Diplomado
en Habilidades
Directivas
1
Administración
del desempeño
2
Módulo: Administración del desempeño
CONCEPTOS GENERALES
3
¿Qué es la Admon del Desempeño?
4
Administración del desempeño
• “Proceso orientado a analizar, comparar y
evaluar los resultados esperados del
desempeño de los empleados frente a los
logros obtenidos, con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales.” (Luis F. Pérez A.)
¿Problema de esta definición?
5
Está orientada a
CONTROLAR a la
gente…
-- Énfasis en la
obtención o no de
los resultados
esperados -6
PERO…
(siempre hay uno)
¿¿Y la
MEJORA??
7
ADMINISTRACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Analizar
Evaluar
Mejorar
8
Características de la
administración moderna
del desempeño
• Enfoque de sistemas (integrador).
• Proceso de mejora, no correctivo.
• Métricas de desempeño claras.
• Uso del “COACHING” como recurso
principal para optimizar los resultados.
9
Módulo: Administración del desempeño
PRINCIPIOS DEL COACHING
10
Coaching
“Es la relación entre una persona
llamada “coach” y un individuo, donde el
primero ayuda a que el segundo
desarrolle competencias y se convierta
en un observador más efectivo de si
mismo y de sus acciones.
Mediante este proceso, el individuo
desarrolla su potencial personal y mejora
la efectividad de sus acciones y sus
resultados.”
Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.
11
El coaching SI es…
… ayudar a otros a aprender; NO
enseñarlos.
… motivador y se disfruta.
… enfocado en el desempeño pero
centrado en las personas.
… herramienta para liberar el
potencial de cada individuo.
… ayudar a las personas a salir de
su zona de confort.
Sommers, M. (2007). Coaching at work. Jossey-Bass: San Francisco, CA.
12
El coaching NO es…
… decirle a la gente qué hacer y
cómo hacerlo.
… ofrecer retro no solicitada.
… rescatar a las personas al tener
todas las respuestas.
… una medida disciplinaria para
mejorar el mal desempeño.
… lo mismo que entrenar, instruir o
aconsejar.
Sommers, M. (2007). Coaching at work. Jossey-Bass: San Francisco, CA.
13
Beneficios del coaching
• Se enfoca en el uso de nuevas habilidades y refuerza
las conductas efectivas.
• Confianza y autoestima de la gente… mayor
crecimiento personal y motivación.
• Mejor comunicación y relaciones interpersonales…
mejora fijación de objetivos y procesos.
• Mayor compromiso, y fidelidad del personal.
• Cultura de aprendizaje continuo
• Aumenta la productividad y las utilidades.
14
¿Quién es un “coach”?
“Es el líder que se
preocupa por planear el
crecimiento personal y
profesional de cada una
de las personas del
equipo y del suyo propio
buscando potencializar la
suma de los talentos
individuales.” (Jesús Martín)
Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.
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Tipos de coaches
FORMADOR
• Experto: domina totalmente
• Competente: sabe
CORRECTOR
• Aprendiz: en proceso de saber
• Ignorante: sabe que no sabe
ENTRENADOR
• Ciego: no sabe lo que hace
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Módulo: Administración del desempeño
ACTITUDES Y HABILIDADES DEL COACH
17
Situación
• Jorge, el Gerente de Ventas, ha observado
que las ventas del producto ABC han bajado
en los últimos meses.
• Considera que eso se debe a que la
supervisión de los vendedores no ha sido la
apropiada y decide llamar a Pedro, el
Coordinador de Ventas, para discutir esto.
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Escenario 1
• Jorge se acerca a la oficina de Pedro y
aunque ve que Pedro está con un vendedor,
lo interrumpe y le dice : “Pedro, supongo que
te has dado cuenta de la baja en las ventas
de ABC en los últimos meses. Te espero en
10 minutos en mi oficina para discutir esto y
ver como lo solucionamos.”
¿CUÁL SERÁ LA REACCIÓN DE PEDRO?
19
Escenario 2
• Jorge se acerca a la oficina de Pedro y al ver
que está con un vendedor, toca suavemente a
la puerta y le comenta: “Pedro, veo que estás
hablando con Alfredo. Me gustaría que
revisáramos algunos reportes de ventas que
acabo de recibir para conocer tu opinión.
¿Podrías acercarte en mi oficina en un rato
más, ya que termines de hablar con Alfredo?”
¿CUÁL SERÁ LA REACCIÓN DE PEDRO?
20
Pregunta…
¿QUÉ TIENE QUE VER
ESTO CON EL COACHING?
21
¿Cómo resolvería esta situación
PEDRO… en su rol de JEFE?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Habla mucho
Dice qué hacer
Arregla
Asume, supone situaciones
Ordena
Trabaja en el problema
Quiere razones
Echa culpas
Se mantiene distante
Fuente: Cook, M. (1999): Effective coaching. McGraw-Hill, New York, NY
22
¿Cómo resolvería esta situación
PEDRO… en su rol de JEFE?
• Habla mucho  La “plática” es un monólogo
• Dice qué hacer  “Es necesario que supervises a tu
gente. No es posible que trabajen sin que les des
seguimiento.”
• Arregla  “Debes dedicarte menos a los reportes…”
• Asume  “Las bajas ventas son por falta de una adecuada
supervisión. Creo que le dedicas mucho tiempo a preparar
informes y no supervisas a tu gente.”
23
¿Cómo resolvería esta situación
PEDRO… en su rol de JEFE?
• Ordena  “A partir de mañana, pídele a Juan que revise
los reportes y tú dedícate a supervisar.”
• Trabaja en el problema  se enfoca en lo que él cree
que está mal
• Quiere razones  “¿Por qué estás dedicándole tanto
tiempo a los reportes y poco a la supervisión?”
• Echa culpas  (Tu) No estás supervisando… implícito.
• Se mantiene distante  atrás del escritorio, con los
brazos cruzados sobre el pecho.
24
Reflexión…
¿QUÉ PODEMOS DECIR DE
ESTA ACTITUD DE JORGE?
¿QUÉ RESPUESTA ES
PROBABLE QUE ENCUENTRE
EN PEDRO?
25
¿Cómo resolvería esta situación
PEDRO… en su rol de COACH?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Escucha mucho
Pregunta
Previene
Explora
Busca compromiso
Trabaja con…
Busca resultados
Asume responsabilidad
Hace contacto
Fuente: Cook, M. (1999): Effective coaching. McGraw-Hill, New York, NY
26
¿Cómo resolvería esta situación
PEDRO… en su rol de COACH?
• Escucha mucho  La “plática” es un diálogo
• Pregunta  “Estamos teniendo una baja en las ventas de
ABC… ¿qué crees que esté pasando?”
• Previene  “Si no logramos la meta en ventas, nos van a
reducir las comisiones a los vendedores y el presupuesto.
¿Crees que podamos hacer algo rápido ante esto?”
• Explora  “¿Qué crees que esté pasando? ¿Estás muy
cargado de trabajo con los reportes? ¿Hay algún problema o
descontento con los vendedores? ¿Has detectado algún
problema?”
27
¿Cómo resolvería esta situación
PEDRO… en su rol de COACH?
• Compromiso  “Si hacemos “x” ¿cuánto crees que
podríamos subir las ventas el próximo trimestre?”
• Trabaja con… “¿Quién de tu equipo podría ayudarnos
con los reportes…?”
• Quiere resultados  .
• Asume responsabilidad “Se que te tengo muy
presionado con la preparación de los reportes…”
• Hace contacto  atiende a Jorge en la mesita de
trabajo, sentado junto a él.
28
Reflexión…
¿CUÁL SERÁ LA ACTITUD DE
PEDRO ANTE UNA SITUACIÓN
COMO ESTA?
¿QUÉ RESULTADOS SE VAN A
LOGRAR?
29
Habilidades del coach
Construir confianza
(rapport)
Retroalimentación
y segumiento
Negociar
compromisos
Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.
Escuchar y
preguntar
Alentar y reconocer
30
1. Rapport… construir confianza
• El rapport es una actividad que
se hace al inicio de una
interacción, buscando crear un
clima de confianza entre las
partes involucradas.
• Es un diálogo de temas no
relacionados al tema de la
interacción, que aumente el
nivel de confianza.
31
1. Rapport… construir confianza
ESCENARIO 1: Pedro y Jorge
• Pedro: Jorge, acabo de recibir los reportes
de ventas del mes y sigo viendo que las
ventas de ABC van a la baja. ¿Qué está
pasando? ¿No has identificado que está
ocurriendo? Siento que estás muy
involucrado en la preparación de reportes y
descuidas la supervisión de vendedores…
¿es correcto?
32
1. Rapport… construir confianza
ESCENARIO 2: Pedro y Jorge
• Pedro: Jorge, que bueno que llegas. Vi que
estabas platicando con Alfredo. ¿Ocurre
algo? ¿Anda todo bien con Alfredo?
– Hablar de temas comunes, no relacionados al
problema a tratar
– Hablar de temas que Pedro sabe que con
relevantes para Jorge: cumpleaños del hijo,
futbol (nunca falla), etc.
33
2. Escuchar y preguntar
• Escuchar activamente:
–
–
–
–
–
Adopta una actitud receptiva
Guarda silencio… conviértete en espectador
Evita los prejuicios
Reconoce los sentimientos
Asume, no intervengas:
• Respuestas alentadoras
• Parafrasear
• Reflejar sentimientos
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2. Escuchar y preguntar
• Características de las buenas preguntas:
–
–
–
–
–
–
Usar siempre preguntas abiertas
Cortas y claras… facilitar su comprensión
Enfocadas en un asunto a la vez
Trata de asuntos relevantes
Plantearlas en positivo, no en negativo
Evitar preguntas que dirigen a una respuesta
35
2. Escuchar y preguntar
• Uso de preguntas abiertas:
– Este tipo de preguntas dan la oportunidad a los
interlocutores de expresar causas y razones…
inclusive, emociones y sentimientos.
– Las preguntas abiertas deben plantearse de
manera que la persona se exprese, de
información. Hay que evitar respuestas que
coarten esa libertad de hablar
– Usar “qué” o “cómo” en lugar de “por qué.”
36
2. Escuchar y preguntar
• Tipos de preguntas:
– De hechos  ¿qué podemos hacer para mejorar la
participación de mercados?
– Exploratorias  ¿Por qué debemos lanzar una nueva
línea de productos?
– Para justificar  ¿Por qué piensas tu que es
conveniente una nueva línea de productos?
37
2. Escuchar y preguntar
• Tipos de preguntas:
– Guía  La junta de directores piensa que lanzar una
nueva línea de productos sería lo más adecuado.
¿Estarías de acuerdo con esto?
– Hipotéticas  ¿Cuánto crees que subirían las ventas
con la nueva línea que propones?
– Alternativas  ¿Qué otras opciones mas económicas
podrías sugerir?
38
3. Alentar y reconocer
• Ayuda a la creación de confianza de las
personas.
• Reconocimiento positivo:
–
–
–
–
“Tu eres valioso”
“Tu eres importante”
“Tu tienes algo importante que aportar”
“Tu puedes alcanzar tus metas”
39
4. Negociar compromisos
• Fijación de objetivos de mejora:
–
–
–
–
–
S = específicos
M = medibles
A = logrables
R = realistas
T = plazo determinado
40
5. Retroalimentación
• Para efectos del coaching, la
retroalimentación se refiere a la información
que se le da a una persona acerca de su
desempeño en determinada actividad.
41
5. Retroalimentación
•
•
•
•
•
•
CRÍTICA
Provoca sentimientos
negativos
Enfoca en la persona
Basada en
generalizaciones
Evaluativa (ok, mal)
Busca culpables
Enfocada al pasado
•
•
•
•
•
•
RETROALIMENTACIÓN
Mejora desempeño,
aprendizaje y motivación
Enfoca al desempeño
Específica y con
evidencia
Descriptiva
Busca soluciones
Enfocada al futuro
42
5. Retroalimentación
• Elementos de una buena retroalimentación:
–
–
–
–
–
–
–
Comentarios positivos y neutrales
Oportunidad… hechos recientes
Reconocimiento individual
Ejemplos específicos… evidencias
Enfoque al comportamiento, no a la persona
Describir el impacto de las acciones
Mostrar sinceridad y empatía… escuchar
43
5. Retroalimentación
INTRODUCCIÓN
DESARROLLO
1. Ve al grano
2. Establece
motivos
3. Describe lo que
sabes
4. Describe
consecuencias
5. Describe cómo te
sientes sobre lo que
sabes
6. Alienta a la
contraparte a dar su
parte de la historia
7. Haz las preguntas
que necesites para
entender la
situación
CIERRE
8. Decide las
acciones que deben
hacerse
9. Resume la
conversación y da
una caricia positiva
10. Da seguimiento
44
Módulo: Administración del desempeño
ELEMENTOS DE UNA SESIÓN DE COACHING
45
Características de
una sesión de coaching
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Establecer un propósito
Fijar las reglas del juego
Mantener la sesión enfocada
No des un sermón; conversa
Habla claramente
Pon atención al tópico que se discute
Mantén la sesión abiertas a nuevas ideas.
46
“No puedes enseñarle nada a
un hombre…
… lo único que puedes hacer
es ayudarlo a descubrir lo que
hay dentro de él.”
Galileo Galilei
Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.
47
Producción y transmisión
a cargo de la
Universidad Virtual
del Sistema Tecnológico
de Monterrey
48
D. R. © Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores
de Monterrey,
Eugenio Garza Sada 2501,
Col. Tecnológico, Monterrey, N. L.
C. P. 64849
Monterrey, N. L. , México, 2011
“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este
documento por cualquier medio sin el previo y
expreso consentimiento por escrito del ITESM”
49
Dr. Raúl Ruiz
Profesor del Departamento Académico de
Mercadotecnia y Negocios Internacionales
http://si.ruv.itesm.mx/participante
Sistema de Interacción
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