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Lic. Olga Arrieta
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Materia: Mercadotecnia
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http://www.youtube.com/watch?v=5VEnQwZ3i1A
La mejor publicidad del mundo
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http://www.youtube.com/watch?v=fHOn2Q28-tw
Que es la mercadotecnia. Phillip Kottler
http://www.youtube.com/watch?v=Cziic0yY8mM
Mercadotecnia perzonalizada.
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http://www.youtube.com/watch?v=MhuqrvTAqA0
La mercadotecnia del deporte.
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Cuando usted piensa en NASCAR, ¿piensa en estadounidenses
sureños mascando tabaco y en carreras de autos venidas a
menos? ¡Se equivoca! En la actualidad, NASCAR (National
Association for Stock Car Auto Racing; Asociación Nacional de
Carreras de Autos de Serie) es mucho más. De hecho, es una
gran organización de marketing. Y para sus aficionados, NASCAR
significa mucho más que carreras de autos. Es una apasionante
experiencia de alto octanaje. Deseche todos los estereotipos.
NASCAR es ahora el deporte de temporada regular más visto —
solamente la NFL atrae más televidentes— y las carreras se
transmiten en más de 150 países en 23 idiomas. Los aficionados
de NASCAR, 75 millones de personas, son jóvenes, prósperos, y
decididamente orientados a la familia —40% son mujeres—. De
acuerdo con una encuesta, uno de cada tres estadounidenses
es aficionado a NASCAR; y lo más importante, sus aficionados
son muy fervientes. Un fanático de NASCAR gasta
aproximadamente 700 dólares al año en ropa, objetos
coleccionables y otros artículos. NASCAR se ha convertido
incluso en una fuerza cultural, y los políticos pelean entre sí por
ganarse su poderoso segmento demográfico apodado “papás
NASCAR”.
¿Cuál es el secreto de NASCAR? Su increíble éxito es resultado
de un inquebrantable enfoque: crear relaciones duraderas con
los clientes. Para los aficionados, la relación con NASCAR se
desarrolla a través de una cuidadosa mezcla de eventos de
carreras en vivo, abundante cobertura de los medios, y
persuasivos sitios web.
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Cada año, los aficionados experimentan de cerca la emoción cargada
de adrenalina de las carreras de NASCAR cuando asisten a las giras
nacionales que se llevan a cabo en aproximadamente dos docenas de
pistas ubicadas por todo Estados Unidos. Las carreras atraen las
multitudes más grandes de todos los eventos deportivos del país.
Alrededor de 168,000 personas asistieron al último evento de Daytona
500, muchos más de los que asistieron al Super Bowl; y el Allstate
Brickyard 400 agota sus más de 300,000 asientos cada año. En estos
eventos, los aficionados hacen día de campo en los estacionamientos,
comen y observan a los autos rugiendo alrededor de la pista, conocen a
los pilotos e intercambian historias con otros fanáticos de NASCAR. Las
instalaciones incluso tienen zonas para estacionar vehículos tipo
cámper muy cerca del óvalo de carreras. Un patrocinador comenta
maravillado:
“¿En qué otro deporte puede meter su destartalada cámper al estadio
y sentarse a observar la carrera? NASCAR se preocupa realmente por
sus clientes y se esfuerza por hacerles pasar un buen rato. Por ejemplo,
en vez de cobrar precios excesivos a sus aficionados por comida y
cerveza, los alienta a llevar su propia comida. Quizás con estas acciones
pueda perder una venta hoy, pero a futuro, mantendrá sus clientes.
Para fomentar la relación con sus clientes, NASCAR convierte al deporte
en una sana aventura familiar. El entorno es seguro para los niños —
guardias uniformados patrullan la pista para mantener el orden—. La
atmósfera familiar abarca también a los pilotos. A diferencia de los
atletas distantes y fríos de otros deportes, los pilotos de NASCAR parecen
personas normales. Son amigables y les gusta mezclarse con sus
aficionados para firmar autógrafos. Los aficionados ven a los pilotos
como modelos de conducta y la larga tradición familiar de NASCAR
produce la siguiente generación de leales aficionados. ¿No puede ir a la
pista? No hay problema. La cobertura televisiva de NASCAR llega a 20
millones de televidentes a la semana.
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Pero una gran parte de la experiencia NASCAR es el sentimiento
de que el deporte, en sí, es personalmente accesible. Cualquier persona que
sabe manejar siente que también podría ser un piloto campeón de NASCAR.
Como dice Ed Sweat, un oficial de policía de 48 años: “No fui bendecido con la
altura de un jugador de básquetbol ni el cuerpo de un jugador de línea de la
NFL, pero… en un día cualquiera, con un buen patrocinador
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el auto adecuado y un poco de práctica, podría llegar corriendo como
un bólido a la meta, compitiendo con Tony Stewart… Sí, a pesar de mi
avanzada edad, el grosor de mi cintura, el que deba tomar Zocor, y que
nunca voy al gimnasio… ¡podría ser Dale Jarrett!”
A la larga, tal entusiasmo se traduce en éxito financiero para NASCAR y
sus patrocinadores. Las cadenas de televisión pagan un promedio de
470 millones de dólares al año por los derechos de transmisión de los
eventos NASCAR. Este deporte ocupa el tercer lugar en ventas de
mercancía autorizada, después de la NFL y la NCAA. Además, las
investigaciones de marketing muestran que los aficionados de NASCAR
son más leales a los patrocinadores que los aficionados de cualquier
otro deporte. Tienen tres veces más probabilidades de buscar y
comprar los productos y servicios del patrocinador que quienes no son
aficionados, y el 73% de los aficionados de NASCAR compra
deliberadamente los productos del patrocinador debido a su relación
con NASCAR.
Como dice Ted Wuebben, un gran fanático del piloto Rusty Wallace cuyo auto es patrocinado
por la cerveza Miller: “La única cerveza que bebo es Miller Lite, no porque sepa muy bien o
sea ligera, sino por Rusty”. También está el caso de la higienista dental Jenny German, una
ardiente aficionada del piloto Jeff Gordon. De acuerdo con un relato: “Ella busca
insistentemente cualquier producto que él patrocine. Bebe Pepsi-Cola en vez de Coca-Cola,
de postre toma helado Edy’s, y tiene un par de gafas para sol Ray-Ban”. “Si vendieran ropa
interior con el número 24, la compraría”, dice German.
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Debido a sus relaciones con aficionados tan leales, NASCAR ha atraído
más de 250 patrocinadores de renombre, desde Wal-Mart, Home Depot
y Target, hasta Procter & Gamble, FedEx, Coca-Cola y el Ejército de
Estados Unidos. En total, las corporaciones gastan más de mil millones de
dólares al año en patrocinio y promoción de NASCAR. Sprint Nextel va a
gastar
750 millones de dólares en los próximos diez años para ser patrocinador
de NASCAR y poner su nombre en la serie Copa Nextel. “Podría pagarle
un millón de dólares por tratar de no toparse con nuestro nombre en una
carrera NASCAR, pero no lo lograría”, dice un portavoz de Nextel. Otros
patrocinadores pagan con entusiasmo hasta 20 millones de dólares
anuales para patrocinar un buen auto, y poder así colocar sus colores
corporativos y logotipos en los uniformes del equipo y en el capó o en los
paneles laterales de los autos del equipo. También pueden pagar de 3 a 5
millones de dólares al año para convertirse en el patrocinador “oficial” de
las carreras NASCAR. ¿Lo vale el precio?
Office Depot piensa que sí. Empezó a patrocinar un auto después que sus
encuestas mostraron que un 44% de los clientes de su rival Staples
cambiarían de detallista de productos de oficina si Office Depot se
asociara a NASCAR.
Así que si aún piensa de NASCAR que es una tontería para campesinos,
debe recapacitar. NASCAR es una importante organización de marketing
que sabe cómo crear valor para los clientes y traducirlo en relaciones
profundas y perdurables. “Es mejor que cualquier otro deporte”, dice un
ejecutivo de marketing de los principales deportes, “NASCAR escucha a
sus aficionados y les da lo que quieren”. A su vez, los aficionados
recompensan a NASCAR y a sus patrocinadores con una profunda lealtad
y la promesa de ganancias perdurables.
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El concepto de producto El concepto de producto sostiene que los
consumidores prefieren los productos que ofrecen lo mejor en calidad,
desempeño y características innovadoras. Bajo este concepto, la estrategia de
marketing debe concentrarse en mejorar continuamente sus productos.
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El concepto de venta Muchas organizaciones siguen el concepto de venta,
según el cual los consumidores no comprarán una cantidad suficiente de los
productos de la organización a menos que ésta realice una labor de ventas y
promoción a gran escala.
Este concepto suele practicarse con bienes no buscados —aquellos que las
personas normalmente no piensan comprar, como seguros o donativos de
sangre—. Estas industrias tienen que ser muy buenas para buscar prospectos
y convencerlos de los beneficios de sus productos.
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DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Guiada por la declaración de misión y los objetivos de la empresa, la dirección
debe planear su cartera de negocios —el conjunto de negocios y productos que
constituyen la empresa—. La mejor cartera de negocios es la que compagina
mejor las fuerzas y debilidades de la empresa con las oportunidades del entorno.
La planeación de la cartera de negocios implica dos pasos. Primero, la empresa
debe analizar su cartera de negocios actual y decidir cuáles ramos deben recibir
más, menos, o ninguna inversión. Segundo, hay que determinar la cartera futura
al desarrollar estrategias para el crecimiento y la reconversión.
El enfoque del Boston Consulting Group. Al utilizar el enfoque del Boston
Consulting Group (BCG), la empresa clasifica todas sus UEN según la matriz de
crecimiento-participación que se muestra en la figura 2.2. En el eje vertical, la
tasa de crecimiento del mercado es una medida de qué tan atractivo resulta el
mercado. En el eje horizontal, la participación relativa de mercado sirve como
medida de la fuerza que tiene la empresa en ese mercado. Al dividir la matriz
de crecimiento-participación como se indica, es posible distinguir cuatro tipos de
UEN:
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Estrellas. Las estrellas son negocios o productos con alto crecimiento y alta
participación.
Es común que las estrellas necesiten fuertes inversiones para financiar su
rápido crecimiento. Tarde o temprano su crecimiento se frenará, y se convertirán
en vacas de dinero en efectivo.
Vacas de dinero en efectivo. Las vacas de dinero en efectivo son negocios o
productos de bajo crecimiento y alta participación de mercado. Estas UEN
establecidas, que han tenido gran éxito, necesitan una menor inversión para
retener su participación de mercado; por lo tanto, producen un gran flujo de
efectivo que la empresa usa para pagar sus cuentas y apoyar a otras UEN que
necesitan inversión.
Signos de interrogación. Los signos de interrogación son unidades de negocio con
baja participación en mercados de alto crecimiento. Requieren mucho dinero
para mantener su participación, no digamos para incrementarla. La dirección
tiene que meditar concienzudamente para determinar cuáles signos de
interrogación tratará de convertir en estrellas y cuáles deberá descontinuar.
Perros . Los perros son negocios y productos de bajo crecimiento y baja
participación.
Estas UEN podrían generar suficiente dinero para mantenerse a sí mismas, pero
no prometen ser fuentes importantes de dinero en efectivo.
Estrategia de marketing
y mezcla de marketing
El plan estratégico define la misión y los objetivos globales de la empresa. El papel y las
actividades de marketing se muestran en la figura 2.4, que resume las principales actividades
implicadas en la administración de la estrategia de marketing y en la mezcla de marketing.
Los consumidores están en el centro. La meta es crear sólidas relaciones redituables con los
clientes. Después viene la estrategia de marketing —la lógica de marketing que usa la
compañía para establecer relaciones redituables—. Por medio de la segmentación de
mercado, de la determinación de mercados meta, y del posicionamiento, la compañía decide
a qué clientes atenderá y cómo lo hará. Identifica el mercado total, después lo divide en
segmentos pequeños, luego selecciona los segmentos más prometedores, y entonces se
concentra en servir y satisfacer a esos segmentos.
Dirigida por la estrategia de marketing, la compañía diseña una mezcla de marketing
conformada por factores que están bajo su control —producto, precio, plaza y promoción
(las cuatro P). Para encontrar la mejor estrategia y una mezcla de marketing apropiada, la
empresa realiza análisis, planeación, implementación y control de marketing. Mediante estas
actividades, observa a los actores y a las fuerzas del entorno de marketing y se adapta a sus
circunstancias.
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Segmentación de mercado El mercado consta de diversos tipos de clientes,
productos
y necesidades; y el mercadólogo debe determinar cuáles segmentos ofrecen las
mejores oportunidades. Los consumidores se pueden agrupar y atender de
diversas maneras con base en factores geográficos, demográficos, psicográficos, y
conductuales. El proceso de dividir un mercado en distintos grupos de
compradores con base en sus necesidades, características o comportamientos, y
que podrían requerir productos o mezclas de marketing diferentes, se denomina
segmentación de mercado.
Todo mercado tiene segmentos, pero no todas las formas de segmentar un
mercado son igualmente útiles. Por ejemplo, Tylenol no se beneficiaría mucho al
distinguir entre los usuarios de analgésicos de bajos y altos ingresos si todos
responden de igual manera a las labores de marketing. Un segmento del mercado
consta de consumidores que responden de forma similar a un conjunto dado de
actividades de marketing. Por ejemplo, en el mercado de los automóviles, los
consumidores que eligen el auto más grande y cómodo sin fijarse en el precio
constituyen un segmento de mercado. Otro segmento serían los clientes
interesados principalmente en el precio y la economía de operación. Sería difícil
producir un modelo de automóvil que fuera la primera opción de todos los
consumidores. Las empresas deben concentrar sus esfuerzos en satisfacer las bien
definidas necesidades de uno o más segmentos de mercado.
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Posicionamiento en el mercado
Una vez que la empresa ha decidido en cuáles segmentos del mercado
ingresará, debe definir qué posiciones ocupará en esos segmentos. La
posición de un producto es el lugar que éste ocupa, en relación con los
productos de la competencia, en la mente de los consumidores. Los
mercadólogos desean desarrollar posiciones de mercado excepcionales
para sus productos. Si un producto se percibe como idéntico a otro que ya
está en el mercado, los consumidores no tendrán ninguna razón para
adquirirlo. El posicionamiento en el mercado consiste en hacer que un
producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los
productos de la competencia, en la mente de los consumidores meta. Tal
como lo expresa un experto, el posicionamiento es “la manera en que se
distingue su producto o compañía en la mente de sus posibles clientes.
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Explique la forma de diseñar carteras
de negocios y desarrollar estrategias
de crecimiento y desinversión.
Guiada por la declaración de misión y los objetivos de la empresa, la dirección
planifica su cartera de negocios —el conjunto de ramos y productos que
constituyen la empresa—. Para producir una cartera de negocios con óptima
congruencia entre los puntos fuertes y débiles de la empresa y las
oportunidades del entorno, la empresa debe analizar y ajustar su cartera de
negocios actual y desarrollar estrategias de crecimiento y desinversión para
ajustar su cartera futura. La empresa podría usar un método de planeación de
cartera formal. Sin embargo, muchas organizaciones están diseñando ahora
enfoques de planeación de cartera a la medida que se ajustan mejor a sus
situaciones específicas. La matriz de expansión de productos y mercados
sugiere cuatro posibles caminos hacia el crecimiento: penetración de mercado,
desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y diversificación.
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En los últimos años, la promoción de zapatos que alguna vez se enfocó
exclusivamente en los atletas profesionales se ha diversificado para incluir a
los artistas. Por ejemplo, el cantante de rap 50 Cent firmó un contrato de
promoción con Reebok y ahora promueve una colección de zapatos
Reebok. 50 Cent declara: “Los atletas son estacionales. Nosotros estamos
presentes todo el año.” ¿Este desplazamiento en las promociones indica un
cambio en las estrategias de segmentación, determinación y
posicionamiento de Reebok? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de tales
cambios en las promociones?*
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El entorno de marketing
En 1955 Ray Kroc, un vendedor de máquinas para hacer malteadas que
entonces tenía 52 años de edad, descubrió una cadena de siete restaurantes
cuyos dueños eran Richard y Maurice McDonald. Kroc vio el concepto de
comida rápida de los hermanos McDonald como un perfecto ajuste para el
estilo de vida estadounidense con más prisas, carente de tiempo, y orientado
a la familia. Kroc compró la pequeña cadena por 2.7 millones de dólares, y el
resto es historia. McDonald’s se convirtió de inmediato en la cadena de
comida rápida más grande del planeta. Sus más de 30,000 restaurantes en
todo el mundo atienden a casi 50 millones de clientes al día, acumulando
ventas totales por casi 56 mil millones de dólares cada año. Los arcos
dorados son uno de los iconos más populares del mundo; además de Santa
Claus, ningún personaje mundial es más conocido que Ronald McDonald. “Al
convertir la comida rápida en algo respetable para las familias de clase
media”, dice un analista de la industria, “los arcos dorados lograron hacer
con las cucharas grasosas lo que Holiday Inn hizo con los moteles situados a
orillas de la carretera en la década de 1950, y lo que después hizo Sam
Walton con las tiendas detallistas de descuento”.
Pero así como el cambiante mercado le ha proporcionado oportunidades a
McDonald’s, también le ha presentado retos. De hecho, a principios de esta
década, los antes brillantes arcos habían perdido su brillo mientras la
compañía luchaba por encarar los cambiantes estilos de vida de los
consumidores.
A pesar de que McDonald’s seguía siendo la cadena de comida rápida más
visitada de Estados Unidos, el crecimiento de sus ventas se había
desplomado, y su participación de mercado disminuyó en más del 3 por
ciento entre 1997 y 2003. En 2002, la compañía registró su primera pérdida
trimestral.
¿Qué ocurrió? En esta era de demandas por obesidad y bebidas de cinco
dólares, McDonald’s parecía un poco anticuado. Los consumidores buscaban
comida más sana y con mejor sabor, y una atmósfera más exclusiva. Como
resultado, McDonald’s estaba perdiendo participación en lo que la industria
llama restaurantes “rápidos y casuales”. Nuevos competidores como Panera
Bread, Baja Fresh, Pret a Manger, y Cosi estaban ofreciendo platillos más
imaginativos en ambientes más modernos. Y para los ocupados consumidores
que preferían comprar comida preparada, hasta el supermercado local ofrecía
una gran selección de platillos gourmet, preparados y listos para servir
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Los estadounidenses también buscaban alternativas de alimentación más
sanas. Los clientes de la comida rápida se quejaban de que había muy pocas
selecciones saludables en el menú. Preocupados por su salud, muchos
consumidores comían cada vez menos en restaurantes de comida rápida.
Como líder del mercado, McDonald’s fue objeto de muchas de estas críticas.
En una demanda recientemente retomada por una corte de apelaciones de
Nueva York, los padres de dos chicas adolescentes incluso responsabilizaron a
McDonald’s por la obesidad de sus hijas y los problemas de salud que esto les
ocasionaba, incluida la diabetes. A principios de 2003, McDonald’s reaccionó
ante estos retos y anunció un plan de recuperación —el “Plan para ganar”—
para alinear mejor su compañía con la nueva realidad del mercado. Este plan
incluía las siguientes iniciativas:
Regresar a las raíces —McDonald’s volvió a enfocarse en lo que le dio
éxito: productos consistentes y servicio confiable. Empezó a invertir dinero
en sus establecimientos acelerando el servicio, capacitando a los
empleados, y monitoreando los restaurantes para asegurar que estuvieran
limpios y brillantes.
Si no puedes vencerlos, úneteles —Para encontrar formas novedosas de
competir mejor con la nueva ola de adversarios rápidos y casuales, y para
aumentar sus consumidores base, McDonald’s ha experimentado con
nuevos conceptos de restaurant. Por ejemplo, ha probado con las exclusivas
cafeterías McCafé, que ofrecen asientos de piel, personal culto y
entretenido, café exprés en tazas de porcelana, así como bebidas por
encargo, emparedados gourmet y acceso a internet. Asimismo, está
probando un concepto de Bistro Gourmet en algunos restaurantes de
Estados Unidos, los cuales ofrecen sillas altas de piel, desayuno tipo bufet
con alimentos preparados por encargo, y comida servida en vajillas de
porcelana.
Los niños aún pueden comprar su Cajita Feliz, pero los padres pueden
disfrutar de platillos más sofisticados tales como emparedados panini,
hamburguesas gourmet, y tarta de queso crème brûlée.
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“Esto es lo que como y lo que hago… me encanta” —McDonald’s inauguró
hace poco una importante campaña de educación multifacética para ayudar a
los consumidores a entender mejor la clave para vivir un estilo de vida más
activo y equilibrado. El tema “esto es lo que como y lo que hago… me encanta”
destaca la importante interacción entre comer bien y permanecer activo. La
compañía congregó a un consejo consultivo global de expertos externos en las
áreas de nutrición, buena salud y actividades físicas, para proporcionar
información en la selección y variedad de los menús, alcance educativo, y
promocionar el buen estado físico. McDonald’s ha presentado a un Ronald
McDonald más delgado y en mejor estado físico. Ha ampliado su papel de
director ejecutivo de la felicidad al de embajador de la diversión, el buen
estado físico y el bienestar de los niños, inspirando y alentando a los niños y las
familias de todo el mundo a alimentarse adecuadamente y hacer ejercicio.
McDonald’s también ha actualizado su sitio web GoActive.com, donde ofrece
consejos sobre cómo llevar un estilo de vida equilibrado y también un Family
Fitness Tool Kit. Asimismo, el programa escolar McDonald’s Passport to Play
motiva a niños de 31,000 escuelas primarias estadounidenses a hacer ejercicio
en divertidas formas durante las clases de educación física. Incluso los más
duros críticos de McDonald’s, aunque un poco escépticos, aplauden sus
acciones. Mejorar los platillos —McDonald’s está trabajando para
proporcionar más alternativas y variedad en su menú. Por ejemplo,ha
introducido la Cajita Feliz para adultos Go Active! que contiene una ensalada
Premium, una botella de agua Dasani, y un “pedómetro”, el cual mide la
actividad física al contar los pasos que se camina a diario. Ahora ofrece
McNuggets de pollo hechos con carne blanca, tiras de pechuga de pollo
Chicken Selects, “jarras de leche” bajas en grasa, y una línea de ensaladas
Premium, como la Fruit & Walnut Premium Salad, que contiene rebanadas de
manzana y uvas sin semilla con yogurt de vainilla bajo en grasas y nueces
confitadas. A tan sólo un año de haber introducido sus ensaladas Premium,
McDonald’s se convirtió en el vendedor de ensaladas más grande del mundo —
a la fecha ha vendido más de 400 millones de raciones de ensalada.
Los esfuerzos de McDonald’s por realinearse con el cambiante entorno de
marketing parecen estar produciendo buenos resultados. En casi cualquier
medida, el gigante de la comida rápida está de nuevo en forma. La compañía va
registrando aumentos constantes e incluso sorprendentes en sus ventas y
ganancias, y los clientes y accionistas tararean por igual el pegajoso jingle “me
encanta”. Un antiguo director ejecutivo de McDonald’s lo resumió de la
siguiente manera: “Ray Kroc solía decir que no sabía lo que vendería en el año
2000, pero lo que fuera, vendería mucho. Él reconoció tempranamente que los
consumidores necesitan cambiar y nosotros queremos cambiar con ellos.”.
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LA EMPRESA
Al diseñar los planes de marketing, esta dirección toma en cuenta a otros
grupos de la compañía tales como la alta dirección, finanzas, investigación y
desarrollo, compras, fabricación y contabilidad. Todos estos grupos
interrelacionados conforman el entorno interno. La alta dirección establece la
misión, los objetivos, estrategias amplias, y las políticas de la compañía.
Los directivos de marketing toman decisiones basadas en las estrategias y
planes desarrollados por la alta dirección.
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El microentorno de la empresa
La tarea de la dirección de marketing es cultivar relaciones con los clientes
mediante la creación de valor y satisfacción. Sin embargo, los directivos de
marketing no pueden lograr esto solos. La figura 3.1 muestra a los actores
más importantes del microentorno del mercadólogo.
El éxito del marketing requerirá de la creación de relaciones con otros
departamentos de la compañía, proveedores, intermediarios de marketing,
clientes, competidores y diversos públicos, los cuales se combinan para
formar la red de entrega de valor de la empresa.
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La demografía es el estudio de poblaciones humanas en términos de tamaño,
densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros datos estadísticos. El
entorno demográfico resulta de gran interés para el mercadólogo porque se
refiere a las personas, y las personas constituyen los mercados. La población
mundial está creciendo en forma explosiva: actualmente asciende a más de 6.4
mil millones de individuos y excederá los 8.1 mil millones para el año 2030.3 La
enorme y diversa población del mundo plantea tanto oportunidades como
desafíos. Los cambios en el entorno demográfico mundial tienen implicaciones
importantes para los negocios. Por ejemplo, consideremos a China. Hace más
de 25 años, para frenar el crecimiento desmedido de su población, el gobierno
chino aprobó reglamentos que limitan a las familias a tener sólo un hijo cada
una. Como resultado los niños chinos, conocidos en su país como los
“pequeños emperadores y emperatrices”, viven rodeados de lujo y atenciones
en lo que se conoce como el “síndrome de los seis bolsillos”. Hasta seis adultos,
que incluyen a los padres y a dos pares de abuelos consentidores, podrían estar
cumpliendo los caprichos de cada “hijo único”. En Beijing, los padres de un
hogar promedio gastan cerca del 40 por ciento de sus ingresos en su adorado
hijo único. Esta tendencia ha producido, entre otras cosas, grandes
oportunidades de mercado para los productos educativos para niños.
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Cambios en la estructura de edades de la población La población
estadounidense llegó a los 298 millones de personas en 2005 y podría
sumar casi 364 millones para el año 2030.6 La tendencia demográfica
individual más importante es la cambiante estructura de edades de la
población. La población estadounidense contiene varios grupos
generacionales.
Aquí analizaremos los tres más grandes: los baby boomers, la
generación X y la generación Y, así como su impacto sobre las actuales
estrategias de marketing.
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