Manejo de equipos de trabajo
y cambio organizacional
Mtro. Gustavo Parés
ITESM CSF
Introducción
• En una nueva era de conocimiento y cambios
rápidos, aquellas compañías que logren
desarrollar sistemas de liderazgo a través de los
cuales los equipos de alto desempeño puedan
potenciar sus competencias principales y se
entienda que la alineación estratégica de sus
diferentes áreas es un proceso continuo, en el
cual los participantes de estos equipos
participarán activamente en la negociación,
discusión y replanteamiento de las estrategias
buscando siempre mantener óptimos niveles de
ejecución.
Introducción
“As the sociologist Max Weber argued a
century ago, institutions that endure
thrieve not because of one leader´s
charisma, but because they cultivate
leadership throughout the system.”
(Goleman 2002)
Manejo de equipos de trabajo
• Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva
en las organizaciones es indispensable formar líderes que puedan
formar equipos de alto desempeño. Algunos de los elementos
principales identificados en los equipos efectivos son:
– Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.
– Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma
más eficiente juntos que solos.
– Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio
magnetismo.
– Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder.
– Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al líder y viceversa.
– Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus
miembros.
Manejo de equipos de trabajo
• Las investigaciones realizadas demuestran que la productividad,
calidad y moral de las personas es mejor cuando se tienen
implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo. A
continuación se muestra un resumen de los resultados encontrados
al analizar 439 empresas dentro de las Fortune 1000.
Criterio de desempeño
% indicando una mejora
Cambio en el estilo de gestión a uno más participativo
78
Mejora en procesos y procedimientos
75
Mejora en el estilo de toma de decisiones
69
Mejora en la confianza de los empleados en la
administración
66
Mejora en la implementación de la tecnología
60
Eliminación de capas de supervisión
50
Manejo de equipos de trabajo
• El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987)
identificó la credibilidad como el requerimiento más
importante para liderar equipos efectivos. Una vez que
se ha establecido la credibilidad existen 7
comportamientos que favorecen la construcción de
credibilidad:
–
–
–
–
–
–
–
Demostrar integridad
Ser claro y consistente
Crear energía positiva.
Usar empatía y reciprocidad
Gestionar acuerdos y desacuerdos
Motivar y aconsejar
Compartir información
Manejo de equipos de trabajo
• La visión ayuda a iluminar los valores centrales y
principios que guiarán el futuro. La visión da guía a las
acciones y algunas de sus características son:
– Cerebro izquierdo y derecho .- Una visión efectiva contiene el
objetivo, metas y acciones a cumplir así como metáforas,
lenguaje colorido y emoción. Debe capturar la razón e
imaginación de las personas.
– Interesante.- Una visión deberá estrechar las perspectivas y
contradecir el status quo o metas sencillas de lograr.
– Principio y pasión .- Una visión efectiva debe estar
fundamentada en los principios y valores en los que los
miembros del equipo creen.
Manejo de equipos de trabajo
•
A continuación se muestra en la siguiente tabla las características
principales de cada etapa del desarrollo y construcción de un equipo.
Etapa
Explicación
Formación
El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un
entendimiento común en su objetivo y límites. Las relaciones se deben
formar así como la creación de confianza.
Normalización
El equipo se enfrenta con la creación de cohesión y unidad, existen roles , se
identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se
incrementa.
Tormenta
El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el
conflicto. El reto incluye superar el groupthink.
Desempeño
El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovación,
velocidad y capitalización como su núcleo de competencias.
Dos Paradigmas
PARADIGMA ACTUAL
•
•
•
•
•
•
Jerarquía y poder
Control
Predicción
Estandarización
Medir todo
Crecimiento a toda
costa
PARADIGMA EMERGENTE
• Auto-organización
• Auto-control
• Aceptar y fluir con la
incertidumbre
• No todo se puede medir
• Crear valor para sostener la
vida
Paradigma actual de las Organizaciones
Organización rígida diseñada para aguas tranquilas y dirección recta, un líder y
muchos subordinados que miran hacia abajo y hacia atrás, van de espaldas hacia
la dirección y no cuestionan. Funcionamiento muy estandarizado, obedecen la
instrucción de manera homogénea.
Nuevo Paradigma de las Organizaciones
La organización esta diseñada para aguas turbulentas, la fuerza del entorno
nos da la energía, hay auto-organización, mucha intuición, cualquiera es líder,
el líder también tiene remo, miran hacia adelante, el equipo está atento!
Antes vs Ahora
• http://www.youtube.co
m/watch?v=BdsHqwn
tOG8
Actividad
• ¿Cómo puede mejorar mi equipo el trabajo
conjunto para la exposición parcial?
• ¿Cómo nos podemos asegurar de que estamos
trabajando en equipo?
• ¿Qué se puede mejorar? ¿En qué etapa de
formación de equipo se encuentran? ¿Por qué?
• Al terminar la presentación parcial, deberán
comentar sus experiencias en relación al trabajo
en equipo.
Cambio
organizacional
Estructuras organizacionales
• Toma de decisiones descentralizada,
buena comunicación en todos niveles, así
como entre áreas. La alta dirección tiene
buenos canales de retroalimentación desde
los niveles operativos.
• Las áreas operativas tienen una gran
autonomía, la dirección busca ser
solamente un facilitador.
• Excesiva división del trabajo, mala
comunicación entre áreas funcionales, a
excepción de los altos niveles, no existe un
canal de retroalientación de la base a la
dirección.
Actividad
• Revisar la lectura de “Responding to conflict
demands,” y responder lo siguiente:
– ¿Cómo define el autor al cluster Asiático, al
cluster Anglo/Nórdico, al cluster Germánico y al
cluster Latino? ¿Estarías de acuerdo con la
descripción de cada cluster? ¿Por qué crees que
son así? ¿A qué se debe esta diferencia?
– En tus propias palabras: ¿Cuáles son los
hallazgos de Hofstede? ¿Cuál es su principal
contribución?
Discusión
• ¿Cuál es la principal problemática para el
trabajo en equipo?
• ¿Qué factores culturales debemos atender
para solucionar esta problemática?
• ¿Cómo se puede enseñar a las personas
jóvenes a trabajar en equipo?
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