El Modelo de Formación
Toyota Way
Karl Van Dijck
Director People Development & Corporate Affairs
Toyota España, S.L.U.
TOYOTA ESPAÑA
Agenda
1.Toyota
2. La Formación Externa
3. Los Valores Toyota Way
4. La formación interna
TOYOTA ESPAÑA
Toyota
– en el Mundo
• Fundada en 1937
• 53 Plantas de fabricación en 27 paises fuera de Japon
• Producción Mundial: 9.2 millones (incl. Hino, Daihatsu)
• Primer inversor en I + D con más de 7.600 Mill. Euro en 2008
– en Europa
• Comienzo de actividades en 1963
• Mas de 7.000 millones de Euros invertidos desde 1990
• Empleados: 82,000 (total) / 22,000 (directos)
TOYOTA ESPAÑA
“Más de 2/3 de los vehículos
vendidos son fabricados por y
para Europeos”
TOYOTA ESPAÑA
Toyota – en España
• Inicio de operaciones en 1984
• Sedes en Alcobendas , San Agustín de Guadalix y
Sagunto
• 182 Empleados.
• Red de distribución con 102 empresas , 213
exposiciones y 373 talleres
• Cerca de 1.700 a 2.000 personas que requieren
formación técnica y en habilidades.
TOYOTA ESPAÑA
Agenda
1. Toyota
2. La Formación Externa
3. Los Valores Toyota Way
4. La formación interna
TOYOTA ESPAÑA
La Formación externa en Toyota España
• FORMACIÓN EXTERNA:
- Currículos extensos por cada grupo de profesionales
en la red de concesionarios: Comerciales, Técnicos,
Asesores de Servicio, Recambistas,…
- Formación presencial y e-learning
• RSE EN LA FORMACIÓN:
- Creación de una red de escuelas de formación
profesional en la automoción. (4 escuelas)
TOYOTA ESPAÑA
La Formación externa en Toyota España
presencial
# SESIONES DE FORMACIÓN
e-learning
20.000
18.000
16.000
14.000
14.946
12.000
10.000
7.080
8.000
6.000
1.493
934
4.000
4.542
2.000
873
1.462
2.104
5.269
3.339
4.008
0
2003
TOYOTA ESPAÑA
2004
2005
2006
2007
2008
2009
La Formación externa en Toyota España
# HORAS DE FORMACIÓN
PRESENCIAL
E-LEARNING
7.000
6.000
29
5.000
4.000
582
4
5.572
3.000
2.000
2.033
4.172
3.787
4.578
1.000
0
2006
TOYOTA ESPAÑA
2007
2008
2009 (hasta 15/11)
Agenda
1. Toyota
2. La Formación Externa
3.Los Valores Toyota Way
4. La formación interna
TOYOTA ESPAÑA
¡Podemos MEJORAR
continuamente afrontando el
DESAFÍO, si encontramos las
CAUSAS de nuestros problemas,
RESPETAMOS y escuchamos a los
demás y TRABAJAMOS en equipo!
TOYOTA ESPAÑA
¿Qué es Toyota Way?
• IDEAL
• Valores y creencias
- Basado en Principios que
guían Toyota
• Toyota Way 2001:
- Misión como Corporación
- Valores del personal
- Trascienden lenguaje y
nacionalidad
TOYOTA ESPAÑA
Valores de Toyota Way
Desafío
Mejora
Continua
Respeto
por la
gente
Kaizen
Genchi Genbutsu
Respeto
Trabajo en Equipo
TOYOTA ESPAÑA
Competencias Toyota Way
1. Análisis efectivo mediante la búsqueda de los hechos
para solucionar los problemas
2. Produciendo Innovación y Mejora Continua
3. Desarrollar y compartir planes de acción
4. Creación de decisiones efectivas
5. Perseverancia
TOYOTA ESPAÑA
Competencias Toyota Way
6. Uso eficiente de los recursos y de los materiales de
trabajo
7. Desarrollo del aprendizaje organizacional
8. Gestionar el rendimiento propio y el de los demás
9. Desarrollo a largo plazo de uno mismo y de los demás
10.Conciencia y compromiso con la visión de la compañía
TOYOTA ESPAÑA
Agenda
1. Toyota
2. La Formación Externa
3. Los Valores Toyota Way
4.La formación interna
TOYOTA ESPAÑA
87%
TOYOTA ESPAÑA
Formación Interna: Currículo Toyota Way
Hoshin Kanri
Máxima ejecución
- -P
- -A
Prosperidad a largo plazo
- -D
- -C
TBP
- -P
- -A
- -D
- -A
- -C
- -P
- -A
OJD
- -P
- -D
- -C
- -P
- -P
- -D
- -C
- -A
- -D
- -A
- -C
- -D
- -C
-
PDCA-
informes A3
Toyota WayTOYOTA ESPAÑA
Formación Interna: Currículo Toyota Way
Orientado al desarrollo de las Competencias:
• A3
- Competencia 3: Desarrollar y compartir planes de
acción
› Valor: DESAFÍO – Perspectiva de largo alcance
› Valor: GENCHI GENBUTSU – Creación de
consenso efectiva
› Valor: RESPETO – Comunicación honesta
TOYOTA ESPAÑA
A3: Qué es y cuáles son sus beneficios
QUÉ
POR QUÉ
Documento de una página tamaño A3/A4
Para facilitar la comunicación y el
QUIÉN /
consenso para tomar la decisión más
adecuada para la empresa
Cualquiera que necesite crear
CUÁNDO
TOYOTA ESPAÑA
entendimiento y ganar el acuerdo con los
demás
A3: Qué es y cuáles son sus beneficios
CÓMO
(facilita la
Ayuda a organizar tu forma de pensar /
Ideas
comunicació
n y la toma
de
Permite un rápido entendimiento
Ayuda a obtener información de las
personas implicadas
decisiones)
Proporciona un estándar multinacional
(minimiza la dependencia en el idioma)
Documenta el registro de las decisiones y
las ideas
TOYOTA ESPAÑA
Guía para desarrollar un documento A3
Etapa 1.
Desarrollo del Escenario
Aclarar el
Objetivo
TOYOTA ESPAÑA
Componer
Escenario
Etapa 2.
Desarrollo del Documento A3
Definir
Diseño
Comienzo
Escritura A3
Verificar
contenidos
y dar forma
A3: Qué es y cuáles son sus beneficios
Definición de "Nemawashi"
NE
= Raíz
MAWASU = Rodear
"Cavar alrededor de la raíz y preparar el terreno".
TOYOTA ESPAÑA
A3: Qué es y cuáles son sus beneficios
Nemawashi y proceso de aprobación
Durante el proceso Nemawashi, tendrá que consultar a
diferentes participantes: Saber, Opinión, Aprobación.
TOYOTA ESPAÑA
Mª Teresa Andrés Hernández
After Sales Kaizen R&S
G:\AFTER SALES KAIZEN\Planificación
I. ANTECEDENTES
Etapa I: Enero 2004 a Julio 2006
Objetivos: Impartir formación básica sobre Kaizen de postventa
III. 1. La etapa I estableció las prioridades para la etapa II.
III. 2. Para mejorar el nivel TSM y la eficiencia de las visitas Kaizen,
estas deben priorizar las áreas a trabajar.
III. 3. Es necesario un seguimiento de los planes de acción para
estandarizar los procesos.
IV. OBJETIVOS
1. Priorizar Visitas Kaizen: Establecer un procedimiento, basado en criterios objetivos y consensuados, para la priorización de las
vistas del equipo Kaizen de R&S.
2. Definir Tipos de Visitas: Establecer distintos tipos de visitas en función de la situación en la que se encuentre el DMA/RA con
respecto a los procesos Kaizen.
3. Atender a necesidades de mejora: mejora del nivel de implantación de los procesos Kaizen para la mejora de la eficiencia de los
DMAs/RRAA.
V. PRIORIZACIÓN
Propuesta de criterios de priorización:
V.1. Instalaciones que no se hayan visitado. 24 instalaciones de un total de 180 puntos de red.
10%
90%
ÁREA
RECAMBIOS
SERVICIO
CRITERIO
Verde
Amarillo
Rojo
Verde
Amarillo
Rojo
DESCRIPCIÓN
V= todos los recambios están ordenados, no hay
piezas por el suelo, y la organización favorece el
desempeño del trabajo en condiciones de seguridad.
A= hay algunos recambios sin ordenar o sin ubicar,
no se respetan las 5's en su totalidad.
R = la mayoría de los recambios no se encuentran
ubicados. Existen focos de desorden
VALOR POR ÁREA
VALOR 5´S
ESCALA
Verde = 3
Amarillo = 2
Rojo = 1
Máximo = 6
Mínimo = 2
V= perfecto estado de orden y limpieza. Se cumplen
las 5's en su totalidad.
Verde = 3
A = hay focos de desorden y no se cumplen
Amarillo = 2
completamente las 5's
Rojo = 1
R = el nivel de desorden es perceptible por los
clientes y no se respetan en absoluto las 5's.
TOTAL ESCALA
PONDERACIÓN
3
6
3 No dato
3 5,1
Escala Obtenida
3
2
2
Resltado DMA/RA
0,6
0,2
0,8
Escala Obtenida
Resltado DMA/RA
Escala Obtenida
A.E. Llorente
Automoción Pujante
Automontearagón
% >= 80  2
% <= 80  1
1
1
1
34,0
85,0
68,2
1
2
1
5,0
6,0
5,0
3
1,2
4
En este ejemplo, el orden de visitas sería, en primer lugar A. Pujante, en segundo lugar A.E. LLorente y en tercer lugar Automontearagón. Entre A.E. Llorente y
Montearagón, en igualdad de condiciones, (alto índice de estancia y baja productividad) se irá en primer lugar a A.E. Llorente (mayor parque).
PLAN DE VISITAS PREVISTO PARA LOS PRÓXIMOS 3 MESES*
VI.TIPOS DE VISITAS
CRITERIO
APLICADO
Primer lugar
Instalaciones no
visitadas
Segundo lugar
5´S
Tercer lugar
KPIs
TIPO DE
VISITA
ÁREAS DE TRABAJO
Marzo
PRIORIDADES
Obtención KPIs
Implantación 5´S
Implantación Procesos
Implantación de las 5´S
5´S
7 Técnicas de almacenaje
Seguimiento
10 2-6
Lexus Tuset (Barcelona) (Ex)
11 9-13 Lexus Tuset (Barcelona) (Ex)
12 16-20
Preparación Visitas
Fidel / Eduardo Al.
13 23-27
Llorente (Federico Rubio)
14 30-3
Mediauto
15 6-10
Aquellas derivadas de los
KPIs
Comluve (Córdoba)
Breogan
Preparación Visitas
Sonia / Iker
Lexus Gerona (Ex)
Lexus Gerona (Ex)
SS
SS
Sonia / Eduardo Al
16 13-17 Lexus Mataró (Mataró) (Ex)
17 20-24 Lexus Mataró (Mataró) (Ex)
Todas las visitas tendrán una duración de cinco días.
18 27-01
Preparación Visitas
19 4-8
Mediauto
20 11-15
Naymotor
Leyenda:
21 18-22
Lexus Madrid Sur (Ex)
Lexus
Trabajo en TES
22 25-29
Lexus Madrid Sur (Ex)
Vacaciones
Propuesta Visita
*Aunque no forma parte de este proyecto, la red de Lexus está incluída en un plan diferente de implantación.
Fidel / Iker
Euskoauto
Mingorauto
Preparación Visitas
Lexus El Plantío (Ex)
Lexus El Plantío (Ex)
Team´s Motor
Team´s Motor
VII. COORDINACIÓN DE SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
DE:
KPIs
V.2. KPI 5´S. Orden y limpieza de las instalaciones. Áreas, taller y almacén, reflejado en los informes kaizen de forma cualitativa. Se
pasa a valores cuantitativos de la siguiente forma:
Time <=5  2
Time > 5  1
Abril
CCS (IACS)
Time <=5  2
Time > 5  1
0,8
333
2117
0,6
2117
3902
0,4
3902
Estancia
Productividad5686
0,2
Time <= 3  3 5686
% >= 120  3 7471
PRODUC.
Mayo
TSM L1 (80%)
III. LECCIONES APRENDIDAS
Rango 4 Índice
Rango
3 Índice
Escala
Rango
Cita 2 Índice
Rango
Time 1
<=Índice
33
333
2117
2117
3902
3902
5686
UIOs desde 7471
UIOs hasta
5686
ÍNDICE UIOs
1. INSTALACIONES PRINCIPALES
2. REPARADORES AUTORIZADOS
Priorización en función del parque de vehículos y DMAs sobre RRAA.
Etapa II: Septiembre de 2006 a fecha actual
Objetivos: Impartir formación básica sobre kaizen de postventa y seguimiento de los DMAs // RRAA implantados
PRIORIDAD
58 DMAs/RRAA Implantados
1. INSTALACIONES PRINCIPALES NO
102 visitas de seguimiento
VISITADAS
Total número de visitas realizadas: 160
2. INSTALACIONES SECUNDARIAS
(90% del total de instalaciones)
3. REPARADORES AUTORIZADOS
4. VISITAS DE SEGUIMIENTO
86,44% media red
3 er puesto en 2008
(17 instalaciones < 80%)
100 % red > 80% (Fy 09) 1er puesto (FY 09)
Arturo Peña
Resltado DMA/RA
Rango 4 Índice 0,8
Rango 3 Índice 0,6
Rango 2 Índice 0,4
Rango15Índice
(RA) 0,2
Índice 1
Rango
PRIORIDAD
b.
II. RESULTADOS OBTENIDOS
Mónica Pérez
V.3.KPIs;Tiempo para concertar una cita // Media de estancia // Productividad:(Cont.)
PONDERACIONES: El valor de estos tres KPIs será sumado y ponderado en función del parque del DMA/RA.
UIOs desde UIOs hasta
a. Rango 5 (RA) Índice 1
CITA
ESTANC.
86 DMAs/RRAA implantados
27 visitas de seguimiento
Total número de visitas realizadas: 113
(63% del total de instalaciones)
NIVEL
ALCANZADO
OBJETIVO
Francisco Pérez
PROCEDIMIENTO DE VISITAS
AFS KAIZEN R&S PARA LA RED TOYOTA
QUIEN
CÓMO
CUANDO
Tras cada visita del equipo de
consultores Kaizen
Coordinador Kaizen de R&S
Actualización del Archivo "Evolución Kaizen R&S"
Area Managers
Aportación de otros criterios de priorización a tener en cuenta Reunión mensual
Priorización de After-Sales Kaizen Senior Manager
las visitas
Coordinadores Kaizen de R&S y
B&P
Area Managers / After-sales Kaizen
Senior Manager / Coordinadores
Kaizen de R&S y B&P
Tipos de Visitas Coordinador Kaizen de R&S
Aportación de la coordinación de las visitas con otros
departamentos
Reunión mensual
Elaboración de un listado con los DMAs/RRAA a visitar
teniendo en cuenta los anteriores criterios
Reunión mensual
Análisis de la evolución de los KPIs obtenidos en las visitas
realizadas
Reunión mensual
Visita previa a la visita de los consultores Kaizen
Siempre que sea posible
Asistencia a las reuniones finales del equipo Kaizen
Zone Manager y coordinador Kaizen
Seguimiento de los Planes de Acción derivados de estas
de R&S
visitas
5´S = 6 3
5´S >= 4 2
5´S < 4  1
Siempre que sea posible
VIII. CRONOLOGÍA GENERAL DEL PROYECTO
ACCIONES
0. Nuevo Equipo Kaizen
1. Detectar el problema
V.3. KPIs;Tiempo para concertar una cita // Estancia Media // Productividad
Se han escogido estos tres KPIs por:
a. De los 9 KPIs obtenidos de los informes Kaizen, son los que mayor información nos proporcionan del estado de los procesos.
b. En la encuesta multimarca IACS, Toyota se encuentra en 6º puesto en la pregunta Cita con un 44,8% frente a Renault, número 1
con un 57,2%.
2008
9 10 11
2009
12
1
2
3
4
5
6
7
8
2010
9
10 11 12
1
2
3
4
5
6
2. Análisis del pasado
3. Bases para la priorización
4. Elección de los KPIs
5. Obtención de los KPIs
6. Listado de Prioridades
7. Determinar tipos de visitas
8. Consenso con Area Manager
9. Visitas Kaizen
KPI
DESCRIPCIÓN
Cita
Media de dias para concertar una cita
Estancia
Estancia media de días en el taller
Productividad (%) Horas Facturadas / Horas de Presencia
TOYOTA ESPAÑA
% DE RED EVALUADO
(Dic.08)
22,10%
38,80%
47,10%
MEDIA
OBTENIDA
2,2
11,2
80%
OBJETIVO
3
3
120%
10. Evaluar los resultados
Leyenda:
Acciones Terminadas
Acciones en Proceso
Acciones no Comenzadas
Última Revisión
Aprobado
Informado
12/02/2009
13/02/2009
13/02/2009
7
8
9
Formación Interna: Currículo Toyota Way
Orientado al desarrollo de las Competencias:
• TBP
- Competencia 1: Análisis efectivo mediante la
búsqueda de los hechos para solucionar los
problemas
› Valor TW: GENCHI GENBUTSU – Comprender los
problemas y analizar sus causas a través de la
confirmación de los hechos.
- Competencia 4: Creación de decisiones efectivas
› Valor TW: DESAFÍO – Consideración exhaustiva en la
toma de decisiones
TOYOTA ESPAÑA
TBP: Solución de Problemas Toyota
Acciones Concretas & Procesos
1.- Aclarar el Problema
2.- Dividir el Problema
Dedicación & Intenciones
Perspectiva Cliente Primero
Preguntarse constantemente “¿Cuál es el
propósito? Y buscar las propias respuestas
Poseer los sentimientos de apropiación y
P
3.- Establecer objetivos
4.- Analizar la causa raiz
responsabilidad
(del proceso de solución de problemas)
Promover la visualización y clarificar
5.- Desarrollar contramedidas
Juicios basados en hechos y GENBA
6.- Aplicar las contramedidas
Pensar y realizar las iniciativas
expansivamente
D
7.- Monitorizar resultados y
procesos
C
Énfasis en la velocidad y el tiempo
Sinceridad y compromiso
(hacer lo que es necesario)
8.- Estandarizar procesos
exitosos
A
Incidir mediante mensajes para ganar la
cooperación de los demás
Involucrar a todos los implicados
TOYOTA ESPAÑA
TBP : Acciones Concretas & Proceso
para la Solución de Problemas (PPS)
8 PASOS
PASO 1.
Aclarar el Problema
PASO 2.
Dividir el problema
PASO 3.
Establecer objetivos
PROCESOS
1.
2.
3.
Aclarar el “objetivo final” de la propia responsabilidad y trabajo
Aclarar la “situación ideal” del propio trabajo
Visualizar el hueco entre las situaciones actual e ideal
1.
2.
3.
Desglosar el problema
Seleccionar el problema a resolver
Especificar el punto causal comprobando el proceso a través de
GENCHI GENBUTSU
1.
2.
Comprometerse
Establecer una meta mesurable, concreta y ambiciosa
1.
PASO 4.
Analizar la causa raíz
3.
Considerar, dejando aparte perjuicios previos, todas las causas
potenciales posibles
Basándonos en los hechos obtenidos a través de GENCHI
GENBUTSU, cuestionarnos continuamente “¿por qué?”
Especificar la causa raíz
PASO 5.
Desarrollar contramedidas
1.
2.
3.
4.
Considerar la mayor cantidad de contramedidas posibles
Cercar las ideas que son las más prácticas y efectivas
Construir consenso con los demás
Crear un plan de acción claro y detallado
2.
TOYOTA ESPAÑA
TBP: Acciones Concretas & PPS
8 PASOS
PASO 6.
Aplicar las contramedidas
PROCESOS
1.
2.
3.
1.
PASO 7.
Monitorizar resultados y
procesos
PASO 8.
Estandarizar procesos
exitosos
TOYOTA ESPAÑA
Rápidamente y como equipo, implantar contramedidas
Compartir el progreso siguiendo los procedimientos correctos de
“reporting”, de información y comunicación
Nunca abandonar, y proceder al siguiente paso rápidamente
3.
Evaluar los resultados generales y los procesos usados para
conseguir los resultados
Evaluar de los tres puntos de vista clave: el propio, el del cliente
y el de Toyota como compañía
Comprender los factores que están detrás del éxito o del fracaso
1.
2.
3.
Estructurar el proceso exitoso (crear un precedente)
Compartir con el resto el nuevo precedente YOKOTENKAI
Comenzar el siguiente ciclo de KAIZEN
2.
TOYOTA ESPAÑA
Integración de la Formación Interna en la
gestión de los Recursos Humanos:
• Las Competencias Toyota Way son la guía para la
evaluación anual de cada empleado por su superior y
por sus compañeros en una evaluación 270º.
• El Sistema de Gestión por Objetivos incluye
obligatoriamente la realización de un A3 o TBP por cada
empleado, y cuya evaluación influye en el computo total
para el bonus variable.
TOYOTA ESPAÑA
si no se práctica en un plazo de
60 días, el
87%
de la Formación recibida, se
pierde,...
Fuente: Educational Technology Research and Development Journal, Volume 45, Nª 2 (1997)
TOYOTA ESPAÑA
Muchas Gracias
TOYOTA ESPAÑA
Descargar

Main title here - GREF Grupo de Responsables de …