ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION
ESTRATEGIA
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Concepto de Estrategia y proceso de
formación
Dimensiones
La Estrategia como:
1- Un medio de establecer el propósito de la organización
2- Una definición del campo competitivo de la empresa
3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos
débiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.
4- Una manera de definir la gestión con perspectivas corporativa de
negocios y funcionales.
5- Un modelo de decisión coherente, unificador e integrador.
6- Una definición de cómo establecer las relaciones con sus
“stakeholders”
7- Expresión de propósito estratégico: exigir a la organización.
8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la
organización.
9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el
desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Concepto de Estrategia y proceso de formación
de la estrategia
Que es la Estrategia?
Existen algunos elementos que tienen
validez universal, otros dependen de :
• La naturaleza de la firma
• Sus miembros
• Su estructura
• Su cultura
Es esencial que sustancia y
procesos no queden desasociados
• Sustancia: desempeño financiero
superior diferenciando la firma de sus
competidores
• Proceso: Provee la disciplina que
permite que todos los directivos claves
participen en forma activa de la
estrategia de su empresa
Proceso de Formación de
Estrategia
Primer Paso:
Definir los protagonistas claves.
¿Trabajarán en equipo?
¿Se dividirán en grupos
independientes?
¿Cómo fluirá la información de un
grupo a otro?
2°Paso ¿Qué tareas llevarán a cabo
dichos equipos?en que secuencia?
¿existe un cronograma que impulsará
dichos esfuerzos?¿Como se
formulará y comunicará la estrategia?
¿a quienes?¿Será un proceso
disciplinado y racional?
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA
E..WRAPP
E.C. para un informe anual: Orientada a los accionistas señala hacia donde
Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeño.
E.C. para el directorio, los analistas financieros y los directivos
intermedios. Es más global, se orienta hacia los miembros internos de la
empresa, y los participantes externos decisivos para la empresa
E.C. para los directivos superiores: Pretende profundizar los temas claves
orientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientos
necesarios para fortalecer la posición competitiva son tomados en cuenta.
E.C. privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el desarrollo de
la visión y en el fructífero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del grado
de comunicatividad o participación del estilo de gestión del presidente
ejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos más íntimos que
probablemente no sean compartidos por los demás.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA
ESTRATEGIA
• CORPORATIVA
• DE NEGOCIOS
• Y FUNCIONAL
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
UNIDAD ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS - CONCEPTO
• Es una unidad operativa o un foco de
planificación, que agrupa productos o
servicios diferenciados, vendidos a un
conjunto uniforme de clientes,
enfrentando al mismo tiempo un grupo
definido de competidores. (dimensión
externa (clientes y mercados))
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
ENFOQUE PARA LA
SEGMENTACION DE LOS
NEGOCIOS PROPUESTO POR
ARTHUR D. LITTLE, INC
1.
2.
3.
4.
5.
6.
LOS COMPETIDORES
LOS PRECIOS
LOS CLIENTES
CALIDAD/ ESTILO
SUSTITUCION
DESINVERSION O LIQUIDACION
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN
LA DEFINICION DE UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
• MISION DEL NEGOCIO
• ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
• POSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD
DE NEGOCIOS DENTRO DE LA
INDUSTRIA
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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MISION DEL NEGOCIO
• DEFINIR
ALCANCE
(DONDE COMPETIR Y
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO)
COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir)
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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MISION Y VISION
• MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE
DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE
GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.
• VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS
OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A
10 AÑOS) DE LA ORGANIZACIÓN. LA VISION SUELE
EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA ORGANIZACIÓN
QUIERE QUE EL MUNDO TENGA DE ELLA.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Método Clásico Para La
Formulación De La Estrategia
Aspectos Claves de la Estrategia Competitiva
de una Empresa
Líneas de
Productos
Finanzas y
Control
I&D
Compras
Mercados
Objetivo
Definición
de como
va a
competir la
empresa
Mano
de
Obra
Comercialización
Ventas
Distribución
Fabricación
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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FUERZAS Y
DEBILIDADES
DE LA
COMPAÑIA
FACTORE INTERNOS
DE LA COMPAÑIA
VALORES PERSONALES
DE LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
OPORTUNIDADES
Y RIESGOS DE
LA INDUSTRIA
(ECONÓMICOS Y
TÉCNICOS
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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EXPECTATIVAS
SOCIALES
GENERALES
FACTORES
EXTERNOS
DE LA
COMPAÑÍA
METAS
LINEA DE PRODUCTOS
MERCADOS META
MARKETING
VENTAS
DISTRIBUCIÓN
PRODUCCIÓN
MANO DE OBRA
COMPRAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO
FINANZAS Y CONTROL
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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DEFINIR CÓMO LA
EMPRESA VA A
COMPETIR
OBJETIVOS DE
CRECIMIENTO DE
LA RENTABILIDAD
DE PARTICIPACIÓN
EN EL MERCADO
DE SENSIBILIDAD
SOCIAL, ETCÉTERA
METODOLOGIA PARA
DEFINIR LA MISION DEL
NEGOCIO
• PASO 1. Definición del marco temporal
• PASO 2. Determinación del alcance y las
competencias únicas del negocio
• PASO 3. Determinación de los segmentos
producto-mercado.
• PASO 4.Desafíos a partir de los cambios
de la misión
• PASO 5. Declaración de la MISION.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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EXAMEN DEL MEDIO
EXTERNO A NIVEL DEL
NEGOCIO.
• Análisis del atractivo de la industria a
través de el modelo de las 5 fuerzas
(PORTER) (análisis estructural de la
industria)
• Análisis de los factores externos.
• Análisis de grupos estratégicos.
• Análisis financiero
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Análisis estructural de la industria
Intensidad de la rivalidad entre los
competidores de la industria.
Algunos factores determinantes.
Concentración y equilibrio entre competidores.
1. Crecimiento de la industria.
2. Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto del
valor agregado
3. Diferenciación del producto.
4. Incremento de la capacidad intermitente.
5. Costos de cambio.
6. Intereses estratégicos corporativos.
7. Identidad de la marca.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Pasos para el análisis estructural
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Definir el sector industrial
Definir los grupos estratégicos
Analizar las fuerzas competitivas
Nuevos actores en el análisis estructural
Analizar los productores de futuro
Análisis de los competidores mas significativos
Indicadores de mercado
Analizar la estabilidad del sector
Análisis F.O.D.A.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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Objetivos del análisis
• Poder defenderse mejor de las fuerzas del
mercado
• Volcarlas a nuestro favor
• Desarrollar mas la estrategia
• Analizar capacidades
• Analizar competencias centrales a
desarrollar
• Aclarar áreas de oportunidad y de mejores
resultados
• Percibir zonas riesgosas
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Análisis Estructural De Los Sectores
Industriales
Amenaza de nuevos ingresos
COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder Negociador de los
proveedores
PROVEEDORES
Poder Negociador de
los clientes
COMPETIDORES
SUSTITUTOS
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
COMPRADORES
Amenazas de nuevos
participantes
• Barreras de entrada (rentabilidad).
1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Identificación de la marca4. Costo de cambio.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Requerimientos de capital.
7. Acceso a la tecnología.
8. Experiencia y efecto del aprendizaje.
9. Acceso preferencial a las materias primas.
10. Otros.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Acción del Gobierno.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Protección de la industria.
Regulación de la industria.
Coherencia de las políticas.
Movimientos de capital entre los países.
Derechos Aduaneros.
Cambio de monedas Extranjeras.
Propiedad Extranjera.
Propiedad intelectual.
Asistencia proporcionada a los competidores.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Barreras de salida
(estabilidad).
1. Especialización de activos.
2. Costos de salida que se realiza una sola
3.
4.
5.
6.
vez.
Interrelaciones estratégicas con otros
negocios.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales y
sociales.
Otras.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Un dilema central:
cuando competir y cuando
cooperar
• Diferentes industrias logran diferentes niveles de
•
•
rentabilidad.(la industria sí importa)
Hay alto grado de variabilidad en los niveles de
rentabilidad entre empresas que compiten en una
industria dada.(La estructura de la industria y la posición
competitiva juntas afectan el desempeño del negocio).
El comportamiento de la industria parece cambiar
drásticamente a través del tiempo.
NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE
IMPORTANTES
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Evaluación interna a
nivel del negocio
La cadena de valor
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Definición de las actividades en la
cadena de valor
ACTIVI
D
A
D
E
S
D
E
A
P
O
Y
O
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA
MARGEN
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICIONES
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERACIO
NES
LOGISTICA DE
SALIDA
COMERCI
ALIZ
ACIO
NY
VEN
TAS
SERVICIO DE
POSTVENTA
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Estrategias competitivas genéricas
Ventaja competitiva
Alcance del Costo menor
mercado
Diferenciación
Amplio
Diferenciación
Liderazgo en
costos
Restringido Concentración Concentración
en costos
en la
diferenciación
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Formulación de la estrategia del
negocio
• PASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la
industria/ fortaleza del negocio.
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
FORTALEZA
DEL
NEGOCIO
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
CRECIMIENTO.
BUSQUEDA DE
PREDOMINIO.
MAXIMIZAR LA
INVERSION
IDENTIFICAR SEGMENTOS DE
CRECIMIENTO. INVERTIR
FUERTEMENTE. MANTENER LA
POSICION EN OTRAS PARTES
MANTENER LA POSICION
GENERAL .BUSCAR FLUJO DE
FONDOS. INVERTIR A NIVEL
DE MANTENIMIENTO.
MEDIA
EVALUAR POTENCIAL
PARA EL LIDERAZGO A
TRAVES DE LA
SEGMENTACION.
IDENTIFICAR LAS
DEBILIDADES
IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS
DE CRECIMIENTO.
ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN
FORMA SELECTIVA
ELIMINAR LINEAS.
MINIMIZAR LA INVERSION.
POSICIONARSE PARA
REESTRUCTURACION
BAJA
ESPECIALIZARSE.
BUSCAR NICHOS.
CONSIDERAR
ADQUISICIONES
ESPECIALIZARSE. BUSCAR
NICHOS. CONSIDERAR LA
SALIDA.
CONFIAR EN LA CALIDAD DE
ESTADISTA DEL LIDER.
ATACAR LOS GENERADORES
DE EFECTIVO DE LOS
COMPETIDORES. SALIDA Y
ABANDONO OPORTUNO.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
El marco de posicionamientosostenibilidad-evaluación-flexibilidad
1. Posicionamiento: la evaluación del carácter
2.
3.
4.
único de la ventaja competitiva.
Sostenibilidad: la evaluación de la durabilidad
de la ventaja competitiva.
Evaluación: la estimación del valor creado por
la estrategia propuesta.
Flexibilidad: la evaluación de la adaptabilidad
de la estrategia propuesta.
Merck- Medco por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
• Corporativa
• De Negocios
• Funcional.
Niveles de formulación de la Estrategia
• Interno
Benchmarking Funcional
• UNO CONTRA UNO
• UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD
FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIÓN
• Competencia de la misma Industria
• World Class
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Reingeniería
Reingeniería de Procesos
Reingeniería de Negocio
DEFINICIÓN
2 Tipos
Michael Hammer & James Champy (1993)
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicios y rapidez.”
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF).
La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE RRHH
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE
DE
ENTRADA
SALIDA
ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN
COMERCIALI
ZACIÓN Y
VENTAS
SERVICIOS
ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN
Fuente:
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Competitive Advantage
Porter 1993
EL PROYECTO DELTA
ESTRATEGIAS PARA HACER MAS
RENTABLE LAS EMPRESAS EN EL
MUNDO DE HOY
Copyright c 2001
ARNOLDO C. HAX &
DEAN L. WILDE II
2003 LATINOAMERICA
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Contribuciones del Modelo Delta
Contribución
Meta
Implicación
Método
El triángulo
Abrir la mente a nuevas
posiciones estratégicas
El mejor producto no siempre
gana
Tres opciones estratégicas
diferentes:
. Mejor producto
. Solución integral para el
cliente
. Consolidación del sistema
Proceso de
adaptación
Integración de estrategia y
ejecución
La ejecución no es el problema,
sino la integración con la
estrategia
La ejecución se logra mediante
tres procesos de adaptación:
. Eficacia operacional
. Orientación al cliente
. Innovación
cuyos papeles deben cambiar
para alcanzar las diferentes
posiciones estratégicas
Mediciones
agregadas
Medición del éxito
Buenos indicadores financieros
no siempre llevan a buenos
resultados
Las mediciones agregadas de
desempeño deben reflejar cada
uno de los procesos de
adaptación y su papel basado
en la posición estratégica
. Desempeño del producto
. Desempeño del cliente
. Desempeño de las empresas
complementarias
Mediciones
detalladas y
retroalimentación
Descubrir los factores
determinantes del desempeño
Gestión basada en los
promedios lleva a un
desempeño por debajo del
promedio
El negocio no es lineal. El
desempeño, particularmente el
vínculo con el cliente, está
concentrado. Las mediciones
detalladas nos permiten
concentramos en los factores
determinantes del desempeño
para detectar la variabilidad,
explicar, aprender y actuar
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
• Competencia basada en la economía del sistema:
Enganche de las empresas complementarias, exclusión
de los competidores, estándares de propiedad registrada
Consolidación del sistema (CS)
Solución Integral para el Clientes (SIC)
 Competencia basada en la economía
del cliente: Reducción de los costos del
cliente o aumento de sus beneficios.
El modelo de negocios:
Mejor Producto (MO)
 Competencia
basada en la economía
del producto: Posicionamiento
basado en el liderazgo en costos o en
la diferenciación de productos
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Tres opciones
distintas de posicionamiento
estratégico.
Modelo delta: Una mueva perspectiva para los
negocios
Modelo de
negocios
Innovación
Eficacia Operacional
Orientación al cliente
•
Proceso de desarrollo de
nuevos productos
•
Debe asegurar un flujo
continuo
de
nuevos
productos y servicios para
mantener la factibilidad
futura del negocio
•
Gestión de interfaz con el cliente
•
Identificación y selección de los
clientes atractivos y realización de
esfuerzos
para
mejorar
su
desempeño
•
Debe establecer la mejor estructura
de ingresos para el negocio
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
•
Producción y despacho
de bienes y servicios a
clientes
•
Debe producir el costo y
la estructura de activos
más eficaz posible para
apoyar
la
posición
estratégica seleccionada
para el negocio
Los procesos de adaptación: enlace entre estrategia y ejecución
El triángulo: La estrategia basada en el vínculo con
el cliente.
Nuevos Participantes
Barreras de Entrada
5
2
Empresas
complementarias
6
Proveedores
Competidores
en la Industria
Intensidad de la
Rivalidad
Sustitutos
3
Compradores
4
1
por DR.
C.P./LIC.
EDUARDO
Reinterpretación de las 5 fuerzas
Porter
a través
del Modelo Delta
BARG
LA CADENA DE VALOR INTEGRADA
COMPLETA.
Empresas
Complementarias
Proveedores
La Empresa
Clientes
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Consumidores
Finales
MODELO TRADICIONAL
MODELO NUEVO
•Toma de decisiones basada en
los costos
•Ciclo de vida medido en años
•Impulsado por la tecnología
•Centrado en la tecnología
•Se mueve por evolución
•Relación compradores /
Proveedores
•Foco en la calidad del
producto
•“La Caja” domina
•Toma de decisiones basada en
el valor
•Ciclo de vida medido en meses
•Arrastrado por el mercado
•Específico según la aplicación
• Define los estándares
•Asociaciones / Alianzas
•Calidad del todos los procesos
de negocios
•“Es sistema” domina
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
IMPULSOS
ESTRATEGICOS
Apoyo en:
•Segmentació
n de los
negocios
ESTRUCTURA
ORGANIZACINAL
•Asignación de
responsabilidades
y autoridad
•El triángulo
•Declaración
de la misión
PROCESOS DE
NEGOCIOS
DESEMPEÑO
•Detención de las
actividades
comunes a varias
unidades de la
organización, las
cuales requieren
coordinación
horizontal
• Indicadores
de
desempeño
Componentes de la agenda estratégica
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
•Hitos a lo
largo del
tiempo
Creación de una agenda estratégica
Segmentación de los negocios
•Selección y planificación del foco organizacional
Consolidación del
sistema (CS)
•El triángulo: selección de la posición estratégica
Solución Integral
para el Clientes (SIC)
Mejor
Producto (MO)
Declaración de la misión
Agenda
•Definición y comunicación del propósito de la empresa
• Traducción del posicionamiento estratégico en tareas
concretas:
•- Impulsos estratégicos
estratégica
•- Responsabilidad gerencial
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
•- Procesos
BARG de negocios
•- Mediciones de desempeño
Definiciones de estrategia
 Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie de
actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
a una situación concreta.
 Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberían
saber qué recursos tiene su empresa y cuáles deberá tener.
 Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas básicas de
una empresa a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y
la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
 Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrón de objetivos,
propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para
alcanzar estas metas, presentándolos de tan manera que permiten definir
la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así
como el tipo de empresa que es o será
 Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la
empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar
decisiones. Tiene cuatro componentes:
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
– El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la
empresa y los mercados en los que opera.
– El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta
aplicar al alcance de sus productos/mercado.
– La ventaja competitiva: las propiedades particulares del
producto que colocan a la empresa en una posición sólida ante
sus competidores.
– La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa
pueden funcionar juntas, para lograr más de lo que podrían
lograr si operara cada una por su cuenta.
Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro
elementos en común
• El ambiente
• La misión
• El análisis de la situación
• La proyección de cómo aplicar sus recursos.
Tipos de estrategia
• Estrategia estándar
• Estrategia realizada
• Estrategia deliberada
• Estrategia emergente
• Estrategia no realizada por
DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Las cinco P de la estrategia
Según Mintzberg la estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manera
pero que, implícitamente, se usa de diferentes maneras
1.
Estrategia como un plan: es una especie de curso de acción conscientemente
determinado, una guía para abordar una citación específica.
2.
Estrategia como pauta de acción: una maniobra para ganar la partida al
competidor.
3.
Estrategia como patrón: es un modelo, un patrón en un flujo de acciones.
4.
Estrategia como posición: medio para ubicar a una organización en un
ambiente.
5.
Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posición elegida, sino
también en un modo peculiar de percibir el mundo.
Dimensiones de la estrategia
1.
Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas,
políticas y secuencias de acción.
2.
Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave.
3.
La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido.
4.
Las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente
relacionadas y sustentables entre sí.
Criterios para que las estrategias sean eficaces
1.
Objetivos claros y decisivos
2.
Conservar la iniciativa
3.
Concentración
4.
Flexibilidad
5.
Liderazgo coordinado y comprometido
6.
Sorpresa
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
7.
Seguridad
El esquema de las siete eses:
(Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate goals).
Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.
• Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la organización
•
•
•
•
•
•
•
que en determinados momentos serán importantes para la evolución de la misma.
Estrategia: representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición
frente a la competencia.
Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que hacen que una
organización funcione.
Estilo: no son las palabras sino los patrones de acción los que son decisivos.
Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera
distribuye su tiempo.
Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos,
desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.
Habilidades: el problema más difícil al intentar organizar una compañía es eliminar
habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y estructuras, para que
nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.
Metas superiores: valores y aspiraciones que van más allá de la declaración
convencional de los objetivos corporativos.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
La concepción de estrategias (Hamel y Prahalad)
Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrentamiento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios
o funciones de una Empresa.
creación de una cartera equilibrada de negocios.
Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema
de cómo apalancar los recursos escasos con el objeto de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Salir de la rutina
examen para los altos directivos
Tres preguntas básicas.
• ¿qué porcentaje de su tiempo dedica a examinar
cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?
• ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a examinar
cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar como
será el mundo dentro de cinco o diez años?
• ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a las cuestiones
externas y futuras lo destina a celebrar consultas con sus
colegas en las que el objetivo sea crear una visión del
futuro profundamente compartida en lugar de una visión
personal e idiosincrásica?
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Respuestas obtenidas
• Normalmente se cumple la regla
40/30/20.
• En promedio los altos directivos dedican
menos del 3 % (40% * 30%*20%=
2,4%)
• Lo ideal seria que los directivos dediquen
entre el 20% y el 50% de su tiempo
durante varios meses.
• En conclusión lo urgente excluye lo
importante; el futuro apenas se explora.
.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Entonces¿en que ocupan
su tiempo?
• Reestructuración: el objetivo es eliminar las capas
•
de grasa jerárquica, deshacerse de las actividades
que no rinden como debiera y elevar la
productividad de los activos.
Reingeniería: aspira a acabar con el trabajo
innecesario y establecer todos los procesos de la
empresa pensando en la satisfacción del cliente,
en la reducción del tiempo en los distintos ciclos
productivos y en la calidad total (casi siempre es
motivado por una reducción de costos).
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Reestructuración
• La reestructuración esta relacionada con el
programa de transformación organizativa,
normalmente comprende una reducción
de la plantilla, gastos generales, la
concesión de poderes a los empleados,
revisión de los procesos y la
racionalización de la cartera de negocios.
• Siempre tiene el mismo resultado: menos
empleados.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Gestión del denominador
• La gestión del denominador es un atajo contable para aumentar la
•
•
•
•
productividad de los activos.
El rendimiento de la inversión ( de los activos netos o del capital, etc)
tiene dos componentes: un numerador que es la renta neta y un
denominador, que es la inversión, los activos netos o el capital utilizado.
Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una tarea mas
difícil que reducir los activos de la planilla. Para aumentar el numerador,
los altos directivos deben tener idea de donde hay nuevas
oportunidades, y prever los cambios de las necesidades de los clientes y
deben haber invertido en adquirir nuevas competencias.
El denominador es un instrumento mas rápido y seguro; para reducir el
denominador, los altos directivos no necesitan mucho mas que un lápiz
rojo..
Una reducción agresiva del denominador es una manera de vender
rentablemente la cuota del mercado.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Consecuencias de la
estrategia del denominador.
• Costos sociales: las personas saben que son el
•
•
•
activo que mas fácilmente se tiende a prescindir.
La reestructuración solo sirve para ganar tiempo.
La reducción de plantilla intenta corregir con
retraso los errores cometidos en el pasado, no
trata de crear mercados futuros.
Es equivalente a la anorexia empresarial, puede
hacer adelgazar a una empresa pero no tiene por
que hacerla mas saludable.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
El problema de la reingeniería
• El problema de la reingeniería es que el
objetivo no es tomar la delantera sino
ponerse al día, es decir alcanzar a los
competidores existentes.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Regeneración de la estrategia
• No basta con que una empresa consiga ser mas
•
•
•
•
pequeña, mejor y mas rápida, con todo lo importante
que sean esta tareas; una empresa también debe ser
capaz de reengendrarse, de regenerar sus estrategias
centrales y de reinventar su sector.
Debe ser capaz de volverse diferente.
Una empresa cede operaciones actuales cuando
disminuye de tamaño mas deprisa de lo que mejora. Una
empresa cede operaciones del mañana cuando mejora
sin volverse diferente.
Una empresa que no lleve a cabo una reevaluación
fundamental será alcanzada en el camino del futuro.
Ser hoy el líder del mercado no es, por supuesto, lo
mismo que serlo en el futuro.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Transformación del sector
• En la mayoría de las empresas el programa de
•
•
•
transformación de la organización es reactivo mas
que iniciativo
Una empresa que emprenda con éxito la tarea de
transformar su organización puede convertirse en
una empresa ligera y veloz pero no en una
pionera del sector.
La tarea primordial de los altos directivos es
reinventar los sectores y regenerar las
estrategias, no reingeniar los procesos.
Una empresa solo puede controlar su propio
destino si sabe como controlar el destino de su
sector
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Una nueva visión estratégica
• ¿ que hace falta para llegar primero al futuro?
• Comprender los elementos diferenciales de la
•
•
•
•
competencia por el futuro.
Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas.
Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba
hacia abajo.
Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores, y
ser el primero en llegar al futuro.
Llegar primero al futuro no es simplemente correr mas
que los competidores empeñados en conseguir el
mismo premio, puede haber tantos premios como
corredores, la imaginación es el único factor
restrictivo.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
La competencia por el futuro
• Marcos de gestión empresarial.
• La necesidad de diversidad genética.
• Aumentar la variedad genética (ampliar
el marco de gestión empresarial).
• Desaprender el pasado (terapia de
sustitución de genes)
• La necesidad de reconstruir.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Anticiparse al futuro
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Los fundamentos de la anticipación.
Escapar de la miopía del mercado al que sirve la empresa.
Escapar a la miopía del concepto tradicional de producto.
Poner en cuestión los supuestos sobre la relación
precio/calidad.
Sed como los niños.
Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.
Ser suficientemente humilde para especular.
Valorar el eclecticismo.
Buscar metáforas y analogías.
Llevar la contraria.
No dejarse guiar por el cliente
Identificarse con las necesidades humanas.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
A-Forjar una arquitectura
estratégica
• No solo hay que imaginar el futuro sino también construirlo.
• Transmite información: 1- dura (infraestructura de la
•
•
tecnología de info.) 2- blanda (pautas vigentes de
comunicación entre personas y unidades)
los directivos necesitan tener una opinión sobre: 1)
¿cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecerán a los
clientes en la próxima década? 2)¿cuales son las nuevas
competencias esenciales que se necesitan para ofrecer esos
beneficios? 3)¿ como habrá de modificarse la relación con los
clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo.
Identifica las capacidades que hay que construir pero no
especifica ¿como?
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
• Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. Es un
•
vinculo esencial entre el hoy y el mañana.
Es un plan general de aproximación a las oportunidades.
• Una arquitectura estratégica no dura para siempre tarde o temprano
•
mañana se convierte en hoy y la visión de futuro de ayer s convierte
en el saber convencional del hoy.
Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y coherencia
más que dinero y asumir riesgos.
• No implica necesariamente grandes inversiones o la asunción de
•
riesgos que pongan en juego la empresa.
Cuanto mas lejos pongamos la vista más cuidado hay que tener para
no comprometer grandes cantidades de recursos.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
• Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas.
• Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar el
•
•
•
cociente entre aprendizaje y la inversión. Una empresa debe
aprender a medida que avanza por medio de incursiones al
mercado, adquiriendo competencia por medio de alianzas,
etc..
No hace falta asumir muchos riesgos para ser el primero en
llegar al futuro.
Las rutas especificas para llegar al futuro solo se conocen a
medida que se avanza.
A la larga es necesario hacer inversiones en competencias
canales, ramas y desarrollo de prod..
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
soñadora
Mucha ambición. Poca capacidad
para aprovechar sus recursos
dormida
Mucha capacidad para desarrollar
sus recursos. no posee ninguna
ambición
No aspiraciones.
No capacidad
perdedora
vencedora
Sí aspiraciones.
Sí capacidad
Premisas de partida
Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una
carera de productos y unidades de negocio.
Segunda:la limitación de recursos no constituye un obstáculo para conseguir el
liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservación del liderazgo.
Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el
mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una
cantidad dad de recursos.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Construir fuerzas de acceso al futuro
“Competencias esenciales”: capacidades que subyacen al
liderazgo en una gama de productos o servicios. “es un
conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten
ofrecer un determinado beneficio a los clientes” Ej: adquirir
compet en el desarrollo de pantallas planas (Toshiba).
Para captar futuras oportunidades, las empresas deben saber
hoy cuales son las competencias que debe adquirir para el
futuro.
La inversión preventiva en una competencia esencial no es un
salto al vacío. Se debe tener imaginación para idear las
numerosas maneras en que se puede entregar el beneficio
a los clientes.
Las competencias mas valiosas son las representan una
puerta de acceso a una amplia variedad de posibles
mercados de productos.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
3. Pensar de forma diferente sobre la
organización
TESIS
ANTITESIS
SINTESIS
Conjunto de la
empresa
Unidades de negocio
Interconexiones
Centralizada
Descentralizada
Colectiva
Burocrática
Dotadas de poderes
Dirigida
Clones
Renegados
Activistas
Orientada a la
tecnología
Orientada al cliente
Orientada a los
beneficios
Diversificada
Negocio Central
Competencia esencial
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Gerencia y planeación
estratégica - JEAN PAUL
SALLENAVE - concepto
• Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de
•
acción obtenida por una buena economía de fuerzas.
La lucha por la libertad de acción es la esencia de la
estrategia.
Según B. D. Henderson una estrategia empresarial
es un plan de utilización y de asignación de los
recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa considerada.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Componentes de una
estrategia empresarial
1. Objetivos: claramente definidos (atributos,
2.
3.
4.
escalas de medición, normas, horizonte
temporal).
Plan de acción: a nivel de la empresa total y a
nivel divisiones.
Programas: funcionales que describen y miden
las consecuencias del plan para cada una de
las funciones.
Recursos: los requeridos para llevar a cabo los
programas.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
“ Toda organización economica tiene tres
objetivos organizacionales independientes
de la voluntad de los dirigentes:
Supervivencia,creciminto y utilidad”.
Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas
tres palabras definen el marco de estudio
de la política empresarial y el imperativo de
la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer
mañana, para sobrevivir en el futuro. Las
utilidades forjan la clave de esta secuencia.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
CONO DESARROLLAR UN NUEVO MERCADO
DONDE LA COMPETENCI NO TIENE
NINGUNA IMPORTANCIA.
W. CHAN KIM – RENEE MAUBORGNE
COPYRIGHT C 2005
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una
compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y
sobre la propuesta de valor para los compradores.
COSTOS
LA BÚSQUEDA
SIMULTANEA DE LA
DIFERENCIACIÓN Y EL
INNOVACION EN VALOR BAJO COSTO
VALOR PARA EL COMPRADOR
Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las
cuales compite una industria. El valor de los compradores se aumenta
al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el
tiempo, los costos se reducen todavía mas cuando entran a operar las
economías de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del
valor superior.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
La estrategia del océano rojo frente
a la estrategia del océano azul
Estrategia del océano Estrategia del océano azul
rojo
Competir en el espacio existente
del mercado
Vencer ala competencia
Crear un espacio sin competencia en el
mercado.
Hacer que la competencia pierda toda
importancia
Explotar la demanda existente en
el mercado
Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre la disyuntiva de valoro
costo
Romper la disyuntiva de valor o costo
Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con la
decisión estratégica de la
diferenciación o del bajo costo
Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con el propósito de lograr
diferenciación y bajo costo
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Los seis principios de la
estrategia del océano azul
• Principios de la formulación
1. Reconstruir las fronteras del mercado
2. Enfocarse en la perspectiva global, no
en las cifras
3. Ir mas alla de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratégica
correcta
• Principios de la ejecución
5.
6.
Superar los obstáculos clave de la
organización
Incorporar la ejecución dentro de l
estrategia
• Factores de riesgo atenuados
por cada principio
Riesgo de la búsqueda
Riesgo de plantación
Riesgo de escala
Riesgo de modelo de negocios
• Factores de riesgo atenuados
por cada principio
Riesgo organizacional
Riesgo de gestión
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
EL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES
Reducir ¿ Cuales variables se
deben reducir muy por debajo de
la norma de la industria?
Eliminar ¿Cuáles
variables que la
industria da por
sentadas se deben
eliminar?
Una nueva
curva de
valor
Crear ¿Cuáles variables
Se deben crear porque la
Industria nunca las ha
Ofrecido?
Incrementar
¿ Cuales variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Matriz de las cuatro acciones: el
caso del Cirque du Soleil
Eliminar
Incrementar
Las estrellas
Los espectáculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas múltiples
Un solo escenario
Reducir
Crear
La diversión y el humor
El suspenso y el peligro
Un tema
Un ambiente refinado
Múltiples producciones
Música y danza artística
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
¿Qué es un mapa estratégico?
• Es una representación grafica
y simplificada de la estrategia
de una organización que le
ayuda a saber qué es y a
dónde ha de conducirse en el
futuro.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
EL MAPA ESTRATEGICO
HACE EXPLICITA LA
RELACION CAUSA-EFECTO
ENTRE LOS OBJETIVOS DE
LAS CUATRO PERSPECTIVAS
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA COMBINACIN DE
PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO PARA APOYAR
LAESTRATEGIA.
LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION DE
VALOR SOSTENIBLE
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
ACTIVOS INTANGIBLES
•
•
•
•
•
•
•
CAPITAL HUMANO
BASES DE DATOS
SISTEMAS DE INFORMACION
PROCESOS DE ALTA CALIDAD
RELACIONES CON LOS CLIENTES
CAPACIDAD DE INNOVACION
CULTURA
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
CCKKKKKKK
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Cuadro 1.1 Disposición estratégica de los activos intangibles
Valor sostenido para el accionista
Estrategia de crecimiento del ingreso
Estrategia de productividad
Mejorar
estructura
de costos
Perspectiva
financiera
Mejorar
valor para
el cliente
Aumentar
utilización de
activos
Expandir
oportunidades
de ingreso
Propuesta de valor al cliente
Perspectiva
del cliente
Precio
Calidad
Disponibilidad
Selección
Funcionalida
d
Gestión de operaciones
Producir y entregar
Productos y Servicios
Como los activos
intangibles encajan en el
estratégico
Perspectiva
de
aprendizaje
Gestión de clientes
Mejorar valor
para el cliente
Portafolio
Familia
de TI
de cargos
estratégicos estraatégicas
Capital Humano
*Habilidades
*Entrenamiento
*Conocimiento
Socios
Relación
Atributos del producto/servicio
Perspectiva
del proceso
interno
Servicios
Innovación
Crear nuevos productos
y servicios
Agenda del
cambio
organizacional
Capital de Información
*Sistemas *Banco de
datos *Redes
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BARG
Marca
Imagen
Regulación y social
Mejorar comunidades y
medio ambiente
Creación de
alineación
y disposición
Capital organizacional
*Cultura *Liderazgo *Alineación
*Trabajo en equipo
¿ Que es la estrategia?
Búsqueda de una posición ideal
A través de la creación de una posición única en
función de ventajas competitivas y creación de
mejoras en las competencias centrales y en la
estructura de la cadena de valor
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Estrategia empresaria
Evolución
control presupuestario
planeamiento estratégico
DIRECCION
ESTRATEGICA
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
FIJACION DE METAS
ESTRTEGICAS
 Creación de valor económico a partir de la
capacidad de fabricar productos y servicios en los
cuales sus precios superen los costos de
fabricación.
 Meta central de una empresa: “UTILIDAD”.
Retorno s/inversion superior a largo plazo
 Posicionamiento y verdadera perfomance
económica. Valor de los bienes intangibles.
 El valor para los accionistas actual no deberia ser
el impulsor directo de la estrategia
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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Factores determinantes de la
rentabilidad
1. Sector industrial
2. Estructura de la industria
3. Posición relativa dentro de la industria
Esto implica dos enfoques
Redividir la
torta
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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Expandir la
torta
Ventajas competitivas
Según PORTER existen por: diferenciación, costo
menor y enfoque.
Según HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de
competencias centrales
Otros pregonan el acceso a recursos críticos, o
factores claves de éxito
Única ventaja capacidad de aprender y cambiar.
Innovación mirando al futuro. Activos intangibles
de la empresa. Perspectiva del conocimiento y
aprendizaje: capital humano, capital de
información, capital organizacional – KAPLAN Y
NORTON
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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Factores determinantes
• Efectividad operativa
• Posicionamiento estratégico
Bases económicas:
Perfomance superior
De la unidad de negocios
Ventaja competitiva
Estructura de la
industria
Costos menores
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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Precios mayores
Puntos de partida
• Análisis contextual y actual de la empresa
• Análisis histórico
• Enfoque empírico
• Migrar hacia la posición elegida
• Reforzar la posición
Crecimiento rentable y sustentable
Ampliar la estrategia
•Introducir nuevas cosas
•Profundizar posición estratégica
•Expandirse geográficamente
•Expandir el mercado
Crear unidades independientes
•Mejor control de riesgos
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Barreras a considerar en la
formulación de estrategias
 Pensamiento errado del management
 Presiones externas para la convergencia
 Sesgos en la toma de decisiones
 Sesgos de los sistemas de costos
 Presiones de crecimiento
 Falta de incentivos organizativos
 Deficiencias en la cadena de valor
 Deficiencias en los sistemas administrativos y
para la toma dedecisiones
 Otros
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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Estrategia de operaciones
centrada en el cliente
ESTRATEGIA
DE
Análisis de mercado
Entorno
Estrategia corporativa
OPERACIONES
CENTRADA
EN
Direcciones futuras
Prioridades competitivas
Estrategias funcionales
EL
CLIENTE
Capacidades actuales y futuras
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
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ESTRATEGIA DE
OPERACIONES CENTRADA
EN EL CLIENTE
ANALISIS: NECESIDADES DEL MERCADO
“CAPACIDADES” DE LA
ORGANIZACION
CONSECUENCIA
NECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADES
COMPETITIVAS, QUE APOYAN LAS DECISIONES
DE LA GERENCIA DE OPERACIONES
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
• COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO
• CALIDAD: DISEÑO DE ALTO RENDIMIENTO
•
•
CALIDAD CONSISTENTE
TIEMPO: ENTREGA RAPIDA
ENTREGA A TIEMPO
VELOCIDAD DE DESARROLLO
FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION
FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES)
DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES
 PRODUCTO
 PROCESO
 DIMENSION
 LOCALIZACION
 TECNOLOGIA
 CALIDAD
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
CONCLUSIONES
• LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES
UNA VISION PARA LA FUNCION DE
OPERACIONES QUE ESTABLECE UN
IMPULSO GENERAL O DIRECCION PARA
LA TOMA DE DECISIONES.
• ESTA SUJETA A LAS FUERZAS
COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI
COMO AL CONTEXTO Y LAS
MEGATENDENCIAS EN GENERAL.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
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