DISEÑO DE LOS PROCESOS
DE
PRESUPUESTO
2007
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Y
CONTROL DE GESTION
Banco de Previsión Social
Montevideo - Uruguay
Noviembre de 2006
I- INTRODUCCIÓN
LOS CRITERIOS DEFINIDOS POR LA INSTITUCIÓN SON:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEBE SER CONSIDERADA COMO
UN CONJUNTO PARTICULAR DE TOMA DE DECISIONES CON LAS
SIGUIENTES CARACTERÍSTAS:
TOMA DE DECIONES ANTICIPADAS, INTERRELACIONAS, REFERIDAS
A LA CREACIÓN DE ESTADO FUTUROS: QUE HACER Y COMO
HACERLO ANTES QUE LAS ACCIONES SE REQUIERAN.

PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN COMO CONTRAPARTIDA
BUSCA EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS COMO DE LA EFICIENCIA LOGRADA EN EL USO DE
LOS RECURSOS ASIGNADOS, LLEVANDO A CABO MEDIDAS
CORRECTIVAS CADA VEZ QUE SEAN NECESARIAS
II - EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
1 - PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO DE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
 1 - Niveles que participan en el proceso:

el nivel corporativo o institucional (Directorio)

los gerentes de las áreas sustantivas
 Las áreas funcionales o de apoyo
Cada nivel incorpora a todos los roles que estén en condiciones de
contribuir a la formulación de las estrategias que se están
discutiendo y cuyo aporte sea vital para el éxito de la
implantación
Los niveles en el proceso de planificación estratégica
CORPORATIVO
DIRECTORIO
DIRECTORIO
GERENCIA
GENERAL
3
FUNCION
CENTRALIZADA
1
AREA
SUSTANTIVA
2
FUNCION
FUNCION
DESCENTRALI
DESCENTRALIZADA
ZADA
El rol 1 es el eslabón de
enlace entre los niveles
corporativo y de un área
sustantiva.
El rol 2 es el eslabón de
enlace entre un nivel de
área sustantiva y una
función plenamente
descentralizada.
El rol 3 tiene dos papeles
diferentes de enlace en su
calidad de gerente
funcional centralizado. Un
papel obliga la
coordinación con el nivel
corporativo y el otro con
todos las áreas que tienen
necesidad de apoyo
funcional
2 - CICLO ANUAL DE PLANIFICACION
Hay tres módulos principales que es necesario actualizar y
revisar en cada ciclo de planificación:
1. la formulación de la estrategia
2. la programación
3. la presupuestación
Cada uno de estos módulos comprende una serie de
tareas que definen progresivamente los diferentes niveles
jerárquicos de la Institución, (corporativo, programas
sustantivos y funcionales) en términos de una jerarquía
de objetivos que se mueve desde lo muy general a lo más
específico.
2.1. La formulación de la estrategia comprende:
•La postura estratégica de la Institución:
Esta definición constituye una verdadera agenda estratégica
que cambia en la medida que los problemas organizacionales y
las oportunidades cambian.
Por su propia naturaleza la agenda estratégica debe ser
altamente selectiva, estableciendo las prioridades para la
acción. Su contenido debe ser flexible cambiando con la
experiencia y capacidad de la organización.
•La postura estratégica de la Institución:
Se expresa a través de:
a) directrices estratégicas de la Institución, problemas primarios
que se deben abordar en los próximos tres a cinco años./
b) tópicos estratégicos especiales: corresponden a movimientos
estratégicos que afectan a sus programas como a su gestión
c) asignación de responsabilidades
d) objetivos de desempeño corporativo: indicadores cuantitativos
del desempeño global de la Institución
e) Guías (instrucciones) de planificación, donde se especifican
los diferentes pasos y responsabilidades en el proceso formal a
través del tiempo, y se definen parámetros básicos,
principalmente supuestos económicos.
2.2. Programación
Incluye los pasos siguientes:
•definición y evaluación de programas de acción
específicos a niveles sustantivos y funcionales.
Dos tipos de programas :a)programas de acción generales y
b)programas de acción específicos
•Asignación de recursos
.
•Definición de indicadores de desempeño para el control de
gestión
2.3. Presupuestación
El tercer módulo del ciclo de planificación incluye la
formulación y consolidación de presupuestos a los niveles
corporativos, áreas sustantivas y funcionales y la aprobación
del presupuesto de gestión así como el proyecto de
Presupuesto Operativo y de Inversión a elevar al Poder
Ejecutivo para su aprobación.
El resultado del proceso de planificación conduce hacia el
desarrollo de un presupuesto que no es una mera
extrapolación del pasado hacia el futuro sino un instrumento
que contiene compromisos tanto estratégicos como
operacionales
III. El PROCESO DE CONTROL DE GESTION
1.Principales elementos del proceso de control de gestión
El control de gestión es un proceso estructurado, orientado
cuantitativamente, basado en las definición de estándares de
desempeño para toda la Institución y cada una de sus
unidades y en la comparación entre resultados planificados y
reales obtenidos por las operaciones.
De ahí que el ciclo de control implique en cualquiera de sus
niveles:
•Fijar metas
•Monitorear resultados
•Intervenir para ajustar implementación o ajustar planes
•Incentivar (sancionar ) al desempeño
2 . Diseño del Control de Gestión Estratégico
2.1. Alcance del proceso
El proceso de control estratégico implica una revisión periódica de la estrategia
para cada programa sobre una base regular, en principio anualmente.
En esta dirección se deberá:
• identificar los objetivos específicos de los programas
• especificar los criterios para medir el progreso hacia esos objetivos
• identificar los segmentos de la población que serán afectados por los
programas
• recolectar información sobre el impacto del programa en dicha población
El control de gestión estratégico se debe realizar de acuerdo a un calendario que
asegure que la información estará disponible para cuando se deban tomar
importantes decisiones referente al programa.
Seguimiento
Por cada programa se deberá producir anualmente un informe anual de
control estratégico que incluye:
• evaluación de si los supuestos de las estrategias son aún válidas
• si los programas estratégicos claves cumplen con sus cronogramas
• si los objetivos de largo plazo son posibles de alcanzar
Evaluación selectiva de programas
En forma selectiva se deberá efectuar una evaluación en profundidad
de los programas para medir, los cambios producidos por ellos y su
contribución a la solución de los problemas, con el objetivo de ajustar
las estrategias a nuevos problemas.
Diseño de Control Presupuestario
3.1.Alcance del proceso
El control presupuestario pone énfasis en objetivos,
preferentemente aunque no exclusivamente financieros con un
horizonte temporal anual.
Se busca fortalecer el proceso presupuestal a través del
seguimiento y evaluación.
Dos conceptos importantes que contribuyen a facilitar estas
funciones de control presupuestario :
•el centro de responsabilidad
•la gestión de actividades ,conceptos que se incorporan al
control de gestión.
4. Desarrollo de capacidades de seguimiento y evaluación
Como se ha visto el desarrollo de capacidades de seguimiento
y evaluación son – junto la fijación de objetivos e indicadores
- la esencia del sistema de control, tanto en su modalidad
estratégica como presupuestaria.
El desarrollo de capacidades de seguimiento se basa, en
primer lugar, en el desarrollo del sistema de información
gerencial, el que permite recolectar, digerir, filtrar y distribuir
la información en todos los niveles jerárquicos.
Con la información por si sóla no basta, sino que se debe
agregar una capacidad de análisis y evaluación de resultados,
diagnóstico y generación de acciones correctivas.
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