KAIZEN
KRCC IMPLEMENTATION
June 2004
CONCEPTOS

Kaizen significa Mejoramiento Continuo que involucra a todas
las personas.

La filosofía Kaizen asume que nuestra forma de vida - ya sea
laboral, social o en casa- debe de concentrarse en el
mejoramiento continuo.

Kaizen son pequeños mejoramientos continuos pero
incrementales.

Kaizen esta basado en enfoques de sentido común y bajo costo.
QUE CUBRE?
KAIZEN
•Orientación al cliente
•Sistema Integrado
•TQC (calidad Total)
•Mejoramiento de calidad
•Círculos de calidad
•Just-in-time
•Sistema de sugerencias
•Cero defecto
•Automatización
•Comités de calidad
•Disciplina de trabajo
•Six sigma
•TPM (Mantenimiento
productivo total)
•Desarrollo de nuevos
productos
QUE ES?
Kaizen reúne y utiliza todas las técnicas descritas anteriormente bajo el paraguas. Es una
actividad de sentido común y de bajo costo, orientada a la administración del proceso en
forma continua.
Innovación

Tiempo
Estrategia Kaizen

Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza).

Proceso versus resultado (si el proceso es bueno el resultado será mejor).

Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Primero la calidad (Seguridad) después el profit.

Hablar con datos (adiós a las percepciones).

El proceso siguiente es el cliente.
Principales sistemas Kaizen

Sistemas de Gestión de la calidad integral

Sistemas de mantenimiento total

Políticas de gestión

Sistemas de sugerencias

Actividades de grupos pequeños
Como participamos?
Gerencia
Subgerencia y Jefes
de áreas
Supervisores y Jefes
de grupo
Determina introducir el KAIZEN
como una estrategia
corporativa.
Extensión e implementación de
las metas KAIZEN señaladas por la Gerencia a
través de las políti-cas
estratégicas y la gestión
cross-funcional.
Usar el KAIZEN en roles
funcionales.
Provee el soporte y las
directrices para el
KAIZEN, distribuyen-do
los recursos.
Usa KAIZEN en capacidades
funcionales.
Mejora la comunicación con los
trabajadores y mantienen
la moral alta.
Practica disciplina en el taller.
Establecimiento de Políticas
para el KAIZEN y metas
en todos los niveles.
Establece, mantiene y mejora
los estándares.
Soporta las actividades de los
pequeños grupos (tales
como círculos de calidad)
y el sistema individual de
sugerencias.
Engancha con su desarrollo
continuo y comienza a
ser un mejor resolvedor
de problemas.
Verifica las metas KAIZEN a
través de la Políticas
estratégicas y auditorias.
Hace a los empleados
concientes de KAIZEN a
través de intensivos
programas de
entrenamiento.
Introduce disciplina en el Taller.
Intensifica las habili-dades, la
experiencia y el
rendimiento en el trabajo
con educación cruzada.
Construye sistemas,
procedimientos y
estructuras conducentes
al KAIZEN.
Ayuda a los empleados a desarrollar habilidades y
herramientas para
resolver problemas.
Provee sugerencias KAIZEN.
Formula planes KAIZEN y
provee guías a los
trabajadores.
Trabajadores
Enganchar con KAIZEN a
través del sistema de
sugeren-cia y actividades
de los grupos pequeños.
Que se busca con Kaizen?

El éxito de una empresa KAIZEN, es cuando los Administradores están
orientados al proceso y no solo a los resultados.

Un manager orientado a los procesos esta preocupado de:







Disciplina
Tiempo de administración
Desarrollo de habilidades
Participación e involucramiento
Moral
Comunicación
En resumen, es una administrador orientado a las PERSONAS. Es decir,
al desarrollo de largo plazo.
Estándar?

El estándar debería comprometer a cada uno de los involucrados en el
proceso, ver que todos trabajen de acuerdo a lo establecido en el
estándar, es tarea de los supervisores y jefes. Cada estándar tiene las
siguientes características:






Nivel de autorización y responsabilidad individual.
Transmitir la experiencia individual a la próxima generación de trabajadores.
Transmitir el conocimiento y experiencia individual a la organización.
Acumulación de experiencias (particularmente con las fallas) dentro de la
organización.
Implementar el conocimiento desde un taller a otro.
Disciplina.
El punto de partida del KAIZEN?

El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la
gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato,
identificando “la pérdida” (Muda) en los movimientos de los
trabajadores.

De hecho este es uno de los puntos mas difíciles de identificar, ya que
tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la
secuencia del trabajo.

Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera de
que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las
máquinas e instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los
sistemas y procedimientos.

Según los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los
managers.
Proceso de Producción

Las típicas pérdidas (MUDAS) incurridas en los procesos productivos
son:
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




Sobreproducción.
Pérdida de utilización de la maquinaria.
Pérdidas envueltas en el transporte de unidades.
Pérdidas en procesamiento.
Pérdidas en la toma del inventario.
Pérdidas de movimiento.
Pérdidas en la forma de unidades defectuosas.
Just in Time

Los excesos de inventarios esconden muchos problemas, dirija su
administración a “Just in Time”.

Este concepto tiene las siguientes ventajas:
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
Menores tiempos de demora.
Reduce el tiempo gastado en trabajos que no son del proceso.
Reduce el inventario.
Mejor balance entre diferentes procesos.
Clarificación de problemas.
“Jidohka” mecanismo que detiene las máquinas cuando un problema
ocurre, hasta que el los ajustes se han hecho para evitar la
“Recurrencia”. KRCC tiene el SGI.
Ciclo (PDCA) de solución de
problemas
Cuál?
Definición del Problema
Análisis del Problema
Plan
Porqué?
Identificación de causas
Cómo?
Planeación de Mediciones
Hacer
Implementación
Revisar
Confirmación del resultado
Acción
Estandarización
Grupo-orientado al KAIZEN

Cuando un grupo de trabajo es temporalmente reunido, se sugiere que
el grupo sea ad-hoc formado por un grupo de empleados para resolver
una tarea en particular.

Los miembros de estos grupos deben de ser a menudo entrenados en el
uso de herramientas estadísticas y analíticas.

El grupo se separa cuando el objetivo ha sido alcanzado.

Tanto para los grupos de Kaizen individuales o grupales, es esencial el
adecuado entendimiento del rol de los trabajadores en KAIZEN y
apropiado soporte de los managers.
Grupos Pequeños

Las actividades de los grupos pequeños pueden ser definidas como
informal.

Grupos Pequeños voluntarios y organizados dentro de la compañía
pueden llevar tareas especificas en los talleres. Las ventajas son:







Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro, fortalece la sentido
de equipo.
Los miembros del grupo comparten y coordinan sus respectivos roles mejor.
La comunicación entre trabajadores y administradores, como también entre
trabajadores de diferentes edades, es mejorada.
La moral es altamente mejorada.
Los trabajadores adquieren nuevas habilidades, conocimientos y desarrollan
una actitud mas cooperativa.
El grupo es auto sostenido y resuelve problemas que de otra forma deberían
ser dejados para los manager.
La relación trabajador-manager es altamente mejorada.
Círculos de calidad (QC)


QC es definido como un grupo pequeño que voluntariamente desarrolla
control de la calidad dentro del taller, donde ellos son miembros. El
grupo pequeño esta llevando a cabo esta tarea continuamente, como
parte del amplio programa de control de la calidad de la compañía, autodesarrollados, desarrollo mutuo, y control del flujo y mejoramiento dentro
del taller.
El primer QC comenzó en KOMATSU en 1963. Hoy Komatsu tiene mas
de 800 círculos QC en la fabrica y 350 en ventas y servicios.
 Con una participación del 85% en ventas y servicios y un 95% en la
fábrica.
 Cada QC provee un promedio de 4,2 nuevas ideas al año.
Los 5 pasos del Housekeeping
KAIZEN
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Paso 1 seiri (Clasificar)
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Paso 2 seiton (Ordenar)

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Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.
Paso 4 seiketsu (aseo personal)


Las cosas deben de permanecer en orden listas para su uso.
Paso 3 seiso (Limpiar)

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Trabajos en proceso.
Herramientas innecesarias.
Maquinaria no usada.
Productos defectuosos.
Papeles y documentos.
Tenga el hábito de estar limpio y bien presentado, comenzando con su
persona.
Paso 5 shitsuke (autodisciplina)

Siga los procedimientos y estándares de su lugar de trabajo.
Las 3 MU de las actividades
KAIZEN
Muda (Desecho)
1.- Trabajadores.
2.- Técnica.
3.- Método.
4.- Tiempo.
5.- Instalaciones.
6.- St y Herramientas.
7.- Materiales.
8.- Volumen de Producción.
9.- Inventario.
10.- Lugar.
11.- Forma de pensar.
Muri ( Tension)
1.- Trabajadores.
2.- Técnica.
3.- Método.
4.- Tiempo.
5.- Instalaciones.
6.- St y Herramientas.
7.- Materiales.
8.- Volumen de Producción.
9.- Inventario.
10.- Lugar.
11.- Forma de pensar.
Mura (Irregularidad)
1.- Trabajadores.
2.- Técnica.
3.- Método.
4.- Tiempo.
5.- Instalaciones.
6.- St y Herramientas.
7.- Materiales.
8.- Volumen de Producción.
9.- Inventario.
10.- Lugar.
11.- Forma de pensar.
Que Preguntarse.
Quien?
1.- Quien es?
2.- Que esta haciendo?
3.- Quien debería de estar
haciéndolo?
4.- Quien mas puede
hacerlo?
5.- Quien esta haciendo las
3M?
Que?
1.- Que hacer?
2.- Que esta bien hecho?
3.- Que mas puede ser
hecho?
4.- Que mas debería de
hacerse?
5.- Que 3M se están
haciendo?
Donde?
1.- Donde hacerlo?
2.- Donde esta hecho?
3.- Donde debería ser
hecho?
4.- Donde mas puede ser
hecho?
5.- Donde están las 3M
haciéndose?
Cuando?
1.- Cuando hacerlo?
2.- Cuando esta hecho?
3.- Cuando debería hacerse?
4.- En que otro momento
debería ser hecho?
5.- En que otro momento
debería de hacerse?
6.- Hay algún momento de
3M?
Porque?
1.- Porque el lo hace?
2.- Porque hacerlo?
3.- Porque hacerlo ahí?
4.- Porque hacerlo
entonces?
5.- Porque hacerlo de esta
manera?
6.- Hay algún 3M in la
manera de pensar?
Como?
1.- Como hacerlo?
2.- Como esta hecho?
3.- Como debería ser
hecho?
4.- Puede este método ser
usado en otras áreas?
5.- Hay alguna otra manera
de hacerlo?
6.- Hay algún 3M en el
método?
Máximas I





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Pregunte a lo menos cinco (5) veces PORQUE ? De esta forma
encontrará la real causa del problema, qué les interesa solucionar.
Los sistemas de gestión y calidad comienzan con entrenamiento y
terminan con entrenamiento.
La administración cruzada (vertical y transversal) facilita los Programas
Kaizen.
Cada vez que tome una decisión siga el Ciclo PDCA.
Cuando haga el Plan, use las herramientas estadísticas tales como
Diagrama de Pareto, Diagramas causa-efecto, histogramas, cuadro de
control, Diagramas de dispersión, gráficos, hojas de control, etc..
El concepto KAIZEN significa que todos, sin importar su titulo o
posición, deben abiertamente admitir sus errores o fallas que existan en
su trabajo y tratar de hacer una mejor labor la próxima vez. El progreso
es imposible sin la habilidad de admitir los errores.
Máximas II

Los círculos de calidad no solo estudian los problemas técnicos, sino
que también dirigen su atención a los temas de Seguridad y a la forma
de resolverlos.
 Los trabajadores a menudos no son consientes de los movimientos
innecesarios que ellos hacen.
 Se deben de publicitar los KAIZEN en proceso y los terminados
(paneles), ya que los trabajadores pueden aportar nuevas ideas o
sugerencias o adoptar los mejoramientos a otras tareas o áreas.
 En resumen, al tratar de maximizar la satisfacción del cliente al mejorar
la calidad del producto (servicio) automáticamente lidera el
mejoramiento de la productividad y una mayor performance corporativo.
Resumen KAIZEN

Los métodos y herramientas para llevar a cabo el KAIZEN son
variadas, sin embargo, lo mas importante es:


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

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Partir de los temas operacionales mas fáciles (MUDAS).
Identificar claramente el o los problemas.
Involucrar a todos en la línea, vertical y horizontalmente.
Use un método científico, elimine las percepciones.
Incentive el sistema de sugerencias.
Incentive la formación de pequeños grupos.
Esta basado en enfoques de sentido común y bajo costo.
EL MOTOR DEL KAIZEN ES EL MANAGER, 50 % DE SU TIEMPO
DEDIQUELO.
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