UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y
ADMINISTRACIÓN
División de Estudios de Posgrado
Maestría en Administración de la Tecnología
Alumnos: Guzmán Maribel, Gervacio J Inés
Serrano Karla, Zamora Tanya, Pulido Adrian
Cabrera Antonio
Administración Exitosa de Proyectos
Tecnológicos
Parte 2 “Las personas: la clave
para el éxito del proyecto”
EL GERENTE DE PROYECTO
Maribel Guzmán
Creación del equipo y
administración del proyecto
Karla Serrano
Creación de compromiso

¿Equipo?:


Grupo de personas que trabajan para lograr una meta común.
Reunir un grupo de personas para trabajar no es crea un equipo.
¿Éxito?: Radica en las personas; gerente y el equipo del proyecto.
 Creación de un equipo:





Los errores:



Unido y motivado.
Habilidad esencial en la administración de proyectos.
G: Ayudar a los integrantes a desarrollarse y crecer: Convertirse en un equipo unido
y efectivo
Gerente e integrantes del equipo son los responsables de que suceda.
Un trabajo deficiente de creación de equipos.
Los integrantes no saben lo sobre los trabajos de los demás:
 No aprecian contribuciones de los otros.
Los gerentes:



No dedican tiempo necesario a notificar responsabilidades.
No ayudan a los integrantes a crecer y avanzar profesionalmente.
No hay retroalimentación sobre el desempeño del trabajo.
Equipo efectivo de proyectos

La efectividad hace la diferencia entre el éxito y el fracaso


Comprensión clara del objetivo del proyecto:


¿Equipo de proyectos efectivo? = Definición clara de: Alcance, Nivel de calidad,
Presupuesto y Programa
Todos tienen la misma visión del resultado y de los beneficios.
Expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada persona:


Se sabe que se espera de sus resultados:
 PQ. Participaron en el desarrollo de los planes del proyecto.
Los conocimientos, habilidades y contribuciones son apreciados.


Orientación hacia resultados



Se acepta la responsabilidad de llevar a cabo su parte del proyecto.
Los integrantes sienten un fuerte compromiso para lograr el objetivo.
Entusiasmo y deseo de dedicar tiempo y energía para tener éxito:
 Disposición a trabajar horas adicionales, o fines de semana, o no salir a comer.
Alto grado de Cooperación y Colaboración:


Comunicación abierta, franca y oportuna.
Se comparte información, ideas y sentimientos.
Equipo efectivo de proyectos

Alto grado de Cooperación y Colaboración




(continuación):
Cada integrante actúan como recursos para los demás:
 Todos quieren ver que el resto tengan éxito en sus tareas
 Disposición a ayudarse y respaldarse mutuamente.
Dan y aceptan retroalimentación y crítica constructiva.
El equipo es creativo en la solución de problemas y oportuno al tomar decisiones.
Alto grado de Confianza:




Se comprenden la interdependencia:
 Cada integrante es importante para el éxito del proyecto.
 Se confía en que todos harán lo que dicen que harán, con el nivel de calidad
esperado.
Los integrantes del equipo se preocupan por los demás.
Se aceptan las diferencias y se sienten libres de ser ellos mismos. Se expresan con
libertad.
El conflicto no se reprime:
 Se resuelven mediante la retroalimentación constructiva y oportuna.
 Como una oportunidad para el crecimiento y aprendizaje.
Creación de compromiso

El compromiso: fuentes de dificultad para el gerente de proyectos.

Necesario para el cumplimiento de los objetivos.
Gerente:
 Comportamiento de respaldo: creación de un compromiso global:





Comportamiento innovador: crea oportunidades y deseo de exceder
las expectativas y metas:





Identificar actividades/metas y asignar prioridades. Tiempo y recursos.
Ser un modelo de desempeño para el equipo.
Recompensar la contribución y el cumplimiento de los compromisos.
Manejar adecuadamente acciones/comentarios de actitudes negativas.
Buscar mejorías en diseño, desempeño y costos.
Impulsar expectativas de los integrantes del equipo: No limitar su desempeño.
Crear un ambiente abierto y flexible.
Respaldar la aceptación de riesgos en forma responsable.
¿Cómo?:


Desarrollar relaciones personales entre los integrantes del equipo
Tiempo, curiosidad por la otra persona
Desarrollo y Efectividad

PERO:


Solución:


Desacuerdos entre los integrantes, asignación al mismo equipo de personas que
nunca han trabajado juntas.
Aceptar mutuas diferencias y participar en actividades de interés.
4 Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo

Formación, De tormentas, Adaptación y Desempeño
Formación


Transición de ser una persona individual a formar parte del
equipo: se comienzan a conocer.
Los integrantes:



Tienen expectativas positivas y están deseosos de iniciar el trabajo a
realizar.
Dependen del gerente para que les proporcione dirección y estructura.
Hacen muchas preguntas:
 ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Quiénes son los otros miembros del
equipo? ¿Cómo son?
Formación
(continuación)
El gerente:
 Comunicar con claridad el objetivo
 Definir y planear las tareas.
 Propiciar participación del equipo en desarrollar los planes del
proyecto.
 Establecer la estructura:



Exponer las limitaciones del proyecto:


Alcance, nivel de calidad, presupuesto y el programa.
Discutir la integración del equipo:




Definir procesos y procedimientos para la operación del equipo.
Canales de comunicación, aprobaciones y el papeleo.
Razones por las que se seleccionaron los integrantes del equipo.
Sus habilidades y conocimientos complementarios.
El papel de cada persona para lograr el objetivo del proyecto.
Crear una visión del resultado exitoso y del beneficio.
Etapa de Tormentas





Objetivo más claro.
Sentimientos de frustración, enojo y hostilidad.
Surge el conflicto y aumenta la tensión.
La motivación y la moral son bajas.
Los integrantes:





Aplicación de sus habilidades en las tareas asignadas.
La realidad diferente a las expectativas iniciales.
 Tareas más extensas o difíciles. Restricciones de costo.
Descontentos con la dependencia del gerente.
 Reacciones negativas: procesos de operación y procedimientos.
Dudas sobre sus responsabilidades con relación a los demás.
El gerente :







Ejercer su autoridad: En un grado menor que en la etapa de formación.
Proporcionar un ambiente de comprensión y respaldo: Expresar preocupaciones.
Proporcionar asesoría y fomentar la solución de conflictos.
Aclarar y definir las responsabilidades individuales y grupales.
Hacer participar al equipo en solución de problemas.
Compartir la toma de decisiones dando autoridad al equipo.
Reconocer y tolerar cualquier descontento expresado: No a la defensiva/personal.
Adaptación






Conflictos interpersonales=Resueltos. El nivel de conflicto es inferior.
Relaciones integrantes-gerente: estabilizado.
Los procedimientos del proyecto: mejoran y modernizan.
Control & toma de decisiones se transfieren del gerente al equipo.
El desempeño del trabajo se acelera y aumenta la productividad.
Los integrantes:







Reducción del descontento: Expectativas ajustan a la realidad: trabajo, recursos y
limitaciones.
Se sienten aceptados como parte del equipo .
Apreciación de la aportación de todos.
Se desarrollar la confianza unos con otros.
Aumenta la cooperación: Comparten información, ideas y sentimientos.
Proporcionan y solicitan retroalimentación. Libertad de expresar emociones y críticas.
El gerente:

Minimiza su autoridad.
Asume un papel más de respaldo.

Expresar su reconocimiento al equipo por los avances que se están logrando.

Desempeño


La confianza es alta, la comunicación es abierta, franca y
oportuna.
El equipo:





Los integrantes:




Altamente comprometido y deseoso de lograr el objetivo del proyecto.
Nivel de desempeño: Alto.
Sensación de unidad y orgullo en sus logros.
Forman sub-equipos para resolver problemas y aplicar soluciones.
Trabajan individualmente o en subequipos temporales.
Alto grado de interdependencia:
 Colaboran y se ayudan unos a otros.
Satisfacción según se realizan progresos y se reconocen
El gerente:




Delega por completo la responsabilidad y la autoridad
Se concentra en ayudar a ejecutar el plan del proyecto:
 Con relación al: Presupuesto, programa y alcance.
Otorgar reconocimiento a los integrantes
Respaldando el crecimiento y desarrollo profesional de los integrantes
Nivel de efectividad - Barreras

METAS NO CLARAS:

El gerente necesita:





Crear una visión del resultado y el beneficio que proporcionará el proyecto.
Claridad el objetivo, alcance, nivel de calidad, presupuesto y programa.
Asegurarse que todos la comprendan. (Información por escrito).
Discutir el objetivo. Decirlo, escribirlo, distribuirlo y repetirlo con frecuencia.
DEFINICIÓN NO CLARA DE LOS PAPELES Y
RESPONSABILIDADES: ¿Ambigüedad?

El gerente:







Reunirse con cada uno de los integrantes.
Por qué fue seleccionado, cuál es su papel, lo que se esperan de él.
Explicarle cómo se relacionan con lo esperado de los otros compañeros.
Los integrantes deben sentirse en libertad para preguntar.
Identificar las tareas de cada uno de los integrantes.
Utilizar herramientas: Una estructura de división del trabajo
Los integrantes vean las tareas del equipo,
secuencia/impacto/relación con el resto
Nivel de efectividad - Barreras

CARENCIA DE ESTRUCTURA DEL PROYECTO

Problemática de los integrantes:



El gerente:




Sienten que están trabajando en una dirección diferente
No hay procedimientos establecidos para la operación del equipo.
Hacer que el equipo participe en el desarrollo del plan del proyecto.
Establecer, desde un principio procedimientos preliminares de operación:
 Canales de comunicación, aprobaciones y requisitos de documentación.
 Explicar y proporcionarlos por escrito.
 Insistir en su seguimiento.
Uso de una herramienta para mostrar el trabajo de cada integrante.
CARENCIA DE COMPROMISO

El gerente necesita:




Explicar a cada persona la importancia de su papel y cómo contribuye al éxito.
Preguntar a los integrantes cuáles son sus intereses personales y profesionales:
 La asignación del proyecto ayude a satisfacer esos intereses.
Determinar lo que motiva a cada persona:
 Crear un ambiente donde existan estas motivaciones.
Reconocer logros individuales.
Nivel de efectividad - Barreras
COMUNICACIÓN DEFICIENTE. Ocurre cuando:



Los integrantes no saben que sucede en el proyecto.
Las personas no comparten información.
El gerente debe:






Hacer reuniones periódicas y revisar la situación del proyecto.
Solicitar informes sobre la situación del trabajo de cada quien.
Estimular las participaciones y las preguntas.
Mantener actualizados los documentos del proyecto: Planes, presupuestos,
programas e informes.
Animar al equipo para compartir información, colaborar y solucionar problemas.
Ubicar físicamente a todos los integrantes del equipo: Mejorar la comunicación.
LIDERAZGO DEFICIENTE

El gerente debió:



Establecer ambiente de libertad de expresión y retroalimentación. No represalias.
Solicitar periódicamente retroalimentación del equipo:
 ¿Qué tal lo estoy haciendo? ¿Cómo puedo mejorar mi liderazgo?
Preguntar por sugerencias para mejorar sus habilidades de liderazgo. Seguimiento.
 Capacitación adicional , Cambio de su comportamiento
 Modificar procedimientos del proyecto.
Nivel de efectividad - Barreras
COMPORTAMIENTO DISFUNCIONAL


Hostilidad, exceso de bromas, comentarios personales despectivos.
El gerente debe:




Reunirse con esta persona.
Señalar comportamiento inconveniente e inaceptable.
Expresarle que podría separarse del equipo del proyecto.
Ofrecer entrenamiento, seminario de capacitación o asesoría, si ello resulta
apropiado.
Integrante efectivo del equipo



Se requiere de un sentido de responsabilidad.
Trabajo intenso, apertura de mente y el deseo de desarrollarse más.
El gerente tiene la responsabilidad final por el éxito de un proyecto:


Cada miembro del equipo comparte esa responsabilidad.
Ayudar a crear y fomentar un ambiente positivo y efectivo.
Integrante efectivo del equipo

Los integrantes efectivos:














Planean, controlan y son responsables por su trabajo.
Tienen altas expectativas de sí mismos.
Cumplen dentro del presupuesto y antes de lo programado.
Administran bien su tiempo.
Hacen que ocurran las cosas, no solo dejan que ocurran.
Se enorgullecen de hacer un trabajo de calidad:
No esperan a que alguien haga parte de su trabajo descuidado o incompleto.
Cuentan con que todos los demás realizarán sus trabajos con calidad y a tiempo.
Colaboran y se comunican.
No se quedan esperando a que les pregunten.
Respetan los puntos de vista de otros.
No permiten que el orgullo, terquedad o arrogancia eviten la colaboración, la
cooperación y el compromiso.
Toman la iniciativa: Comunicándose con sus compañeros/gerente en una forma
clara, oportuna y sin ambigüedades.
Se sienten responsables de identificar problemas y resolverlos, incluso si está fuera
de su área de responsabilidad.
Creación del equipo
"Es fácil conseguir los jugadores. La parte difícil es hacer que jueguen juntos".



Responsabilidad del gerente y del equipo.
Ayudar a establecer un ambiente de apertura y confianza.
Socialización entre los integrantes.



Entre mas se conozcan se impulsa el surgimiento del equipo.
Ubicar a todos los integrantes en una misma área de la oficina.
 Comunicación personal, crear amistades, evitar: "nosotros contra ellos".
Organizar actos sociales con el fin de aliviar el estrés.



Comida informal en la sala de conferencias, día de campo con las familias.
Evitar que se formen grupitos.
Reuniones diferentes de las destinadas para el proyecto.




Para discutir: ¿Cómo se está trabajando? ¿Qué barreras están obstaculizando el
trabajo? ¿Qué hacer para superar estas barreras? ¿Qué hacer para mejorar el trabajo
en equipo?
El gerente debe ser tratado como un igual:
 No proporcionar respuestas y no hacer valer la autoridad de su puesto.
Es una reunión del equipo, no una reunión del proyecto.
Sólo se deben tratar temas relacionados con el equipo, no temas del proyecto.
Conflicto en los proyectos
Son inevitables.
 Pueden ser beneficiosos.



Oportunidad de obtener nueva
información, estudiar alternativas,
mejores soluciones a problemas,
aprender y trabajar en equipo.
Discusión al inicio del proyecto.
Fuentes de conflicto

Alcance de trabajo.


Asignaciones de recursos.


Personas asignadas, cantidad de
recursos.
Programa.


Como, cuanto trabajo hacer y con que
calidad.
Orden al hacer el trabajo o duración.
Costo.

Cuanto debe costar el trabajo
Fuentes de conflicto

Prioridades


Temas organizacionales.


Trabajar en dos proyectos al mismo tiempo o uso
de recursos limitados al mismo tiempo.
Necesidad de procedimientos, documentación o
aprobaciones, comunicación o falta de esta, toma
de decisiones tardía
Diferencias personales.

Prejuicios o diferencias en los valores y actitudes
Manejo de conflicto
Manejado por las personas
involucradas.
 Hace que los problemas salgan a la
superficie y se resuelvan.
 Estimula la discusión y hace que las
personas aclaren su punto de vista,
buscar nuevos enfoques.
 Fomenta la creatividad y el proceso
de solución de problemas.
 Ayudar a crear un equipo

Como manejar el conflicto

Evitarlo o retirarse.


Competir u obligar


Situación de ganar o perder, ejerciendo
poder sobre la persona.
Adaptación y conciliación.


Evitar un desacuerdo real o potencial
Búsqueda de aéreas de acuerdo.
Concesión.

Posición intermedia. Quizá no sea lo
mejor.
Colaboración, confrontación y
solución de problemas









Enfrentar directamente el asunto.
Resultado ganar-ganar.
Valor al resultado como a la relación entre las
personas.
Actitud constructiva y a trabajar de buena fe.
Intercambio de información.
Estudio de diferencias para solucionarlo.
Personas dispuestas a abandonar o modificar
su posición. Ambiente de proyecto sano,
relaciones abiertas y sin hostilidad.
No permitirse ser arrastrados por la emoción.
Tiempo para comprender el punto de vista de
la persona.
Conflicto innecesario
Se puede evitar o minimizar mediante
la participación temprana del equipo
en proyectos de planeación.
 Exposición clara del papel y
responsabilidades.
 Comunicación abierta, franca y
oportuna.
 Procedimientos de operación claros.
 Esfuerzos sinceros de creación del
equipo por el gerente y del equipo.

Solución de problemas
•
•
•
•
Se presentan varios problemas en el
camino y algunos conflictos son de
naturaleza técnica.
La efectividad con las que se resuelvan
puede representar el éxito o fracaso.
Es necesario un enfoque disciplinado,
creativo y efectivo para la solución de
problemas.
Incluir a aquellas personas más
familiarizadas con el problema, y a
personas con experiencia ajena al
proyecto.
Enfoque de 9 Pasos para la
solución de problemas
1. Desarrollar una exposición del
problema. Naturaleza exacta del
problema (especifico) , incluir una
medición cuantitativa de su alcance.
2. Identificar la posibles causas del
problema. Tormenta de ideas.
3. Recopilar información y verificar
las causas más probables. Recopile
los hechos, identificar posible
soluciones. Preguntas, entrevistas,
pruebas, informes y tiempo par analizar
la información.
Enfoque de 9 Pasos para la
solución de problemas
4. Identificar posibles soluciones.
Divertido y creativo. Crítico. No pasar a la
solución mas obvia. Tormenta de ideas.
5. Evaluar las soluciones alternativa.
Evaluar cada solución viable de acuerdo a
criterios establecidos. Cada persona en el
equipo debe llenar una tarjeta de
evaluación para cada una de las posible
soluciones. Tiempo.
6. Determinar la mejor solución. Uso de
tarjetas de evaluación para la toma de
decisiones. Equipo bien equilibrado en
términos de los conocimientos
pertinentes. Conocimientos y experiencia.
Enfoque de 9 Pasos para la
solución de problemas
7. Revisar el plan del proyecto. Plan para
poner en practica la mejor solución deben
desarrollar la información de planeación:
Identificar tareas, costos, personas, recursos y
tiempos. Incluir en el plan global del
presupuesto para ver repercusiones.
8. Poner en practica la solución. Seguir
adelante y realizar las tareas especificas.
9. Determinar si el problema ha sido
resuelto. Regresar al paso 1 y comparar
resultados. ¿La solución seleccionada logró lo
que se esperaba? ¿Se ha resuelto el problema?
Si no regresar a los pasos 2 y3.
Tormenta de Ideas

Los miembros de un equipo aportan
ideas espontáneas. Explorar una
gama de opciones e ideas amplias
antes de seleccionar una solución. Es
mas útil la cantidad de ideas que la
calidad, ideas novedosas y no
ortodoxas usando aprovechamiento.
Produce excitación, creatividad,
mejores soluciones y compromiso. No
discutir y no hacer comentarios
críticos. Útil en los pasos 2 y 4.
Administración del tiempo
La administración efectiva del tiempo es
esencial para un equipo de alto desempeño.
1.Al finalizar cada semana identificarlas
metas que se quieran lograr para la
semana siguiente. Prioridades, importante,
No crear una relación exhaustiva,
mantenerla a la vista.
2.Al finalizar cada día, preparar una lista
de cosas por hacer para el día
siguiente. Relacionarlas de acuerdo a su
prioridad, importantes, observar programa
del día, dejar tiempo flexible, no hacer una
lista exhaustiva, ser realista y ponerlas por
escrito.
Administración del tiempo
3. Leer diariamente en la mañana la relación
de cosas por hacer y mantenerla a la vista
todo el día. Centro de atención y autodisciplina.
Al terminar una partida tacharla.
4. Controlar las interrupciones. No permitir que
el teléfono, email y visitantes lo distraigan de
trabajar en sus cosas por hacer. Establecer un
tiempo para devolver, responder y atender.
Guardar los documentos que no se estén
trabajando.
5. Aprender a decir no. Rechazar invitaciones a
reuniones o viajes, participar en comités o revisar
documento, cortar conversaciones en los pasillos.
Decir no o se comprometerá excesivamente y
terminara siendo una persona muy ocupada que
no logra sus metas.
Administración del tiempo
6.Hacer uso efectivo del tiempo de espera.
Llevar siempre lecturas.
7.Intentar manejar la mayoría de los
documentos solo en una ocasión. Al final
del día revisar emails y responder brevemente,
administrar los mensaje; si es muy amplio
reservar un espacio para el día siguiente para
leerlo.
8. Recompensarse uno mismo al final de la
semana si se lograron todas las metas.
Sea sincero, si no logró todas sus metas, no
debe recompensarse. El premio debe de ser un
incentivo y una remuneración vinculada
directamente con el logro de sus metas.
Tipos de organización de
proyectos
Tanya Zamora Figueroa
Tipos de organización de
proyectos

Las diferencias en las metas, recursos y
ambientes organizacionales hacen difícil
identificar la estructura única ideal para todas
las organizaciones.

Las diferencias en sus estrategias, tamaños,
tecnologías, ambientes, tipos de industrias,
etapas de desarrollo y las tendencias
organizacionales actuales pueden requerir
diferentes estructuras.
Tipos de organización de
proyectos
1.
2.
3.
Organización de tipo funcional
Organización de tipo de proyectos
Organización de tipo matricial
ORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL
Se utilizan en empresas que venden y producen principalmente
productos estándar y que rara vez llevan a cabo proyectos
externos.
 Los miembros son elegidos por la administración de la compañía
de las subfunciones apropiadas de marketing, ingeniería, producción, etc.
 Miembros de tiempo parcial o completo, y pueden estar durante
todo el proyecto o solo por un tiempo.
 Los proyectos por lo general son internos.


Equipo multifuncional de proyectos
El gerente del proyecto no tiene autoridad completa sobre
el equipo del proyecto.

ORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL
Acme
Electronic
Products, Inc.
Presidente
Mercadotecnia
Vicepresidente
Servicios
al Cliente
Gerente
Ventas
Nacionales
Gerente
Ingeniería
Vicepresidente
Ventas
Internacionales
Gerente
Ingeniería
De Sistemas
Gerente
Ingeniería
Electrónica
Gerente
Manufactura
Vicepresidente
Ingeniería
de Programas
de
Computación
Gerente
Ingeniería
Mecánica
Gerente
ORGANIZACIÓN DE TIPO DE
PROYECTOS
Cada uno de los proyectos opera como
una minicompañía.
 Todos los recursos necesarios para realizar cada
proyecto se asignan de tiempo completo para trabajar en él.
 Gerente de proyectos de tiempo completo
tiene autoridad total y administrativa sobre el equipo del
proyecto
 Cada proyecto tiene que pagar los sueldos de su equipo,
incluso durante los lapsos en que no estén ocupados.
 Se encuentran principalmente en compañías que
participan en proyectos muy grandes y costosos.

ORGANIZACIÓN DE TIPO
MATRlClAL






Es una especie de híbrido, una mezcla de estructuras de
organización tanto funcional como de proyectos.
El gerente de proyectos tiene la responsabilidad de
los resultados del proyecto, mientras que los
gerentes funcionales de proporcionar los recursos
necesarios para lograr los resultados.
Centro de atención en el proyecto y en el cliente.
Conserva la experiencia funcional de la estructura
funcional.
Asegura la utilización efectiva de los recursos de la
compañía.
Según se terminan los proyectos, las personas
disponibles son asignadas a nuevos proyectos.
Ventajas y Desventajas
Estructura
Ventajas
Desventajas
Funcional


No hay duplicación de actividades 
Excelencia funcional


Creación de "islas" de
trabajo
Respuestas lentas
Carencia de enfoque al
cliente
De
Proyectos


Control de los recursos
Sensibilidad hacia los clientes


ineficiencia en costos
Bajo nivel de transferencia
de conocimientos entre
proyectos
Matricial


Uso eficiente de los recursos
Experiencia funcional disponible
para todos los proyectos
Mayor aprendizaje y transferencia
de conocimientos
Mejor comunicación

Dobles relaciones de
dependencia
Necesidad de equilibrio del
poder



Administración Exitosa de
Proyectos Tecnológicos
Comunicación del Proyecto
Antonio Cabrera
Comunicación del Proyecto
 Componentes
de la
Administración de Proyectos
1.
2.
Habilidades clave
•
Liderazgo
•
Comunicación
•
Negociación
•
Solución de problemas
•
Lograr objetivos
Conocimientos
•
Técnicos
•
Administrativos
3.
Herramientas
4.
Técnicas
Comunicación del Proyecto
¿Cómo dice usted que representa
una diferencia?
 Las habilidades de comunicación son
cruciales para el éxito.
 Según Joseph O´Brian, los gerentes
de proyectos con dificultades en la
comunicación escrita y oral sólo
necesitan dominar algunos puntos
esenciales con el fin de eliminar sus
problemas

Comunicación del Proyecto







Eliminación de comentarios innecesarios
Evitar la jerga
Usar un lenguaje sencillo y claro
Preparar por anticipado
Hacer notas mentales y mantener contacto
visual
ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA
Evaluación e interpretación continua de su
contenido.
Comunicación del Proyecto
El Papel de la Comunicación en
los Negocios Globales
 Eliminar el prejuicio cuantitativo en
las empresas y las escuelas de
administración de empresas
 (Enfoques matemáticos,
programación lineal y árboles de
decisión)
 Valor vs. Comunicación y Equipos de
Calidad

Comunicación del Proyecto
Las Universidades y las Escuelas de
Administración de Empresas tienen
que capacitar a los estudiantes en la
importancia de la comunicación oral y
escrita efectiva, las habilidades no
verbales y la comunicación
intercultural.
 Habilidades en el Gerente del
Proyecto para evitar el fracaso.

Comunicación del Proyecto
¿Quiénes son partícipes de la
Comunicación? - Condiciones
 Entre el equipo del proyecto y el
cliente
 Entre los miembros del equipo
 Entre el equipo y su alta dirección
 Dos personas o un grupo de personas
 Oral o Escritas

Comunicación del Proyecto
COMUNICACIÓN PERSONAL
(Oral o Escrita)
 Ventajas de la Comunicación Oral

Exacta y Oportuna
 Foro para discusión, aclaración y
comprensión
 RETROALIMENTACIÓN INMEDIATA
 Oportunidad de observar el lenguaje
corporal (importancia y complemento)
 ¿Conversaciones Telefónicas?

Comunicación del Proyecto




Lenguaje Corporal (el que habla y
el que escucha)
Positivo: Contacto visual directo,
ademanes con la mano, gestos de
reconocimiento y acuerdo.
Negativo: Fruncir el ceño, cruzar los
brazos, posición, inquietarse, MIRADA
En las comunicaciones los interlocutores
necesitan ser sensibles al lenguaje
corporal que refleja la diversidad cultural
de los participantes.
Comunicación del Proyecto
Grado de Comunicación en un
Proyecto
 Importante para fomentar la creación
del equipo, desarrollar buenas
relaciones de trabajo y establecer
expectativas mútuas
 UBICACIÓN DEL EQUIPO DEL
PROYECTO EN UN ÁREA COMÚN
PARA FACILITAR LA COMUNICACIÓN
 ¿Correo y conferencias por video?

Comunicación del Proyecto
Integrantes proactivos para iniciar
una comunicación oportuna para
recibir y ofrecer comunicación.
 El Gerente debe visitar a los
miembros del equipo y a los clientes.
 “OPORTUNIDAD” DE LA
COMUNICACIÓN ORAL
 Claridad al establecer condiciones de
la información a tratar en la reunión

Comunicación del Proyecto
COMUNICACIÓN ESCRITA
 Memorándums y Cartas (Papel, “email”, e incluso “software” del grupo.
 Comunicación eficiente cuando no es
práctico tener una reunión o cuando
es necesario difundir la información
de forma oportuna.
 CUANDO SEA NECESARIO Y NO SÓLO
PARA PRODUCIR PAPELEO.
 INFORMAR CONFIRMAR Y SOLICITAR

Comunicación del Proyecto








ESCUCHA EFECTIVA
“Sé que tú crees que comprendes lo que piensas
que me escuchaste decir. Pero lo que no
comprendes es que lo que tú pensaste haber
escuchado no es lo que yo quise decir”
Barreras comunes:
Fingir Escuchar
Distracciones
Prejuicio y mentalidad estrecha
Impaciencia
Saltar a conclusiones
Comunicación del Proyecto

Sugerencias para mejorar las
habilidades de escuchar:

Centrar la atención en la persona que
habla
Participar en una escucha activa
Hacer preguntas
No interrumpir
“Las buenas habilidades para escuchar son
tan importantes para que los integrantes
del equipo del proyecto sean efectivos en
comunicarse entre sí y con el cliente”.




Administración Exitosa de
Proyectos Tecnológicos
Documentación del Proyecto
Adrián Pulido F.
Reuniones para revisión.

La reunión para la revisión de la
situación del proyecto las dirige y las
solicita el gerente del proyecto.
Normalmente incluye a todo el
equipo. Además del cliente y la alta
dirección del equipo.
Reuniones para revisión.

Los propósitos principales son
informar, identificar problemas e
identificar partidas de acción. Este
tipo de reuniones se deben realizar
sobre una base periódica y
programada.
Reuniones para revisión.

A continuación se presenta una agenda de muestra para una reunión de
revisión de l situación del proyecto
:
Documentación del proyecto.

Además de los informes del proyecto, el equipo del
contratista o el cliente pueden crear otros muchos
documentos durante el proyecto.

Textos, dibujos, formas, relaciones,
manuales, fotografías, cintas de video o programas de
computación

Documentación del proyecto.

Además de los informes del proyecto, el equipo del
contratista o el cliente pueden crear otros muchos
documentos durante el proyecto.

Textos, dibujos, formas, manuales, fotografías, cintas de
video o programas de computación
Documentación del proyecto.

Además de los informes del proyecto, el equipo del
contratista o el cliente pueden crear otros muchos
documentos durante el proyecto los cuales serán elementos
esenciales del mismo proyecto.

Textos, dibujos, formas, relaciones, manuales, fotografías,
cintas de video o programas de computación, entre
otros más.
Documentación del proyecto.

Durante un proyecto se revisarán varios
documentos del mismo para incorporar cambios.
Es importante que el equipo del proyecto conozca
cuál es la última versión de un documento, para
que pueda realizar su trabajo correctamente sobre
la base de la información y documentación
más recientes.
Documentación del proyecto.

Es una buena práctica escribir en cada página de cada tipo
de documento: 1) la fecha de la última revisión, 2) un
número de revisión en orden consecutivo y 3) las iniciales de
la persona que realizó los cambios. Por ejemplo, una
anotación en la esquina inferior derecha de un plano para la
distribución de una oficina puede mostrar:


REV.4.20/07/97, ES
Esto significa que la última versión del plano tiene el número
de revisión 4 y que la hizo el 20 de junio de 1997 Elisabeth
Smith (ES).
Documentación del proyecto.

Es una buena práctica escribir en cada página de cada tipo
de documento: 1) la fecha de la última revisión, 2) un
número de revisión en orden consecutivo y 3) las iniciales de
la persona que realizó los cambios. Por ejemplo, una
anotación en la esquina inferior derecha de un plano para la
distribución de una oficina puede mostrar:


REV.4.20/07/97, ES
Esto significa que la última versión del plano tiene el número
de revisión 4 y que la hizo el 20 de junio de 1997 Elisabeth
Smith (ES).
Documentación del proyecto.
“Al inicio del proyecto se debe
llegar a un acuerdo con relación
a la forma en la que ocurrirán los
cambios dentro de los diversos
documentos.”
Documentación del proyecto.

Los miembros del equipo del proyecto
deben evitar aceptar modificaciones
informales sin conocer si necesitarán de
horas-hombre adicionales.
Documentación del proyecto.
En resumen:
 La comunicación en el proyecto toma
varias formas, incluyendo la
comunicación personal, reuniones,
presentaciones, informes y
documentación del proyecto.
(formal e informal)
Documentación del proyecto.

Las reuniones del proyecto son otro
foro para la comunicación del
proyecto.
Documentación del proyecto.

Antes de cualquier reunión se debe
determinar el propósito de la misma,
las personas que deben participar,
preparar y distribuir una agenda,
preparar materiales y hacer los
arreglos con relación al salón.
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