COACHING
QUE ES Y COMO IMPLANTARLO
DATOS ACERCA DEL EXPOSITOR
Lic. Agustín Monroy Enríquez.
 Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.
 Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en diversas
instituciones de enseñanza superior.
 Es egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas.
 Está certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral
de Diseño e
Impartición de Cursos de Capacitación, en la de Evaluación de Competencias Laborales y en la de
Consultoría Empresarial.
 Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la cual es
actualmente miembro de la Comisión de Capacitación.
 Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado,
CONESA, Consorcio Canadá.
 Fue
Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá,
Guadalajara World Trade Center y Directir temporal en Expo Guadalajara.
 Es
Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación
empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 150 empresas clientes en
diversos estados de la República Mexicana.
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A MANERA DE JUSTIFICACION CONCEPTUAL
“ Todos aquellos que compartan su luz, lograrán iluminar el sendero “
No basta con el conocimiento individual, es necesario compartirlo para
potenciar los recursos con los que se cuenta.
En las organizaciones modernas las transformaciones y cambios
permanentes les obligan a buscar fórmulas para optimizar sus recursos
humanos, por lo que se les hace imprescindible el contar con grupos de
líderes que vayan más allá de esa función, para convertirse en
verdaderos coaches de sus equipos de trabajo, para lo cual requieren
desarrollar habilidades de tutoría y así convertirlos en líderes formadores
de líderes “ .
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EL PARADIGMA ACTUAL DEL LIDER
CLIENTE
CONSEJERO
FORMADOR DE
EQUIPOS
MAESTRO
PROVEEDOR
GUIA
MOTIVADOR
LIDER
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DEL LIDER AL COACHING
Cada día es más urgente formar a los líderes de la empresa como verdaderos
Coachs por las siguientes razones:
 Más
que jefes se requiere guías cuya labor principal sea la de detectar las
competencias que requiere el personal y desarrollarlas.
 Que tengan habilidad para desarrollar las competencias del personal:
 En el mismo sitio de trabajo.
 En forma individualizada (según la situación de cada persona).
 Por el sistema de learning by doing.
 Facilitando que el aprendiz descubra el conocimiento por sí mismo.
 Propiciando la autosuficiencia del coachee.
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INTRODUCCION AL
CONCEPTO DE
COACHING
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EL ORIGEN DEL COACHING
El concepto nace de la figura del “ coach “ en los deportes.
Objetivo: acompañar de manera sistemática al jugador EN el terreno de juego, con
el propósito de propiciar su crecimiento y desarrollo, así como el logro de las metas
personales y del equipo al que pertenece.
No existe en español un término que nos proporcione el concepto general de lo
que es un coach, por lo que en países de habla hispana, se están adoptando de
manera generalizada los términos: coaching, coach, coachee, coacheo y
coacheando.
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CONCEPTOS EN LENGUA HISPANA RELACIONADOS CON EL
COACHING
ENTRENADOR:
Tal vez sería la acepción más aceptable en base a su génesis
deportiva. Aunque en español, el entrenamiento significa más
bien desarrollo de habilidades.
ASESOR:
Implica la posición que asume un experto en alguna materia,
para facilitar la planeación, organización, dirección y control de
alguna tarea, con objetivos predeterminados.
TUTOR:
Es un término originado en el lenguaje educativo y se refiere a
la persona responsable de orientar a un alumno y resolver sus
dudas respecto de sus estudios.
Jurídicamente un tutor es el responsable de un menor o de un
incapacitado.
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MAESTRO:
Es el responsable de llevar a cabo un proceso formal de
enseñanza – aprendizaje.
CONSEJERO:
Consejero es una persona ayuda a otra a encontrar soluciones
y conductas que resulten adecuadas en situaciones novedosas
o desconocidas, es decir, recomendaciones sobre lo que debe
hacerse en situaciones que presentan dificultad para el
aconsejado.
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EL CONCEPTO DE COACHING EN LA LITERATURA ACTUAL
En una revisión sobre 30 libros escritos en español sobre COACHING, se manifiestan
los siguientes conceptos:
MAESTRO ENTRENADOR: 18 libros. Ejemplo paradigmático: “ Coaching directivo “.
Gautier y Vervish. Editorial Oberon 2001.
MAESTRO ASESOR : 9 libros . Ejemplo paradigmático:
Menendez J. y Worth. Editorial Santillana 2002.
“ Abre el Melón “ .
MAESTRO CONSEJERO: 6 libros. Ejemplo paradigmático: “ La sucesión del líder “.
Herreros de las Cuevas . Granica 2003.
MAESTRO TUTOR: 6 libros. Ejemplo paradigmático:
Miedaner . Editorial Urano 2002.
“ Coaching para el éxito “.
Tomado de “ Coaching Mitos y Realidades “ Cantera y Goujon. Prentice Hall. 2003
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EL CONCEPTO DE COACHING
Es un proceso por medio del cual una persona con amplia experiencia y sobre
todo habilidades para la docencia ( coach ) , trata de transmitirla metódicamente a
otra ( coachee ) a través de estrategias individualizadas de entrenamiento,
tutorización, asesoramiento y consejo, para el aprendizaje de las nuevas
conductas o COMPETENCIAS que requiere para desarrollarse plenamente y ser
efectiva consigo misma, con su trabajo y con la organización a la que pertenecen.
Asegura que las organizaciones alcancen sus objetivos y metas, apoyando en el
campo de trabajo a los ejecutivos en el logro de los retos de su área y de la
organización.
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EN TORNO A LA MISION DEL COACHING
“ Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino
hacérles ver la propia “ Johann Wolfgang Goethe.
“ Si regalas un pez, la persona comerá un día, si le enseñas a pescar, comerán
él su familia el resto de su vida “. Anónimo.
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EL SISTEMA DE
COACHING
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LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE COACHING
El proceso de coaching es un proceso individualizado ( totalmente diferente del
método grupal o de clases ) en el que tienen importancia especial:
 La percepción de la imagen del coach por parte del aprendiz.
 La relación interpersonal establecida entre coach y aprendiz ( confianza ).
 El proceso de diálogo y comunicación entre ambos.
 El análisis conjunto de experiencias por el coach y coachee.
 El aprender haciendo ( learning by doing ) y analizando los resultados obtenidos.
El coach proporciona al proceso de aprendizaje inductivo un ritmo adaptado a las
capacidades y necesidades específicas del aprendiz, de acuerdo con un plan y
programa preestablecido.
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LA APRECIACION DEL DESEMPEÑO COMO MEDIO PARA
DETECTAR COMPETENCIAS A DESARROLLAR POR EL
COACHING
OBJETIVO
MEDIO
DETECCION DE COMPETENCIAS A
DESARROLLAR POR EL COACHING:
Resultados obtenidos por el aprendiz
en su calificación del desempeño:
directa jefe-subordinado, 180 o 360
grados.
EVALUACION DE RESULTADOS DEL
PROCESO DE COACHING:
Resultados obtenidos por el aprendiz
en su calificación del desempeño con
posterioridad a la intervención del
Coaching.
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¿ EL PROCESO DE COACHING ES TERAPIA O
ASESORAMIENTO PSICOLOGICO ?
TERAPIA O ASESORAMIENTO
PSICOLOGICO:
COACHING:
Tratamiento
de
problemas
personalidad
con
terapias
modificación de conducta.
de
de
Desarrollo de competencias laborales
en el campo, que puede traer como
consecuencia mejoramiento de la
salud psicológica del aprendiz.
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¿ EL PROCESO DE COACHING ES UN PROCESO
ORGANIZATIVO DEL TRABAJO ?
ORGANIZACION DEL TRABAJO:
Se refiere a la correcta planeación,
distribución, dirección y control del
trabajo, por parte de un experto.
COACHING:
Es un proceso de enseñanza en el que
el
Coachee
debe
terminar
desarrollando un nueva conducta
laboral (competencias) incluso a nivel
de automatismo.
Culturas organizacionales que no se arriesgan al ensayo y error durante el
aprendizaje, no tienen éxito al instalar procesos de Coaching.
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¿ EL PROCESO DE COACHING ES UN PROCESO DE
EVALUACION ?
 El
Coach puede intervenir en la evaluación del potencial del sujeto que se
convertirá en su aprendiz, antes de que se inicie el proceso.
 Sin embargo,
el proceso de coaching NO es un proceso de evaluación, ya que
a a partir de su instalación, el Coach y su aprendiz QUEDAN LIGADOS y
comprometidos a la modificación de conducta laboral de éste, siendo ese el
objetivo común que los une.
 En vista de que el proceso de Coach, no se da en una clase, ni sobre supuestos
teóricos, no puede haber “ pruebas “ teóricas.
 El resultado del proceso de coaching
se demuestra EN LAS SITUACIONES
REALES en las actúa el aprendiz dentro de la empresa.
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¿ EL PROCESO DE COACHING TIENE COMO FINALIDAD LA
MOTIVACION ?
 El fin del proceso de coaching es de enseñanza – aprendizaje para modificar la
conducta del aprendiz hacia el dominio de una competencia laboral. NO tiene por
sí mismo como finalidad esencial o terminal la motivación del sujeto.
 La motivación tiene como finalidad la utilización de refuerzos conductuales para
modificar la actitud de un sujeto para que haga, haga mejor o deje de hacer algo
que ya conoce, en cambio, el proceso de enseñanza - aprendizaje parte de lo
que no se sabe y va agregando contenidos o aprendizajes.
 Sin embargo, con frecuencia el proceso de coaching
RESULTA MOTIVADOR
para el aprendiz, por sus contenidos, por las gratificaciones que va recibiendo al
conseguir logros y por la relación interpersonal con el Coach.
 Dentro del proceso y como herramientas de trabajo, el Coach puede utilizar de
reforzamientos o motivadores, según lo demande el proceso de docencia.
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EL PROCESO ERPA
 EMOCIONAL
 RACIONAL
 PROGRESO
 AUTOMATISMO
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EL MODELO ERPA PARA QUE EL COACH MANEJE EL
CAMBIO
EMOCIONAL
Sensibilización al cambio
de conducta
RACIONAL
Lograr la aceptación
racional del cambio
PROCESOS
Aprender cómo se realiza
el cambio
AUTOMATISMO
Conversión a hábito
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LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS ERPA
 SENSIBILIZAR
EMOCIONALMENTE:
Concientizar al aprendiz acerca del riesgo que implica el
no adaptarse a nuevas situaciones y las ventajas de
hacerlo.
 LOGRAR LA
Obtener la aceptación y la búsqueda racional del cambio.
ACEPTACION
RACIONAL DEL
CAMBIO:
 ESTRUCTURAR EL
APRENDIZAJE EN
PROCESOS:
 AUTOMATIZAR LA
COMPETENCIA:
Inducir al aprendiz a estructurar un plan y metodología
para la adquisición de las nuevas competencias
laborales.
Lograr el habituar la conducta de modo que el aprendiz
sepa siempre qué hacer, sin un esfuerzo de
razonamiento permanente.
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22
EL PERFIL DE COMPETENCIAS
DEL COACH
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EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL COACH
EMPATIA
ORIENTACION A LA
ENSEÑANZA
METACOMPETENCIAS
CAPACIDAD DE
ANALISIS Y SINTESIS
ADAPTACION Y
FLEXIBILIDAD
Tomado de “ COACHING MITOS Y REALIDADES “ . Cantera y Goujon. Ed. Prentice Hall
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EL PERFIL DEL COACH ( 1 )
METACOMPETENCIAS
EMPATIA
Poder pensar como el
aprendiz.
COMPETENCIAS
1.
2.
3.
Escucha activa.
Genera confianza.
Sabe interpretar
sentimientos y
pensamientos de otra
persona.
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EVIDENCIAS
CONDUCTUALES
 ¿ logra hacer sentir al
Coachee que tiene interés
sincero por su situación ?
 ¿ logra ver la situación
desde el punto de vista de
otra persona ?
 ¿ sabe manifestar
comentarios realistas y
constructivos sobre sus
posibilidades al aprendiz ?
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EL PERFIL DEL COACH ( 2 )
METACOMPETENCIAS
ORIENTACION HACIA LA
ENSEÑANZA
Actitud y aptitud para la
docencia.
COMPETENCIAS
1.
2.
3.
4.
Interés por enseñar.
Saber enseñar.
Habilidad para la
comunicación.
Saber alinear la
enseñanza a
impactar los
resultados de la
organización.
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EVIDENCIAS
CONDUCTUALES
 ¿ se le reconoce el
gusto por la enseñanza ?
 ¿ ve la realidad como
oportunidad para enseñar y
aprender ?
 ¿ sabe planear la
enseñanza ?
 ¿ ha ligado la
enseñanza con la
producción de resultados
en una organización ?
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EL PERFIL DEL COACH ( 3 )
METACOMPETENCIAS
CAPACIDAD DE ANALISIS
Y SINTESIS
Saber descubrir elementos
y causas de una situación,
así como resumirlas en lo
esencial.
COMPETENCIAS
1.
2.
Conocimiento sobre
técnicas para analizar
problemas.
Saber elaborar
diagnósticos
(situación actual
contra situación ideal,
brecha entre ambas,
causas y soluciones )
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EVIDENCIAS
CONDUCTUALES
 ¿ sabe aplicar
metodologías para analizar
problemas ?
 ¿ puede resumir ideas
estratégicamente y con
sentido de lo esencial ?
 ¿ sabe elaborar
diagnósticos ?
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EL PERFIL DEL COACH ( 4 )
METACOMPETENCIAS
ADAPTACION Y
FLEXIBILIDAD
Saber modificar la
conducta según los
requerimientos de las
situaciones
COMPETENCIAS
1.
2.
3.
Percibir cambios en
el entorno.
Tener actitud
favorable a los
cambios
constructivos.
Saber planear y
administrar el
cambio.
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EVIDENCIAS
CONDUCTUALES
 ¿ percibe la necesidad
de cambiar ?
 ¿ posee actitud
favorable a los cambios ?
 ¿ sabe elaborar planes
para el cambio,
administrarlos y
controlarlos ?
 ¿ sabe cómo vencer la
resistencia al cambio?
 ¿ ha iniciado y
conducido procesos de
cambio organizacional ?
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LAS METODOLOGIAS
DEL COACH
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METODOLOGIAS QUE USA EL COACHING
DE
COMUNICACION
METODOLOGIAS
COGNITIVAS
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METODOLOGIAS COMUNICATIVAS
SABER PREGUNTAR
DAR FEEDBACK
COMUNICACION DE
EJEMPLOS
DE
COMUNICACION
RELATOS DE CASOS
REALES
FOCUS GROUP
ENTREVISTA GRUPAL
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 SABER
PREGUNTAR:
El coaching busca ante todo el método inductivo, por
medio del cual logra que el aprendiz descubra por sí
mismo el conocimiento. Las preguntas son el medio para
guiarle a ello ( mayéutica ).
 DAR FEEDBACK:
Consiste en retroalimentar al aprendiz sobre su actuación
en situaciones reales o ejercicios estructurados. Puede
usarse cámara de video o grabadoras.
 COMUNICACION DE
EJEMPLOS:
Consiste en presentar al aprendiz modelos de personas o
conductas exitosas mediante la palabra, documentales,
películas, lecturas…y analizarlos conjuntamente con él.
 RELATOS DE
CASOS REALES:
Consiste en la transmisión por parte del coach al aprendiz,
de experiencias vividas por él, estimulando el análisis de
las circunstancias, causas, consecuencias, alternativas…
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 FOCUS GROUP O
GRUPO DE
DISCUSION:
Se forma con un grupo de coachees y un moderador. El
moderador presenta un tema de discusión y facilita la
intervención de los participantes en torno a un cuestionario
de preguntas, recogiendo las aportaciones efectuadas.
Al final coordina la aportación de conclusiones.
 ENTREVISTA
GRUPAL:
Un grupo de aprendices elabora un cuestionario de
preguntas sobre un tema para ser formuladas a uno o
varios expertos ( internos o externos ) a los cuales se invita
a la entrevista colectiva.
Posteriormente los aprendices, presentarán al coach el
análisis, síntesis y conclusiones de experiencia vivida.
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METODOLOGIAS COGNITIVAS
LECTURAS DIRIGIDAS
RETAR OBJETIVOS
REFORZAR LO APRENDIDO
COGNITIVAS
ANALISIS DE INCIDENTES
CRITICOS
ROTACION PLANEADA DE
PUESTOS
TASK FORCE
SITUACIONES IN BASKET
PILOTAJE DE TRABAJO
ANALISIS DE CASOS REALES
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 LECTURAS
DIRIGIDAS:
El coach seleccionará para sus sesiones lecturas pertinentes
que encargará al aprendiz antes de la sesión. En la sesión,
analizarán, sintetizarán y obtendrán conclusiones de las mismas.
 RETAR
OBJETIVOS:
Coach y aprendiz seleccionan algún objetivo estratégico en el
que no se esté logrando resultados. El coach dirigirá al aprendiz
en la elaboración de un programa metodológicamente correcto,
dirigido a la superación de resultados. En las sesiones
posteriores el coach dará seguimiento al mismo, forzando al
aprendiz a encontrar las causas de posibles desviaciones.
 REFORZAR
LO APRENDIDO:
Se aplica en el sentido de repasar y fijar el conocimiento
obtenido.
También se aplica en el sentido de aplicar reforzamientos
motivacionales a la conducta realizada en forma adecuada, para
estimular su repetición.
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DESCRIPCION DE ALGUNAS METODOLOGIAS DEL COACH (2)
 ANALISIS DE
CASOS.
Busca identificar y evaluar la capacidad de respuesta del
aprendiz ante posibles eventos críticos, presentándole para su
análisis y respuesta situaciones narradas forma de caso.
Después de escuchar las soluciones del aprendiz, el coach le
retroalimentará y obtendrá las conclusiones faltantes.
 ROTACION
PLANEADA DE
PUESTOS:
Se basa en la metodología de learning by doing. Consiste en
planificar a cada coachee estancias de duración variable ( en
torno a 3 meses ) como adjunto de diversos directivos que
deberán formarle en diversas áreas del negocio.
 TASK
FORCE:
El Task Force se forma con un reducido número de profesionales
de diferentes especialidades a quienes se encarga el análisis y
solución de un problema o la generación de ideas para la mejora
de un producto o proceso.
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DESCRIPCION DE ALGUNAS METODOLOGIAS DEL COACH (3)
 SITUACIONES
IN BASKET:
Consiste en proporcionar al aprendiz una canasta de situaciones
que implican toma de decisiones inmediatas. El aprendiz deberá
estudiar en tiempo perentorio los pendientes y tomar decisiones
al respecto.
Posteriormente viene el análisis conjunto y conclusiones.
 CAMBIO DE
ESCENARIOS:
Se basa en la metodología de cambio de escenarios. Consiste
en entregar al aprendiz un procedimiento para realizar un
procedimiento en una situación determinada. Una vez hecho
ésto, se cambia el escenario o las condiciones de ejecución y se
pide al aprendiz que aplique la metodología a una nueva
situación.
 ANALISIS DE
CASOS REALES:
Consiste en hacer que el aprendiz elija alguna de sus
experiencias reales de éxito o fracaso en la organización, para
ser analizada en forma conjunta e inducirlo a encontrar causas y
conclusiones.
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CUANDO CONVIENE UN COACH INTERNO Y CUANDO UNO
EXTERNO
COACH INTERNO
 Cuando
COACH EXTERNO
es
fundamental
comprensión de la cultura interna.
la
 Cuando
conviene una distancia
despersonalizada de la cultura de la
empresa.
 Cuando ayuda la cercanía emocional.  Cuando
conviene
más
una
perspectiva externa fría y racional.
 Cuando
se tiene que consolidar una  Cuando se requiere de ideas
y
estrategia o situación internamente ya experiencias novedosas para procesos
asumida.
de cambio.
 Cuando
es
fundamental
el  Cuando es más útil una intervención
conocimiento del entorno y relaciones sin implicaciones con personas internas
internas del aprendiz.
y
desprovista
de
prejuicios
o
estereotipos.
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38
EL PROCESO DE TRABJO
DEL COACHING
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39
PARTES INTERVENIENTES EN UN PROCESO DE COACHING
NORMAL
DIRECCION
GENERAL
( Apoya )
COACH
JEFE DIRECTO
Detecta y
desarrolla
competencias
Detecta
competencias y
evalúa
R. H.
( Coordina y evalúa )
APRENDIZ
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40
EL MODELO DE TRABAJO DEL COACHING
Situación actual
de la
competencia del
coachee
Situación META
del proceso de
PROGRAMA DE
COACHING
COACHING
INDICADORES
META O
ACEPTABLES
INDICADORES
ACTUALES DE
DESEMPEÑO
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ACTIVIDADES
¿ COMO HACERLO ?
OBJETIVOS A LOGRAR
1. Identificar las
competencias que se
pretenden desarrollar.
Entrevistas con los jefes de
los aprendices, con los
aprendices y con RH.
Determinar las
competencias a desarrollar
con el proceso de
coaching.
2. Establecer los
indicadores meta que se
pretenden alcanzar con el
proceso de coaching.
Revisión de los resultados
de sus evaluaciones de
desempeño del aprendiz.
Determinar las metas
contra las cuales se
evaluarán los resultados
del proceso de coaching.
3. Elaboración del Plan
de Coaching.
El coach elabora el Plan de
Coaching y lo acuerda con
el aprendiz ( número de
entrevistas, fechas,
objetivos,
procedimientos…)
Definir el proceso para
implantar el coaching.
4. Elaboración y firma de
la carta compromiso de
coaching.
Con intervención de R. H.,
se firma por el coach y el
aprendiz la carta
compromiso de ambas
partes.
Formalizar el compromiso
institucional de los
participantes en el
proceso.
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42
¿ QUE HACER ?
¿ COMO HACERLO ?
OBJETIVOS A LOGRAR
5. Evaluación del avance
del proceso.
R.H. realiza entrevistas con
el coach y con el aprendiz.
Detectar oportunidades de
mejora, desviaciones o
limitaciones.
6.Evaluación final de
resultados.
Comparación entre la
situación (indicadores
iniciales ) anterior con la
final (indicadores finales)
que presenta el aprendiz.
Evaluar los resultados
obtenidos contra los
planeados.
7.Desvinculación del
coaching.
Certificación del aprendiz y
carta de reconocimiento al
Coach.
Reconocer el esfuerzo de
ambos participantes.
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FORMATO DE PLAN PARA UN PROCESO DE COACHING
PLAN DE PROCESO DE COACHING
COMPETENCIA A DESARROLLAR ( descripción):
COACH:
COACHEE:
PERIODO QUE ABARCA:
FECHA DE ELABORACION:
No.
Actividad
Objetivo
Lugar
Fecha
Hora
Forma de
desarrollo
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Técnica a
utilizar
Observaciones
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CONDICIONES BASICAS PARA EL EXITO EN LA
IMPLANTACION DE UN PROCESO DE COACHING
 Entender que el Coaching no es
una “ teoría” que hay que instalar para estar
“ de moda “, es un programa que busca modificar la actiud y el comportamiento.
 Basarse en un amplio conocimiento acerca de lo que es el Coaching.
 Implantarlo como un programa para el desarrollo de competencias y no como un
“ breve curso teórico meramente conceptual “, pues éste es sólo el principio.
 Implantarlo como una nueva cultura organizacional, no nada más a cierto nivel o
a cierta área a la empresa.
 Detectar competencias concretas a desarrollar por el programa de Coaching.
 Tener un sistema de indicadores para monitorear la actividad de la empresa.
 Tener instalado un sistema para la apreciación del desempeño.
 Tener un sistema de promoción de en base a competencias.
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45
BIBLIOGRAFIA








Coaching. Javier Cantera. Pearson Prentice Hall. Aedipe.
Coaching. Robert Dilts. Urano.
The Heart of Coaching; Thomas, ,G. Crane; FTA Press; USA; 2001
The Empowerment Cookbook; Russell D. Robinson; Mc Graw Hill;
USA; 2000
Coaching en Acción; Gilberto Salazar; Mc Graw Hill; Colombia; 2000
Efective Coaching; Marshal J. Cook; Mc Graw Hill Inc.; USA; 2000
La Verdadera Labor de un Líder; John P. Kotter; Grupo Edit. Norma,
Colombia; 1999
La Empresa Competitiva Sustentable en le era del Capital Intelectual.
Villarreal. Editorial McGraw Hill.
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46
WEBBIBLIOGRAFIA
 www.coachfederationn.org
 www.coach.com
 www.thecoaches.com
 www.talentmentor.net
 www.coachreferal.com
 www.olacoach.com
 www.coachingempresarial.com
 www.coaching.com
 www.arearh.com/coaching/CCI.htm
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