adecuación del hombre al cargo
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
16
PROCESO
• Detección y análisis de las necesidades de selección.
Requerimiento
• Descripción y análisis de la posición a cubrir. Definición del
perfil
• Definición del método de reclutamiento
• Concertación de Entrevistas
• Entrevistas + Técnicas de Selección
• Elaboración de informes
• Entrevista final
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
17
ELEMENTOS DEL PROCESO DE
SELECCIÓN
• En el proceso de selección se manejan tres tipos de entrevistas
• Inicial: Indagación inicial de competencias
• Profunda: Foco de adecuación al perfil del puesto
• Final: Confirmación de disponibilidad y datos
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
18
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
• Este tipo de entrevista es el mas utilizado. Comunicación en doble sentido
Entrevistador
Solicitante
• Preguntas Claves: conducida para evaluar la idoneidad. Dos preguntas
claves del entrevistador:
• Puede el candidato dsempeñarse en el puesto?
• Como se compara respecto a otras personas q solicitaron el puesto?
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
19
TIPO DE PREGUNTAS
• Preguntas Claves: conducida para evaluar la idoneidad. Dos preguntas
claves del entrevistador:
• Puede el candidato desempeñarse en el puesto?
• Como se compara respecto a otras personas q solicitaron el puesto?
• Preguntas Abiertas.
• Preguntas Cerradas.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
20
TIPO DE ENTREVISTAS
• Estructuradas: preguntas predeterminadas. No permite que el entrevistador
explore respuestas poco comunes.
• No Estructuradas: permite que el entrevistador realice otro tipo de
preguntas. Riesgo de pasar por alto conocimientos técnicos.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
21
TIPO DE ENTREVISTAS
• Mixtas: la parte estructural da una base informativa. La parte no estructural
permite conocimiento de otras características especificas del solicitante.
• Entrevistas de solución de problema: Resolución de un tema hipotético.
• Provocación de tensión: ver como se desenvuelve ante situaciones de
tensión.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
22
COMPONENTES DEL PROCESO DE
SELECCIÓN DE PERSONAL
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
23
COMPONENTES DEL PROCESO DE
SELECCIÓN
• Planeamiento
• Reclutamiento
• Selección y contratación
• Inducción
• Separación
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
24
MEDIOS DE SELECCIÓN
• Hoja de Solicitud
• Entrevista
• Pruebas Psicotécnicas
• Referencias
• Examen Medico
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
25
PRINCIPIOS DEL PROCESO DE
SELECCIÓN
• Colocación
• Orientación
• Ética Profesional
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
26
TÉCNICAS DEL PROCESO DE
SELECCIÓN
• Ficha de solicitud de empleo: es utilizada para tener un formato único
con la información.
• La entrevista
• Individuales
• Grupales
• Dinámicas de Grupos: Sirve para analizar trabajo en equipo,
liderazgo, comunicación
• Pruebas escritas:
• Test psicotécnicos, test de aptitudes, y test específicos
• Assesment Center: Simula situaciones que podrían suceder en la
organización
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
27
ENTREVISTAS
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
28
FASES
• Rapport: simpatía, concordancia.
• Romper el hielo
• Crear un ambiente de relajación
• Cima
• Cierre
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
LA SOLICITUD DE EMPLEO
29
Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un
formulario de solicitud de empleo el cual provee refiere. Tienen varios usos
de las solicitudes
Para estudiar el historial de empleo del aspirante
.
Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
ENTREVISTA
30
Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la
idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos
sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el
solicitante la obtiene sobre la organización.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
TIPOS DE ENTREVISTAS
31
• No dirigida o no estructurada
• Dirigida o estructurada
• Panel de entrevistas
• De estrés o provocación de tensión
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
LA ENTREVISTA EFICAZ ENCIERRA LOS SIGUIENTES
ELEMENTOS
32
Planificación de la entrevista
Establecimiento de la familiaridad o el rapport
Organización y control de la entrevista
Cierre de entrevista
Revisar la entrevista
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
33
LAS PRUEBAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una
mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
TIPOS DE PRUEBA
34
Pruebas psicológicas
• Inventario multifásico
de la personalidad
• Inventario psicológico
• Guía GuillotZimmerman
• Mide la habilidad
lógica y de raciocinio
• Prueba Owens de
creatividad
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
Pruebas de
conocimiento
• Mide la habilidad
verbal, espacial,
numérica y
conocimiento en
liderazgo
Pruebas de desempeño
• Pruebas secretariales
• Prueba Stromberg de
destreza
Mide
la
coordinación física
• Prueba revisada de
expresión documental
• Prueba de
simulación de trabajo
EXAMEN MÉDICO EN EL PROCESO DE
SELECCIÓN
35
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por
muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad
contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle
algún tipo de accidente o lesión.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS EN EL
PROCESO DE SELECCIÓN
36
Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de
constatar la veracidad de la información suministrada.
Muchos especialistas del área delos recursos humanos desconfían de las
referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los
amigos y familiares del solicitante.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
DECISIÓN DE CONTRATAR
37
En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato electo la
fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros
solicitantes que no fueron seleccionados.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
38
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Vacante
Búsqueda de
Candidatos
Requisición
Alternativa de selección
Revisión de
solicitud y
Curriculum
Candidatos
Reclutados
Entrevista
preliminar
Prueba de
selección
Individuo
contratado
Internos
Externos
Examen físico
Decisión de
selección
Prueba de
selección
Verificación de
referencias y
antecedentes
39
CONTRATO DE TRABAJO
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
La relación de trabajo se establece formalmente
por medio del contrato de trabajo, cumpliéndose
así lo dispuesto en la legislación vigente. Este
contrato de trabajo permite determinarlas
responsabilidades y derechos tanto de los
trabajadores como de la organización.
REGISTROS
40
El numero y diseño de registros del personal debe realizarse de acuerdo
con las necesidades de cada organización; es por ello que solo se hace
una breve mención de dos registros que normalmente se abren al ingresar
el trabajador: expediente y hoja de servicio.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
INDUCCIÓN
41
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
42
Cuando se selecciona y controla a uno
de los aspirantes a ingresar a la
organización, es necesario no perder de
vista el hecho de que una nueva
personalidad va a integrarse a aquella. El
nuevo trabajador se encontrara de
pronto inmerso en un ambiente con
normas, políticas, procedimientos y
costumbres extrañas para el; esta
ingresando a una nueva cultura.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
43
En sentido estricto, no es posible
determinar cuando se inicia y en
donde termina la introducción del
personal de nuevo ingreso; de hecho
esta principia desde el momento en
que la persona es recibida para
presentar su solicitud y se le
proporciona
información
sobre
vacante que se pretende cubrir.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
MANUAL DE BIENVENIDA
44
Un manual de bienvenida busca
conseguir una total integración
en la empresa en el menor
tiempo posible aportándole la
información de la forma más
deseada por la empresa.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
45
¿QUE ES INDUCCIÓN?
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
Procedimiento para presentar a
los nuevos empleados en la
organización y ayudarles a
ajustarse a las exigencias de la
empresa.
OBJETIVO DE LA INDUCCIÓN
La inducción de los empleados implica proporcionar a los nuevos
trabajadores la información básica sobre los antecedentes que
requieren para trabajar en su organización; entre otras normas que la
rigen.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
46
47
¿ Por que
utilizar la
inducción ?
La inducción a los
empleados esta dirigida a
minimizar los problemas, su
propósito es presentar al
nuevo empleado a la
organización y viceversa,
ayudarles a familiarizarse e
integrarse entre si.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
48
LO QUE NECESITAN LOS RECIEN LLEGADOS
Para minimizar problemas como estos, los nuevos empleados necesitan dos
cosas. Primero necesitan información básica sobre la empresa. Esta
información básica debe incluir por ejemplo como entrar a la nomina, como
obtener tarjetas de identificación, cuales son los horarios de trabajo y con
quien trabajara el nuevo empleado.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
EJEMPLO DE INDUCCIÓN
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
49
50
EVALUACION DE DESEMPEÑO
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
51
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
• Definición.
• Un diccionario nos dice Desempeño (en inglés performance) se define
como la manera como alguien funciona.
• En español, evaluar viene del francés évaluer, y significa “ señalar el
valor de una cosa”.
• Evaluación de desempeño es el proceso de señalar el valor o juzgar
la manera como alguien funciona.
Toms Coens y Mery Jenkins
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
MEDICIÒN DEL DESEMPEÑO
52
La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones
del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor.
Las observaciones del desempeño pueden realizarse en forma directa o
indirecta.
La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve
en persona.
La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en
otros elementos.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
53
¿EN QUÉ CONSISTE LA EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO?
• El desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de
persona a persona y depende de innumerables factores
condicionantes que influyen poderosamente.
• El valor de las recompensas y la percepción de que las
recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen
de esfuerzo individual que la persona este dispuesta a
realizar, Una relación Costo - Beneficio.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
54
PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
1.
2.
3.
4.
Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el
desempeño y sus normas con el supervisor.
Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y
debilidades del desempeño de un empleado.
Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa
específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.
Aportar una base para las recomendaciones saláriales.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
DECIDIR QUIEN DEBE EVALUAR EL
DESEMPEÑO.
• Dada la complejidad de los
trabajos de hoy en día,
muchas veces es poco
realista suponer que una
persona puede observar y
evaluar por completo el
desempeño de un empleado.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
55
DECIDIR QUIEN DEBE EVALUAR EL
DESEMPEÑO.
• Entre los evaluadores cabe incluir
supervisores, compañeros, miembros
del equipo, evaluado, subordinados y
clientes.
• Cada uno es más o menos útil para los
propósitos administrativos y de
desarrollo.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
56
57
Motivación
•Ambición profesional
•Conflicto con los
Empleados.
•Justicia/ satisfacción.
•Metas y expectativas
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FUENTES QUE INFLUYEN SOBRE EL
DESEMPEÑO
Des=f(C,M,C)
Entorno.
•Equipo/materiales
•Diseño del puesto.
•Condiciones económicas.
•Sindicatos.
•Reglas y políticas
•Apoyo de gerentes
•Leyes y reglamentos
Capacidad.
•Habilidades técnicas
•Habilidades interpersonales.
•Hab. para solucionar problemas.
•Habilidades analíticas
•Hab. Para la comunicación.
•Limitaciones físicas
CONCLUSIONES
58
 En
muchas
organizaciones,
las
evaluaciones del desempeño se consideran
un mal necesario.Los gerentes suelen
evitarlas por que les disgusta hacer las veces
de jueces.
Si no tienen la capacitación adecuada, la
subjetividad y las políticas de la organización
pueden deformar las revisiones.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
59
El éxito de una organización depende en gran medida del funcionamiento de sus
recursos humanos.
Para determinar las contribuciones de cada persona, es necesario tener un programa
formal de evaluación con objetivos establecidos con claridad.
Las calificaciones deben relacionarse con el puesto, los empleados deben comprender
las normas de desempeño con anticipación , los evaluadores deben poder observar el
desempeño en le puesto y contar con capacitación, debe haber retroalimentación y
existir un procedimiento de apelaciones.
Es buena idea utilizar varios evaluadores porque diferentes personas perciben distintas
facetas del desempeño de un empleado.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
60
PLAN DE CARRERA
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
61
PLAN DE CARRERA:
CONCEPTO
• Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un
área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la
posición inicial.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
62
PLAN DE CARRERA:
CARACTERÍSTICAS
• Alcance: Especificar el rango de áreas para las que se ha diseñado y los niveles que
involucra.
• Objetivos: Detallar los objetivos que la organización pretende alcanzar con el programa de
desarrollo.
• Diseño de carrera estándar: Indicar de manera precisa los niveles y requisitos para acceder
a cada uno de ellos.
• Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como mínimo dos planos. La
organización en su conjunto debe estar informada de los Planes de Carrera. Los
involucrados, participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.
• Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir una carrera estándar y los
pasos necesarios para transitarla. Aunque es esperable, no implica promesa de la empresa
otorgar el puesto.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
PLAN DE CARRERA:
INTEGRACIÓN DEL PLAN DE CARRERA EN LA CULTURA Y
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
63
• Cuando los subsistemas de Recursos humanos son diseñados en función de los planes
estratégicos, lo mismo ocurrirá con los programas relacionados con el desarrollo de
personas, como Planes de Carrera
Misión
Planes de
Carrera
Visión
Valores
Atracción Selección e
Incorporación
Análisis y Descripción
de Puestos
Desarrollo y planes de
sucesión
Dirección Estratégica de
RRHH
Planes Estratégicos
Remuneraciones y
Beneficios
Competencias
Formación
Evaluación de
Desempeño
Conocimientos
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
64
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
DESARROLLO
• Los distintos niveles de conocimientos, competencias y experiencia deberán ser
claramente explicitados, asignando cada elemento en un documento que refleje el
perfil requerido.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
65
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
66
• Analizar el Plan Estratégico y la Política de Recursos Humanos
• Definir el alcance y la política a seguir en los planes de carrera:
• Redactar un principio general que sirva de marco de referencia para
promociones y rotaciones.
• Organizar un Comité de Planes de Carrera con representación de la Alta
Dirección.
• Definir el alcance del Plan de Carrera: colectivos implicados, alcance
temporal, etc.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
67
• Determinar las familias y puestos clave de la compañía:
• Partiendo de la descripción y valoración de puestos, analizar y consensuar el organigrama
de puestos para establecer niveles y equivalencias.
• Definir áreas de especialización. Se debe tener en cuenta organización funcional,
divisional o mixta.
• Definir las familias profesionales: auxiliares, técnicos, mandos, directivos y alta
dirección.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
68
• Definir rutas profesionales:
• Revisar los planes de carreras y los sistemas de promoción acordados
anteriormente.
• Identificar los puestos clave:
• ¿Qué posiciones, en caso de vacante, podría causar grandes dificultades en el logro de los
objetivos del negocio actual y futuras?
• ¿Qué posiciones serán difíciles de cubrir, ya que requieren conocimientos especializados y
/ o los ocupantes actuales poseen una gran riqueza de conocimiento de la empresa?
• ¿Qué puestos del sector de la empresa tienen escasez de potencial humano?
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
• Definir rutas profesionales:
• Establecer rutas profesionales sobre el mapa de
puestos a cubrir, teniendo como preferentes los
clave. Para llegar a un mismo puesto destino,
se debe organizar un mínimo de dos rutas
alternativas. Se debe definir aspectos como
los requisitos o la permanencia mínima en cada
puesto intermedio.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
69
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
• Definir rutas profesionales:
• Para que sean realistas, las trayectorias deben especificar:
• La longitud: número de puestos que componen la trayectoria profesional.
• El techo: mayor nivel superior jerárquico alcanzable dentro de la trayectoria.
• La frecuencia: tiempo mínimo necesario que el empleado debe permanecer en
cada puesto con el fin de adquirir la experiencia oportuna.
• Los criterios: cualificaciones, antigüedad u otra exigencia necesaria para pasar al
siguiente puesto.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
70
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
71
• Identificar puestos destino a medio plazo:
• Dimensionar la plantilla a varios años vista para aquellos puestos afectados por los planes de
carrera.
• Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios años vista, sin contar con
promociones, ni incorporaciones externas y teniendo en cuenta la rotación media por
puestos, así como la edad media de la plantilla actual.
• Comparar los apartados anteriores. Los puestos con déficit de personal serán puestos
destino a cubrir mediante los distintos programas de desarrollo
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
72
• Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal
con alto potencial:
• Analizar y establecer los perfiles profesionales o requisitos que exige cada puesto
de trabajo, especialmente los puestos clave.
• Definir el perfil de “personal con alto potencial”
• Analizar el perfil individual de las personas que ocupan los puestos clave a través de
las distintas técnicas de evaluación de potencial.
• Comparar los resultados y establecer el potencial máximo de desarrollo para
cada persona.
• Determinar un nivel cuantitativo a partir del cual seleccionamos a las personas con un
alto nivel de desarrollo.
• Establecer el mapa de talento de la empresa.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
• Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal
con alto potencial:
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
73
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
• Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial:
Áreas de Evaluación
• Trayectoria profesional pasada
• Evaluación de la trayectoria
• Logros pasados
• Situación profesional actual
• Grado de adecuación al puesto
• Grado de satisfacción/insatisfacción
• Expectativas personales
• Descripción de la persona
•
•
•
•
Competencias
Valores
Actitudes ante el trabajo
Actitudes ante las personas
• Evaluación del potencial
• Puntos fuertes
• Áreas de mejora
• Líneas de desarrollo
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
74
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
75
• Diseñar los planes de carrera
• Entrevistar a las personas con alto potencial de desarrollo seleccionadas para
contrastar sus intereses profesionales:
• Actitud hacia la empresa
• Predisposición a asumir puestos de mayor responsabilidad en la organización
• De estas entrevistas saldrá la selección definitiva de personas a incorporar en los planes
de carrera.
• Analizar los puestos destino determinados anteriormente y las posibles rutas profesionales
para llegar a ellos.
• Comprobar los puestos de las personas seleccionadas (puestos origen) con los puestos
destino a cubrir a medio plazo.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
76
• Analizar, individualmente, el coste/beneficio de cada plan de carrera
• Determinar el número de días/horas a invertir en diseñar y desarrollar cada
plan de carrera, así como los recursos técnicos y humanos necesarios.
• Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el plan.
• Diseñar el presupuesto económico, desglosándolo por colectivos y partidas:
• Evaluación del potencial.
• Diseño del plan de carrera.
• Programas de formación
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PASOS
• Aprobar el Plan de Carrera por el Comité
• Desarrollar el Plan desde la fase inicial evaluando
permanentemente y reajustando parcialmente, según
resultados
• Analizar el nivel de cumplimientos de previsiones y objetivos.
• Redactar una memoria anual.
• Actualizar el Plan de Carrera cada vez que sea conveniente.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
77
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PROGRAMA DE SUCESIÓN
78
Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante la continuación ordenada y
planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PROGRAMA DE SUCESIÓN
Características
• No existe un horizonte de tiempo para que la persona designada asuma las
nuevas funciones.
• Es un factor motivador contar con estos planes al ser oportunidades de
crecimiento y desarrollo, aun cuando, por otro lado puede causar duda,
desconfianza, miedo o sentimientos similares en las personas a quienes se
les ha nombrado un sucesor, dependiendo de la cultura organizacional.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
79
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PROGRAMA DE SUCESIÓN
Pasos
• Determinar el alcance del programa
• El foco principal será el desarrollo de las personas para que, si fuese necesario,
el designado sucesor esté preparado para asumir la posición.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
80
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
81
PROGRAMA DE SUCESIÓN
PASOS
• Identificar puestos clave y posibles participantes
• Explicar los objetivos del programa a los posibles involucrados.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PROGRAMA DE SUCESIÓN
PASOS
• Explicar los objetivos del programa a los posibles involucrados.
• Evaluar posibles sucesores
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
82
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PROGRAMA DE SUCESIÓN
PASOS
• Designar posibles sucesores
• Realizar seguimiento
• Brindar asistencia y ayuda para reducir las brechas mediante el desarrollo
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
83
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
PROGRAMA DE SUCESIÓN
• Desarrollo individual
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
84
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
DIAGRAMAS DE REEMPLAZO
85
Concepto
• Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave,
se identifican posible participantes del programa y se los
evalúa para designar posibles reemplazos de otras personas
que ocupan los puestos claves y tienen una fecha cierta de retiro,
generalmente por la edad avanzada del ocupante del puesto.
Pueden darse otras razones como el traslado a otro país.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
DIAGRAMAS DE REEMPLAZO
Consideraciones
• Para asegurar la eficacia del programa se les facilita entrenamiento para
poder reducir los gaps entre el puesto actual y el que ocupará.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
86
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
DIAGRAMAS DE REEMPLAZO
87
Pasos
• Definir cuál es la edad límite a partir de la cual considerará que un empleado está próximo a la
edad de jubilarse.
• Identificar los puestos clave de la compañía a reemplazo.
• Identificar los posibles sucesores.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
DIAGRAMAS DE REEMPLAZO
Pasos
• Formación y adiestramiento de los sucesores.
• Formalización: periodo en el que la persona designada comienza a trabajar
conjuntamente con la persona a suceder.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
88
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
DIAGRAMAS DE REEMPLAZO
89
Pasos
• Prever actividades de diversa índole que permitan al participante del
programa cerrar las eventuales brechas con la posición a asumir o reforzar
sus capacidades, según corresponda en cada caso.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
TIPOS DE CARRERA
90
• Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya recorriendo un camino
ascendente hacia la Dirección de la organización.
L.A. y M.C.E. Emma Linda Diez Knoth
Descargar

PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS