El coaching en el desarrollo de las
COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Pablo Cardona
GESTIÓN DE PERSONAS
SELECCIÓN
PROMOCIÓN
FORMACIÓN
(REUBICACIÓN)
EVALUACIÓN
(REMUNERACIÓN)
EMPRESA JERÁRQUICA (Ordeno y mando)
SELECCIÓN
Curriculum Vitae
Tiempo
PROMOCIÓN
FORMACIÓN
(REUBICACIÓN)
Puesto
Contrato
EVALUACIÓN
(REMUNERACIÓN)
EMPRESA PROFESIONAL (DPO)
SELECCIÓN
Carrera profesional
Resultados
PROMOCIÓN
FORMACIÓN
(REUBICACIÓN)
Niveles
Objetivos
EVALUACIÓN
(REMUNERACIÓN)
EMPRESA COMPETENTE (competencias)
SELECCIÓN
Perfil de competencias
Potencial / Encaje
PROMOCIÓN
FORMACIÓN
(REUBICACIÓN)
Individualizada
Objetivos y
competencias
EVALUACIÓN
(REMUNERACIÓN)
PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS
SELECCIÓN
Potencial / Encaje
Perfil de competencias
- ¿Quién define el perfil:
cada empresa o las
consultoras de selección?
- ¿Qué pesa más: el
encaje o el ascenso
como incentivo?
PROMOCIÓN
FORMACIÓN
(REUBICACIÓN)
Individualizada
- ¿Quién tiene la
responsabilidad: el
directivo o RRHH?
Objetivos y
competencias
- ¿Son fiables las
evaluaciones?
EVALUACIÓN
(REMUNERACIÓN)
REQUISITOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
 Encaje de las competencias con los valores
 Si hay mucha distancia, hace falta un apoyo de cambio cultural
 Sistemas adecuados de evaluación y seguimiento
 Presentación sencilla, estar encima, resolver dudas
 Comunicación y venta de la herramienta a los directivos
 No es una herramienta de control para el departamento de
RRHH, sino que es una herramienta de dirección
 Formación en coaching a los directivos para utilizar la herramienta
 Cómo utilizar la herramienta para desarrollar talento
PROBLEMAS DE FONDO
 Es muy difícil vender el sistema a los directivos desde una cultura de
Dirección por Objetivos: los sistemas de competencias son “molestias”
de los de RRHH que “entorpecen” la labor del directivo para obtener
resultados.
 El desarrollo de talento como medio para conseguir rentabilidad
económica (p.ej. Balance Scorecard o sistemas “de curva”), no
funciona en la práctica. Sólo funciona si se vive por sentido de
misión. Esto requiere un sistema de gestión más rico que la DPO.
 Desarrollar competencias es cambiar hábitos. Mientras no se entienda
bien lo que esto significa, tampoco se entenderá bien la importancia (y
dificultad) del coaching por parte de los directivos.
 Es un cambio demasiado profundo para que el directivo lo haga
de manera espontánea, o por prueba y error.
Conflictos en la Apreciación del Desempeño
ORGANIZACIÓN
PERSONA
Desarrollo del talento
Desarrollo profesional
Conflicto
Conflicto
principal
Conflicto
ORGANIZACIÓN
PERSONA
Evaluación del rendimiento
Reconocimiento
Conflictos en la Apreciación del Desempeño
Coaching
ORGANIZACIÓN
PERSONA
Desarrollo del talento
Desarrollo profesional
Conflicto
Conflicto
principal
Conflicto
ORGANIZACIÓN
PERSONA
Evaluación del rendimiento
Reconocimiento
Evaluación
EVALUACIÓN VS COACHING
Evaluación
Coaching
• Juicio (hacia atrás)
• Diagnóstico (hacia
• Premio o castigo
• Poder formal
• Objetivos de empresa
• Dinámica OPE:
delante)
• Ayuda
• Autoridad personal
• Objetivos personales
• Dinámica OPE:
– Opinar (50%)
– Preguntar (20%)
– Escuchar (30%)
• Conseguir compromiso
• Seguimiento
– Opinar (20%)
– Preguntar (30%)
– Escuchar (50%)
• Dar confianza
Pablo Cardona, 2003
• Acompañamiento
VENTANA DE JOHARI
Conozco
ZONA
ABIERTA
ZONA
OCULTA
ZONA
CIEGA
ZONA
INCONSCIENTE
YO
Desconozco
Conocen
OTROS
Desconocen
ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS
Consciente
Consciente
de su
incompetencia
Consciente
de su
competencia
Inconsciente
Inconsciente
de su
incompetencia
Inconsciente
de su
competencia
Incompetente
Competente
DIRECTORIO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
NEGOCIO
INTERPERSONALES
Orientación al cliente
Gestión de conflictos
Visión de negocio
Trabajo en equipo
Negociación
Delegación
Red de relaciones
Coaching
Orientación interfuncional
Comunicación
Gestión de recursos
Carisma
DE EFICACIA PERSONAL
EXTERNAS
PROACTIVIDAD
Iniciativa
Ambición
INTERNAS
MEJORA
PERSONAL
Optimismo
GESTIÓN
PERSONAL
Gestión del tiempo
Gestión del estrés
Gestión de la
información
AUTOGOBIERNO
Autocrítica
Autoconocimiento
Aprendizaje
Toma de decisiones
Equilibrio emocional
Autocontrol
Integridad
TIPOS DE COACHING: COMPETENCIAS
DE NEGOCIO
Coaching técnico
• Naturaleza: conocimientos
• Énfasis: información
• Actuación: puntual
INTERPERSONALES
Coaching de desarrollo
• Naturaleza: habilidades
• Énfasis: entrenamiento
• Actuación: periódica
PERSONALES
Coaching personal
• Naturaleza: actitudes
• Énfasis: autorreflexión
• Actuación: continua
TIPOS DE COACHING: MATRIZ C
Autoevaluación
FORTALEZAS
ÁREAS DE
MEJORA
Coaching
DE CHOQUE
Coaching
DE EXCELENCIA
Coaching
DE APOYO
Coaching
DE REFUERZO
ÁREAS DE MEJORA
FORTALEZAS
Evaluación
externa
ESTRATEGIAS DE COACHING
DE CHOQUE
DE EXCELENCIA
• Reacción: sorpresa, incredulidad,
rechazo, defensa.
• Peligro: negación de los resultados y,
por tanto, desinterés por mejorar.
• Reto: superar el rechazo inicial y
sustituirlo por una actitud abierta al
cambio y al aprendizaje.
• Reacción: aceptación, reafirmación
• Peligro: autocomplacencia, no percibir
la necesidad de mejorar
• Reto: sustituir la autocomplacencia
inicial por una fuerte motivación hacia la
excelencia personal
DE APOYO
DE REFUERZO
• Reacción: aceptación
• Peligro: pesimismo respecto a las
posibilidades de mejora
• Reto: sustituir el conformismo por
motivación a mejorar
• Reacción: sorpresa.
• Peligro: mejora irreal de la autoestima.
• Reto: evitar la mejora artificial de la
autoestima insistiendo en las áreas de
mejora.
PLAN DE MEJORA
POTENCIAL DE MEJORA (Pm)
Pm = I X Ap X Ac
I: Importancia para el puesto
Ap: Aptitud para el cambio
Ac: Actitud para el cambio
ACCIONES DE MEJORA SMART
(“MARES”)
• Medibles
• Alcanzables
• Relevantes
• Exigentes
• Seguibles
CÓMO DESARROLLAR LA AUTOESTIMA
1.
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4.
5.
Cambiar las creencias negativas
Recorrer un plano inclinado
Mostrar ejemplos de éxito
Dar confianza y acompañar
Reducir el estrés
1. Precalentamiento:
estado de ÁNIMO (aceptación, autoestima,
10 CLAVES DE
LA ENTREVISTA DE COACHING
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actitud)
Crear un clima abierto y de confianza: estamos para AYUDAR
Escuchar la versión del subordinado: PREGUNTAR causas y
sentimientos
Confrontar el autodiagnóstico con datos y ejemplos:
ACEPTACIÓN
Concretar conjuntamente cómo explotar los puntos fuertes:
ESTIRAR
Pedir SOLUCIONES sobre áreas de mejora
 Si es necesario, aportar ideas y/o consejos (sólo APOYO)
Definir compartidamente puntos de mejora (3-5): ver POTENCIAL
Desarrollar conjuntamente un plan de mejora (acciones
“SMART”)
Mostrar CONFIANZA y dar ánimos: crear energía para el cambio
(Tras la entrevista) ACOMPAÑAR la implementación del plan de
mejora
El coaching en el desarrollo de las
COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Pablo Cardona
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