PROYECTORES: P.P. de
Capacitación GRATIS
[email protected]
Gentileza de: The Organization Development
Institute International, Latin America
Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP)
www.theodinstitute.org
Desarrollo Organizacional
“Lo que contribuyó a su éxito en el pasado,
NO LE SERVIRÁ en el futuro”
Lew Platt
Past-President de Hewlett-Packard
(C) The O.D. Institute
1
HABILIDADES PARA
NEGOCIACIÓN EN VENTAS
EMPRESA: Hewlett-Packard
FECHA: 31 de mayo de 2002
“Lo que contribuyó a su éxito en el pasado,
NO LE SERVIRÁ en el futuro”
Lew Platt
Past-President de Hewlett-Packard
(C) The O.D. Institute
2
The Organization
Development Institute
Una asociación educacional sin fines de lucro,
fundada en 1968 para promover el aprendizaje del
Desarrollo Organizacional entre sus miembros y el
público en general.
Uno de sus objetivos principales es asegurar el
DESARROLLO Y CRECIMIENTO tanto
individual como organizacional, compatibilizando
la eficiencia organizacional con la SALUD
individual de sus miembros.
(C) The O.D. Institute
3
The O. D. Institute
Advisory Board







Dr. Terry Armstrong, RODC©
Pensacola,Florida
Deborah Pagel, RODC©
Darien, Illinois
Dr. W. Warner Burke
New York, New York
Dr. Will Schultz
Muir Beach, California
Dr. Alan Church, RODC©
Pelham, New York
Roland Sullivan, RODC©
Deephaven, Minnesota
Dr. Donald Cole, RODC©
Chesterland, Ohio
(C) The O.D. Institute
4
The O. D. Institute
Advisory Board







Dr. Perla Tayko, RODC©
Manila, Philippines
Louw Dutoit, RODC©
Alberton, South Africa
Pritan Vachani, RODC©
Pune, India
Eric Gaynor, RODP©
Buenos Aires, Argentina
Dr. Donald Van Eynde, RODC©
Boerne, Texas
Suzanne Guest, RODC©
North Vancouver, Canada
Dr. Wang Zhong-Ming
Hangzhou, China
(C) The O.D. Institute
5
The O. D. Institute
International

Eric Gaynor Butterfield, Ph.D. (abd)
Presidente del O.D. Institute International para América Latina –
sede Buenos Aires
Consultor Internacional. Profesor Visitante de Tufts University
Doctorado por la Michigan State University (EE.UU.) en Desarrollo
Organizacional (O.D.)
Presidente de International Consulting Plus
(C) The O.D. Institute
6
SITUATIONAL SALES
NEGOTIATION
Toda venta es una Negociación
En toda Negociación hay, entre otros:





Personas
Intereses
Opciones
Criterios Objetivos
Alternativas y Ofertas
ACCIÓN: CERRAR LA VENTA
(C) The O.D. Institute
7
POR FAVOR ...






... Podría usted compartir con el grupo cuál es su
hobby preferido?
Por qué le agrada tanto ese pasatiempo?
Debe prepararse previamente para hacerlo bien?
Es necesario hacerlo con otras personas?
Prefiere usted que esas personas sean expertas en
su hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos?
Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier
hora? Requiere elementos u objetos especiales?
Cómo mide usted el resultado de una jornada de
su hobby
(C) The O.D. Institute
8
LA IMPORTANCIA DE
PRESTAR ATENCIÓN A
LO OBVIO. PRIMERO...
...LO PRIMERO
(C) The O.D. Institute
9
PREGUNTAS BÁSICAS
CONTENIDO
RELACIONES NECESIDADES
¿Cuáles son los
temas?
¿Necesitamos
una
perspectiva
más amplia?
¿Necesitamos
una
perspectiva
más estrecha?
¿Estamos del
mismo lado de
la mesa?
¿Se están
poniendo a la
defensiva?
¿Confío en
ellos? ¿Los
acepto?
¿Siento
resentimiento
por ellos?
¿Qué sienten
ellos por mí?
¿Qué resultados
necesito?
¿Qué resultados
necesitan ellos?
(C) The O.D. Institute
PROCESO
¿Funciona el
proceso que
estamos
utilizando?
¿Estamos
avanzando
hacia una
resolución o
nos estamos
alejando de
ella?
CRITERIOS
¿Estamos de
acuerdo?
¿Contamos con
normas justas
para lograr un
acuerdo?
10
PRIMERA PARTE
LAS PERSONAS
(C) The O.D. Institute
11
SOBRE LAS PERSONAS
QUE NEGOCIAN
PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U
ORGANIZACIONES
(C) The O.D. Institute
12
SEPARE LAS PERSONAS
DEL PROBLEMA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Trate a las personas como personas
Póngase en el lugar del otro
Escuche y después hable
Comprenda y después hágase comprender
Construya confianza y respeto
Invierta en la relación de trabajo
SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y
DURO CON EL PROBLEMA
(C) The O.D. Institute
13
BLOQUEOS
PSICOLÓGICOS

Necesidad de AGRADAR
 Necesidad de ACEPTACION
 Temor a la CONFRONTACION
 Temor a ser ENGAÑADOS
 Falta de CONFIANZA en sí mismo
 Pensar bajo PRESION
(C) The O.D. Institute
14
UN GRAVE ERROR
CREER QUE LA NEGOCIACIÓN
FRACASÓ PORQUE LA OTRA
PARTE NO SABE NEGOCIAR
(C) The O.D. Institute
15
LO TRADICIONAL Y
LO MODERNO

ENFOQUE TRADICIONAL
– NEGOCIAR SOBRE POSICIONES

ENFOQUE MODERNO
– NEGOCIAR SOBRE INTERESES
(C) The O.D. Institute
16
POSICIONES E
INTERESES
LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE
QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR
LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE




DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A
ACUERDOS
CUANTO MÁS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE
DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES
CUANTO MÁS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MÁS
DIFÍCIL ES ACORDAR
LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE SÍ.
NO ALCANZA CON LA “AMABILIDAD”
(C) The O.D. Institute
17
TIPOLOGÍA DE
NEGOCIADORES
+
PRIVILEGIA
LA
RELACIÓN
CON LA
OTRA
PARTE
-
-
DEFIENDE SUS INTERESES
TRADICIONAL:
SUAVE
(COMPLACIENTE)
TRADICIONAL:
EVASIVO: ELUDE Y
RETIENE EL
PROBLEMA
(C) The O.D. Institute
+
NUEVO
ENFOQUE:
COLABORATIVO
(GANAR-GANAR)
TRADICIONAL:
DURO
(ADVERSARIAL)
18
TIPOLOGÍA DE
NEGOCIADORES
BASADOS EN LAS POSICIONES (1)
SOBRE
SUAVE
DURO
LAS PARTES
EL OBJETIVO
LA RELACIÓN
AMIGOS
ACUERDOS RÁPIDOS
CEDE PARA MANTENERLA
LA MODALIDAD
LA CONFIANZA
POSICIONES
CÓMO DA O PIDE
SUAVE CON PERSONAS Y
PROBLEMAS
CONFÍA
CAMBIA SI ES NECESARIO
OFRECE
ADVERSARIOS
VICTORIA
PONE CONDICIONES PARA
MANTENERLA
DURO CON PERSONAS Y
PROBLEMAS
DESCONFÍA
INFLEXIBLE
AMENAZA
SU ÚLTIMA POSICIÓN
LA DICE
ENGAÑA
(C) The O.D. Institute
19
TIPOLOGÍA DE
NEGOCIADORES
BASADOS EN LAS POSICIONES (2)
SOBRE
SUAVE
DURO
SACRIFICIOS
DISPUESTO A PERDER
EXIGE VENTAJAS
RESPUESTA
LO QUE ELLOS ACEPTEN
LO QUE NOSOTROS ACEPTAMOS
CIERRE
INSISTE EN ACORDAR
INSISTE EN SU POSICIÓN
ENFRENTAMIENTO
LO EVITA
TRATA
DE GANARLO
PRESIONES
CEDE ANTE LAS
PRESIONES
(C) The O.D. Institute
PRESIONA AL OTRO
20
ANÁLISIS F.O.D.A.
SEGÚN LOS ESTILOS
FORTALEZAS
•FIDELIZACIÓN
ESTILO
BLANDO
ESTILO
DURO
•TENER EN CUENTA
AL OTRO
•BUENAS
RELACIONES
•OBTENER
MAYORES
GANANCIAS
DEBILIDADES
•NO OBTENER LO
MEJOR
•QUEDAR BLOQUEADO
•PERDER
POSICIONAMIENTO
•CLIENTES DE UNA SOLA
VEZ
•NO LLEGAR A
ACUERDOS
•GENERAR REVANCHAS
(C) The O.D. Institute
21
USOS DEL ESTILO
COMPLACIENTE SUAVE(1)
LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS
QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y
OBJETIVOS

CUANDO SE ESTÁ EN UN ERROR
 PARA PERMITIR MEJOR POSICIÓN
NEGOCIADORA
 PARA APRENDER DE LOS OTROS
 PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD
 CUANDO EL ASUNTO ES MÁS IMPORTANTE
PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS
(C) The O.D. Institute
22
USOS DEL ESTILO
COMPLACIENTE SUAVE(2)

PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS
OTROS
 COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD
 PARA ACUMULAR RÉDITOS SOCIALES PARA EL
FUTURO
 PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE
CONDUCE A LA PÉRDIDA
IRREMEDIABLEMENTE
 PARA MANTENER LA ARMONÍA
 PARA ENTRENAR SUBORDINADOS
(C) The O.D. Institute
23
USOS DEL ESTILO
ADVERSARIAL DURO
PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE
GUERRA”. Su estado de ansiedad y excitación permanente
proviene de la acción de planificación y creación de un combate
estremecedor.



EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN
ACCIONES RÁPIDAS Y DECISIVAS
EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN
“TRABAJO SUCIO” O IMPOPULAR
EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN, CUANDO
SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD
(C) The O.D. Institute
24
USOS DEL ESTILO
EVASIVO (ELUDIR)(1)
IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL
CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS
RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS




PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA
PASAJERA
CUANDO EL EQUIPO ESTÁ SIENDO PRESIONADO
POR TEMAS DE ENVERGADURA
CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN
SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO
CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES
MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR
(C) The O.D. Institute
25
USOS DEL ESTILO
EVASIVO (ELUDIR)(2)





PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES
PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO
Y RECUPERAR PERSPECTIVA
CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA
OBTENER MÁS INFORMACIÓN, SUPERA AL
BENEFICIO DE UNA DECISIÓN INMEDIATA
PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS
RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA
CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE
OTRO PROBLEMA IMPORTANTE
(C) The O.D. Institute
26
USOS DEL ESTILO
COLABORATIVO(1)
BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO
MEJOR PARA AMBAS PARTES


PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL
ANTES QUE UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO
CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO
EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS
(C) The O.D. Institute
27
USOS DEL ESTILO
COLABORATIVO(2)

PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS
INCORPORANDO SUS INTERESES
CONSENSUADOS
 REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA
SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIÓN
INTERPERSONAL
 PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE
DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES
PERCEPCIONES
(C) The O.D. Institute
28
NEGOCIAR SOBRE
LOS PRINCIPIOS

META-NEGOCIACIÓN
LAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN
ACUERDO ACERCA DE CÓMO SE IRÁ A
NEGOCIAR

NEGOCIACIÓN
ES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL FONDO
DE LA CUESTIÓN
 MOMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN



ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO E INFORMACIÓN)
PLANEAMIENTO (OPCIONES)
DISCUSIÓN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES)
(C) The O.D. Institute
29
NEGOCIAR SOBRE
LOS PRINCIPIOS

PERSONAS
SEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE
VISTA EMOCIONAL

INTERESES
NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS
INTERESES SUBYACENTES

OPCIONES
GENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A
NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIÓN

CRITERIOS OBJETIVOS
NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QUÉ
CRITERIOS IRÁN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE
FIJAN DE COMÚN ACUERDO
(C) The O.D. Institute
30
DIFERENCIAS CON EL
ENFOQUE TRADICIONAL
SOBRE
LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOS
LAS PARTES
PERSONAS QUE ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMA
EL OBJETIVO
LLEGAN A UN RESULTADO SENSATO, CON EFICIENCIA Y
DE MANERA AMISTOSA
LA RELACIÓN
SEPARAN LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
LA MODALIDAD
SUAVE CON LAS PERSONAS. DURO CON LOS
PROBLEMAS
LA CONFIANZA
NO IMPORTA LA CONFIANZA
LAS POSICIONES
NO IMPORTAN. SE CONCENTRAN EN LOS INTERESES
QUÉ DAR O PEDIR
EXPLORAR LOS INTERESES SUBYACENTES
LA ÚLTIMA POSICIÓN
NO LA TIENEN
SACRIFICIOS
INVENTAN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
RESPUESTA
MÚLTIPLES OPCIONES. DECIDEN MÁS TARDE
EL CIERRE
INSISTEN EN CRITERIOS OBJETIVOS
ENFRENTAMIENTOS
CRITERIOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD
PRESIONES
NO CEDEN
BAJO
PRESIÓN. SÓLO A SUS PRINCIPIOS
(C) The O.D.
Institute
31
NEGOCIADORES
GANAR-GANAR (1)
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
ɋ
ɋ
ɋ
ɋ
ɋ
ɋ
ɋ
ɋ
ɋ
ɋ
SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTE
SON AMIGABLES
ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONAL
SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO
CONTROLADOS
HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTAS
USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURAL
LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIR
SON HUMILDES PARA RECTIFICARSE
SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSAS
BUSCAN RESULTADOS
(C) The O.D. Institute
32
NEGOCIADORES
GANAR-GANAR (2)
COMPORTAMIENTOS HABITUALES










SON PROTAGONISTAS
LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD
ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR
SON CREATIVOS E INNOVADORES
COMPITEN SIN RIVALIZAR
SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR
SON SOCIABLES
POSEEN ENERGIA POSITIVA
SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO
CUIDAN LO QUE HAN CREADO
(C) The O.D. Institute
33
NEGOCIADORES
GANAR-GANAR (3)
COMPORTAMIENTOS HABITUALES







CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR
ELLOS CONSENSUADAS
COMPARTEN DENTRO DE LÍMITES DE MUTUA
SATISFACCION
SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA
RELACION
NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN
NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS
SON EQUITATIVOS Y RECÍPROCOS
NO JUEGAN AL TODO O NADA
(C) The O.D. Institute
34
SEGUNDA PARTE
LOS INTERESES
(C) The O.D. Institute
35
SOBRE LOS INTERESES
“No sólo desconoce Ud. los intereses de la
otra parte, sino que, desafortunadamente,
no siempre conoce Ud. los propios”
(C) The O.D. Institute
36
EL BUEN NEGOCIADOR:

LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE
ABIERTA
 MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO
QUE MENTE VACÍA!
(C) The O.D. Institute
37
LOS INTERESES
V
COMUNES Y DIFERENTES
O
E
M
N
D
E
DIFERENCIAS
DIFERENCIAS
R
P
R
PUNTOS COMUNES
D
O
C
ASPIRACIONES MUTUAS
A
D
O
(C) The O.D. Institute
38
R
INTERESES DIFERENTES
PUEDEN SER
OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
(C) The O.D. Institute
39
INTERESES Y POSICIONES

INTERESES: QUÉ PRETENDO
 POSICIONES: CÓMO LOGRARLO

INFLEXIBLE EN LOS INTERESES
 FLEXIBLE EN LAS POSTURAS
(C) The O.D. Institute
40
INTERESES Y POSICIONES
Es importante diferenciar LAS POSICIONES
(lo que la gente dice que quiere) de LOS
INTERESES (las razones por las que la
gente quiere lo que quiere)

EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS
INTERESES, NO SUS POSICIONES.
 DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO,
NO EN SUS POSICIONES.
(C) The O.D. Institute
41
INTERESES Y POSICIONES



DEBEMOS SER MUY FIRMES EN NUESTROS
INTERESES; NO ASÍ EN LAS POSICIONES.
POSTURAS DEMASIADO RÍGIDAS PERJUDICAN
LAS NEGOCIACIONES.
INTERESES RÍGIDOS INCENTIVAN LA
CREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES
OPCIONES CONSENSUADAS
(C) The O.D. Institute
42
INTERESES Y POSICIONES
POSICIONES
INTERESES
SI SON DEMASIADO RÍGIDAS
DIFICULTAN LOS ACUERDOS
CONSTITUYEN EL “PROBLEMA
REAL”
CONVIENE CAMBIARLAS SIN
SACRIFICAR LOS INTERESES
SIEMPRE HAY INTERESES
COMPARTIDOS Y COMPATIBLES,
ADEMÁS DE LOS CONFLICTIVOS
SON EXPLÍCITAS, CLARAS Y
CONCRETAS
HAY INTERESES SUBYACENTES Y
OCULTOS QUE DEBEN SER
HALLADOS
(C) The O.D. Institute
43
DOS TIPOS DE INTERESES

LOS EXPLÍCITOS

LOS SUBYACENTES – OCULTOS
Es necesario conocerlos para poder
comprenderlos
(C) The O.D. Institute
44
¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?
HAY INTERESES EN COMÚN?:
– POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE
HAY INTERESES DIFERENTES?:
– POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO
INTERESES DIFERENTES:
– OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
(C) The O.D. Institute
45
DESCUBRIR LOS
INTERESES OCULTOS
 “¿ POR QUÉ ?” USAR LA EMPATÍA
NO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO QUIERO ENTENDERLO
 “¿POR QUÉ NO?”
QUÉ LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO
CREO QUE SERÍA MEJOR
 INTERESES MÚLTIPLES
CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER
DIFERENTES INTERESES
 NECESIDADES BÁSICAS
TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BÁSICAS DE
CADA PERSONA DE UNA PARTE
(C) The O.D. Institute
46
LA FÓRMULA DE LAS
CINCO ETAPAS
1.
2.
3.
4.
5.
INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo)
INTERPRETACIÓN (Yo supongo)
IMPACTO O COSTO (Yo siento)
RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito)
PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo)
(C) The O.D. Institute
47
EL REGATEO
Utiliza la fórmula GANAR-PERDER
Y
O
T
U
Y
O
T
U
Y
O
T
U
NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...
(C) The O.D. Institute
48
LA NEGOCIACIÓN
Utiliza la fórmula GANAR-GANAR
Y
O
T
U
Y
O
Se mantiene la proporción,
pero aumenta la torta.
Ambos GANAN !
(C) The O.D. Institute
T
U
49
SIN EMBARGO ...
... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA
TORTA MÁS GRANDE ...
Y
O
T
U
(C) The O.D. Institute
50
DEBEMOS CONVERTIR:
AL REGATEO EN UNA
RESOLUCIÓN CONJUNTA DE
LOS PROBLEMAS
(C) The O.D. Institute
51
TERCERA PARTE
EL ACUERDO
NEGOCIADO
(C) The O.D. Institute
52
SOBRE LAS OPCIONES
INTERESES
DEL
VENDEDOR
INTERESES
DEL
COMPRADOR
OPCIONES
DEL
VENDEDOR
OPCIONES
DEL
COMPRADOR
(C) The O.D. Institute
53
PLANIFICACIÓN DE LAS
OPCIONES
LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL
QUE PIENSE POR ADELANTADO
NUESTROS INTERESES
SUS INTERESES
(C) The O.D. Institute
INTERESES COMUNES
54
ABORDAJE EXTREMISTA
El negociador se prepara para “vender” sus
posiciones más extremas
NUESTROS INTERESES
SUS INTERESES
(C) The O.D. Institute
55
ABORDAJE DE
COOPERACIÓN
ENFOQUE: PUNTOS COMUNES



SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS
PUNTOS COMUNES
FOMENTA UNA ACTITUD
COOPERADORA
SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES
CON LOS CONFLICTIVOS
(C) The O.D. Institute
56
LA “COMPRA-VENTA”

VENDEDOR Y COMPRADOR SON
SOCIOS EN UNA OPERACIÓN
ÚNICA.

NO HAY DOS PARTES, SINO UNA
SOLA, FORMADA POR EL QUE
VENDE Y EL QUE COMPRA
(C) The O.D. Institute
57
ELABORACION DE LAS
OPCIONES

SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI
CRITICAR LAS ALTERNATIVAS
 BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTOBENEFICIO
 LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER
TRIVIAL PARA EL OTRO
 CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE
DEFENDER LO IMPORTANTE
(C) The O.D. Institute
58
ELABORACIÓN DE LAS
OPCIONES

UNA OPCIÓN PUEDE SER EL
ACUERDO O UNA PARTE DEL
ACUERDO
 PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR
 NO PENSAR “LO VA A RECHAZAR”
 TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR
LAS OPCIONES (BRAIN STORMING)
(C) The O.D. Institute
59
LO MEJOR POSIBLE ...
... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS
10
NIVEL DE
SATISFACCION
DEL CLIENTE
0
10
NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN
(C) The O.D. Institute
60
EL MEJOR RESULTADO DE
LA PRIMERA ENTREVISTA :
¡ CONSEGUIR UNA
SEGUNDA
ENTREVISTA !
(C) The O.D. Institute
61
PREGUNTAS PARA
GENERAR OPCIONES
“¿Qué le parece si ...?”
 “¿Bajo qué circunstancias Ud. podría
acordar que...?”
 “¿Cómo resolvería Ud. este problema?”
 “Muy buena su idea... Podríamos mejorarla
si...”

(C) The O.D. Institute
62
SOBRE LOS CRITERIOS
OBJETIVOS - NORMAS
Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo
correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS.
La simple voluntad bloquea la negociación
 COSTOS Y EFICIENCIA
 LEGISLACIÓN
 CASOS ANTERIORES
 VALORES DE MERCADO
 TRADICIÓN Y VALORES MORALES
(C) The O.D. Institute
63
BUSCANDO EL
ESTÁNDAR

LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN
SER ACEPTADOS POR LAS PARTES

LAS DOS PARTES DEBEN SER
RAZONABLES Y ESCUCHARSE

NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO
ANTE LOS PRINCIPIOS
(C) The O.D. Institute
64
PREGUNTAS PARA
OBTENER LOS CRITERIOS
“¿Cómo llegó a esa conclusión?”
 “¿En qué teoría se basa?”
 “¿Qué hace que esto sea justo?”
 “¿Cómo están manejando este mismo tema
otras personas?”

(C) The O.D. Institute
65
SOBRE ALTERNATIVAS
Y OFERTAS

ANTES DE COMENZAR A
NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU
MEJOR ALTERNATIVA

EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR
ATENTO PARA ESCUCHAR
ALTERNATIVAS MEJORES
(C) The O.D. Institute
66
LA MEJOR ALTERNATIVA
NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE
OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE
SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR
(C) The O.D. Institute
67
CONOCER LA MEJOR
ALTERNATIVA

¿Cuál es nuestro objetivo mínimo?
 ¿Qué alternativas tenemos si fracasa la
negociación?
 ¿Cuál es el poder de la otra parte?
 ¿Cuál es nuestro poder?
(C) The O.D. Institute
68
CÓMO OFRECER LAS
ALTERNATIVAS

OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS)
 OFERTAS ILUSTRATIVAS
 OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS
 DETALLAR LAS OFERTAS EN UN
SOLO TEXTO.
– PIDA QUE SEA CRITICADO
– REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ
(C) The O.D. Institute
69
ENTONCES,
OBTENGAMOS EL “SI”
EL CIRCUITO POSITIVO
PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO
SUS INTERESES
LAS OPCIONES
LOS CRITERIOS
ALTERNATIVAS
LAS OFERTAS
SI
(C) The O.D. Institute
70
PASEMOS A LA ACCIÓN
EVITAR 5 ERRORES

EL SECRETO:
1.
REACCIONAR NEGATIVAMENTE
DISCUTIR CON EL CLIENTE
RECHAZAR OFERTAS
PRESIONAR AL CLIENTE
ATACAR AL CLIENTE
2.
3.
4.
5.
(C) The O.D. Institute
71
NO REACCIONAR

EVITE CONTRAATACAR
 EVITE CEDER
 EVITE ROMPER LA RELACIÓN

CONTROLE SUS REACCIONES
 GANE TIEMPO PARA PENSAR
(C) The O.D. Institute
72
NO DISCUTIR

EVITAR ACTITUDES DOMINANTES
 USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS
 ESCUCHAR ATENTAMENTE
 PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL
OTRO
 “ACCEDER” NO ES “CONCEDER”
(C) The O.D. Institute
73
NO PRESIONAR AL
CLIENTE

AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR
 INCLUYA AL CLIENTE EN EL
ACUERDO
 AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL
ACUERDO ES BUENO
 DEBE SER BUENO PARA LAS
EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS
NEGOCIADORES
(C) The O.D. Institute
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NO ATACAR
AL CLIENTE

UN ATAQUE PRODUCE UNA
REACCION
 CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE
RESISTENCIA
 AÚN CUANDO TENGA TODO EL
PODER, ¡NEGOCIE!
ADVIERTA SOBRE LAS
CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR
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NO RECHAZAR
OFERTAS

PENSAR EN LOS INTERESES Y NO
EN LAS POSICIONES
 REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO
 PREGUNTE Y ESCUCHE
 TENGA EN CUENTA QUE SU
CLIENTE TAMBIEN “SABE
NEGOCIAR”
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SITUATIONAL SALES NEGOTIATION