NACIONAL
REGIONAL
ZONAL
NUEVOS
ESCENARIOS
La concepción de los escenarios
como instrumento estratégico
permite mantener coherencia en la acción,
al tiempo que,
identificados los distintos escenarios posibles
y las señales que los caracterizan,
se está en condiciones de actuar
coordinadamente ante las primeras brechas.
El trazado de escenarios constituye
un concepto y un instrumento del
Management moderno
tanto en los aspectos estratégicos
como de conducción,
que se vinculan directamente con el
manejo del cambio y
con los procesos de
aprendizaje institucional.
Management
Conjunto de gestiones ,
métodos y procesos de dirección ,
organización ,
asignación de recursos ,
control ,
planificación ,
activación y animación
de una empresa o de una unidad de trabajo.
El factor fundamental para el trazado de escenarios es la realidad de un
panorama turbulento dominado por la incertidumbre, con fenómenos de
cambio permanente a velocidades aceleradas.
La consecuencia primaria es la imprevisibilidad.
Hoy hemos pasado de la ilusión de predecir el futuro, a una actitud proactiva
que busca entender lo que esta empezando a suceder, para poder reaccionar
cuanto antes.
El trazado de escenarios surge como la forma que nos relacionamos para aunar
ideas y edificar consenso dentro del disenso.
¿Qué es lo que sucedió?
•Los contextos predecibles han dejado lugar a otros inciertos.
•La oportunidad de competir, paso del diseño de una estrategia a la reacción
rápida y creativa.
•El proceso estratégico mas adecuado deja de ser el “Planeamiento” , para
configurarse como un “Dialogo” estratégico.
 Los escenarios que se presentan en este nuevo milenio están
marcados por
una lógica que exigirá romper paradigmas, pensamientos y viejos modos con que
nos manejamos.
 Esperamos encontrar una causa simple y única para nuestras aflicciones.

En las Mutuales el “cambio” es un enemigo terrorífico.
 Se debilitan valores trascendentes como la estabilidad, el apego, las relaciones
de colaboración, la transparencia y la confianza.
 La velocidad de los cambios es superior a la capacidad de los hombres para
aprehenderlos y asimilarlos.
 La capacidad de adecuación a las circunstancias cambiantes tiene límites.
 El conservadurismo innato, que es parte de la condición humana, lentifica la
adaptación.
La desesperanza se transforma en expectativas pesimistas que no hacen más
que acentuar la tendencia y frenar la superación de la crisis.
¿ESCENARIO
PRIMARIO?
¿ESCENARIOS
SECUNDARIOS?
PERSPECTIVA DE LA REALIDAD MUTUAL
¿ IMPORTANTE
vs
URGENTE ?
Escenario secundario
REPRESENTATIVIDAD
Escenario secundario
Escenario
principal
SALUD
DIRECTIVOS
Escenario secundario
LEGISLACION
Escenario secundario
AA. EE
Afines del siglo XX el mundo comenzó a sufrir cambios,
que afectan inevitablemente nuestra vida y la sociedad en que vivimos.
Las instituciones que componen el 3er Sector Económico
(economía solidaria) fueron las que con mayor fuerza sufrieron ese
“CAMBIO DE ERA”,
lo que consecuentemente llevó a una inevitable
“ERA DE CAMBIO”
Dentro de las mismas: ingresamos en un sistema global
al cual se lo denominó:
“ERA DEL CONOCIMIENTO Y LA
COMUNICACIÓN”
…AÑO 1 9 8 9
AG
MUTUAL
AÑO 1 9 9 0 …
DG
CONCEPTO
CONCEPTO FILOSOFICO
FILOSOFICO
+
REALIDAD DEL MERCADO
 PROMOCIÓN y FOMENTO
 PRESIÓN TRIBUTARIA
 SEGURIDAD JURIDICA
 INSEGURIDAD JURICA
 AYUDA ECONOMICA
 S A E M (UIF – LD – “Of Cumplim”)
 Asociados MUTUALISTAS
 Asociados MUTUALISADOS
 DIRECTIVOS HONESTOS
 DD. HH. + DD. CC
 DESARROLLO INDIVIDUAL
 ALIANZAS ESTRATEGICAS
 P B I A NADIE MOLESTABAMOS
 P B I (10%) ALGUIEN SE PIERDE UN NEGOCIO
 POCA/ESCASA REGUL
 SECTOR MAYOR REGUL
 PLANIF PARA EL CRECIM.
 DESARROLLO SUSTENT. TIEMPO
¿Cómo afectó esto a nuestras estructuras?
Es un debate que todavía no se ha dado en el nivel de importancia que
el mismo requiere.
Cuesta creer que aún hoy, haya Directivos de instituciones que consideren
a la capacitación de sus integrantes como un
“GASTO” y no como una “INVERSIÓN A FUTURO”.
Posiblemente (casi seguramente) esa negación hacia las posibilidades de
desarrollo del personal, basada en la inversión en educación y
capacitación, esté directamente ligada con las mezquinas miserias
del “poder”; pero ese tema no es motivo de análisis de la presente charla.
Simplemente pretende buscar una respuesta lógica, a una oposición necia
de no aceptar el valor agregado, que el capital intelectual humano aporta
a la organización.
DIRECTIVOS
CLAVES PARA UN DESEMPEÑO EFICIENTE
Este ensayo pretende suministrar una síntesis de lo que
un “Directivo” debe saber, para poder conducir el
desarrollo de sus instituciones, hacia el logro de un
competitividad realmente sustentable.
Pensar como “Empresa”
no significa traicionar los principios
de la doctrina solidaria;
significa “mimetizarse” con el adversario
para aprovechar sus debilidades y defectos
en beneficio propio
y por ende de los Asociados;
quienes depositaron su confianza en
nuestra capacidad para dirigirlos
hacia un futuro mejor o menos agobiante.
Claves para el desempeño eficaz:
 Primera clave: APRECIACION DEL CONTEXTO
 Segunda clave: DESARROLLO INSTITUCIONAL
 Tercera clave: CONDUCCION EMPRESARIA EFECTIVA
 Cuarta clave: MANAGEMENT – percepción
 Quinta clave: LINEAS COMPLEMENTARIAS DEL
PENSAMIENTO DEL MANAGENET
 Sexta clave: LA MUTUAL- desde la percepción sistémica
 Séptima clave: CLAVES ESTRATEGICAS inter funcionales
 Octava clave: NUEVOS ENFOQUES para analizar estrategias
 Novena clave: DINAMICA de los procesos de cambio
 Décima clave: IMPLEMENTACION EFECTIVA: de lo táctico
a lo estratégico
Primera clave:
Incorporar a sus actitudes una “apreciación” objetiva de
los contextos de los negocios (servicios): entendiendo
que esta pasando en su zona de acción, su provincia y
nuestro país; y como lo que esta aconteciendo puede
influir en el sector de la economía solidaria al cual
pertenece nuestra Mutual.
Esto implica estudiar no solo los componentes económicos,
tecnológicos y comerciales, que hacen a la introducción de
nuestro servicio en el mercado, sino los aspectos culturales que
indican los comportamientos de los potenciales consumidores
de nuestros servicios.
SERVICIOS MUTUALES…
“DEL DESEO A LA NECESIDAD”
FACTIBILIDAD
COSTOS y
RESULTADOS
SERVICIOS
COMERCIALIZACION
RRHH
Segunda clave:
Lograr una clara comprensión de qué significa
realmente alcanzar el “Desarrollo Institucional”.
Una organización que aprende, es una organización dedicada
en forma continua a aumentar su capacidad para obtener los
resultados que persigue.
A diferencia del modelo tradicional, en el que
APRENDER significa “acumulación de información”;
el MODELO OPERATIVO equipara el SABER con el PODER:
SABER significa SABER HACER, y la única prueba del
SABER HACER es la obtención consistente del resultado deseado
Este desarrollo comprende mucho más que crecer
cuantitativamente y obtener buenas utilidades.
Comprende un cambio “cualitativo”; el de la mutual en marcha
hacia una competitividad sustentable. Logrando niveles
satisfactorios y sostenibles, no solo en materia de resultados
económicos-financieros, de captación o retención de asociados,
sino logrando una innovación en servicios, con capacidad de
brindar respuesta inmediata a las demandas y expectativas de
todos los involucrados que hacen viable a la Mutual
(Directivos, asociados, empleados, proveedores, etc).
La competitividad sustentable sólo se alcanza cuando la Mutual
logra simultáneamente dos subconjuntos de resultados:
•Efectividad Operativa
•Innovación Estratégica
•
EFECTIVIDAD OPERATIVA
Es la conjunción de la “Eficiencia y Eficacia”, en el desempeño
de los servicios para obtener resultados positivos a corto plazo.
•INNOVACION ESTRATEGICA
Supone alcanzar un estado de creatividad organizada que
permita generar hoy, las ideas necesarias para competir en los
mercados del futuro, y obtener resultados positivos a largo
plazo.
Tercera clave:
Surge de entender las condiciones mínimas para una
conducción empresaria efectiva, es decir para alcanzar
el desarrollo empresario que a su vez conduce a la
competitividad sustentable.
La base para una dirección empresaria efectiva son tres:
•Sólida conducción con clara orientación estratégica.
•Manejo táctico alineado con la estrategia.
•Manejo simultáneo de los cambios de corto y largo plazo
indispensables para el éxito presente y futuro.
Cuarta clave: Management
Conjunto de gestiones , métodos y procesos de dirección , organización ,
asignación de recursos , control , planificación , activación y animación de
una empresa o de una unidad de trabajo.
Se refiere a percibir integralmente los campos comprendidos
en el “Management” actual. Cinco son sus grandes capítulos:
•Conducción.
•Administración.
•Estrategia.
•Tecnología.
•Cambio.
Quinta clave:
Consiste en considerar como complementarias las
distintas líneas de pensamiento del management actual.
Tales las centradas en :
•la estrategia,
•el cambio,
•el aprendizaje organizacional
•y la dinámica de los sistemas.
VISION
ESTRATEGIA
ESTRATEGICA y PLANIFICACION
DE LA IMPLEMENTACION DE SERVICIOS
RECURSOS
OBJETIVO
1
3
¿Dónde queremos ir?
2
¿Adónde debemos ir?
¿Dónde estamos hoy?
6
¿Cómo estamos llegando a
nuestras metas?
5
¿Adónde iremos?
4
¿Adónde podemos ir?
La estratégica y planificación es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización
•Obtienen,
procesan
y
analizan
información pertinente, tanto “interna” como
“externa”, con el propósito de …
•evaluar la situación actual de la institución, así
como su nivel de calidad de prestación de
servicios, con el fin de…
•anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institución de cara al futuro.
Sexta clave:
Requiere ver a la Mutual desde una perspectiva
sistémica.
Para poder trabajar efectivamente en la resolución de
problemas y la toma de decisiones, es conveniente ver a la
empresa Mutual a través de un modelo sistémico
organizacional;
en la cual los distintos elementos que constituyen la
institución sean considerados ordenada e
interrelacionadamente.
La estructura determina el comportamiento:
Cuando se trata de sistemas humanos complejos (como
nuestras organizaciones), en lugar de ocuparnos en buscar un
culpable cuando se verifica un resultado no deseado,
deberíamos centrar nuestros esfuerzos, y también los recursos,
en indagar cuáles son las condiciones más sutiles que dieron
lugar al error.
“NO SE PUEDEN TOMAR DECISIONES
PARA EL FUTURO”
Las decisiones son compromisos con la acción; y las
acciones se dan siempre en el presente y solo en el
presente.
Sin embargo, las acciones en el presente también son la
única forma de hacer futuro.
Séptima clave:
El manejo de las claves estratégicas ínter funcionales:
No dependen de un área determinada. Sino de un enfoque y
un conjunto de procesos, que son responsabilidad de todos los
que tienen decisión dentro de la Mutual.
Dos de estas claves hacen a la concepción de la estrategia y de los
procesos de cambio
Sumamos la tercera: “calidad del servicio”.
Siendo la cuarta la “Innovación”; que va desde la idea absolutamente
original y revolucionaria, hasta el “premiun price”: servicio ofrecido a
mas bajo costo o gratis (ej: los subsidios).
PIVOTES DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIA
PRODUCTIVIDAD
COSTOS Y PRECIOS
DEL SERVICIO
SATISFACCION DEL
ASOCIADO
DIFERENCIACION
COMPETITIVA
Octava Clave:
Análisis de nuevos enfoques para formular y analizar
adecuadamente las estrategias:

Forma en que se definen las ventajas competitivas; a nivel local,
regional o nacional de acuerdo a la estructura de la Mutual.
 Inversión en la creación de servicios que se puedan “controlar
operativamente” y que satisfagan los requerimientos de los asociados.
 Fidelización del asociado. (Focalizar el esfuerzo en retener al asociado
en lugar de reemplazarlo por nuevos).
(NO ES LO MISMO ASOCIADO SATISFECHO, QUE
ASOCIADO LEAL)
Novena Clave:
Capacidad para comprender la dinámica de los
procesos de cambio y manejar su gestión.
Cuatro son las grandes decisiones estratégicas que hacen a los procesos
significativos de cambio, y consecuentemente cuatro son las preguntas
cruciales que deben formularse:
• El ingreso en el proceso de cambio: el porqué del cambio?
• El contenido o el objeto del cambio: el què !!
• La ruta por la que transitara el proceso de cambio: el quién y el con
quién !!
• El tipo de proceso que permitirá concretar el cambio, su metodología y
sus circunstancias: el cómo, el cuándo y el dónde !!
Cuantas Mutuales han fracasado por esperar la “CRISIS”, y no tener
capacidad de reacción frente a las brechas producidas, cuando todavía
podían movilizar recursos de la institución con un costo relativamente
bajo.
El divulgado concepto de: ver la crisis como una oportunidad no solo
eleva el riesgo; también enmascara la verdadera clave del desarrollo
empresario: la brecha como oportunidad.
Elegir el enfoque siguiendo la moda o por impulso, en lugar de basarse
en un adecuado diagnostico estratégico, constituye una forma errónea de
abordar el desarrollo empresario.
Principios de la “lógica de los procesos de cambio”
• Condiciones previas y necesarias; las necesidades como límites o
restricciones que deben respetarse
• Las paradojas; conceptos aparentemente contradictorios pero que
sirven de base a muchas de las medidas de cambio
• Los efectos motores; ingredientes positivos para facilitar los procesos de
cambio
• Las pautas a largo plazo; líneas que han guiado a las empresas exitosas
en el largo plazo
Décima Clave:
Implementación efectiva de las estrategias y a la
vinculación dinámica que va de lo táctico a lo
estratégico.
Existe un amplio consenso, en apreciar como una de las
mayores dificultades, el lograr que las estrategias definidas
tengan efectiva implementación. O en otros términos, que la
estrategia realizada no se desvíe excesivamente de la estrategia
deliberadamente trazada.
Para finalizar
el nuevo escenario
es….
Tender a un Mutualismo
PROFESIONALIZADO
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