Programa de certificación
de Black Belts
III. Gestión de equipos de trabajo
P. Reyes / Abril 2010
1
III. Gestión de equipos de trabajo
A. Formación de equipos de trabajo
B. Facilitación de equipos
C. Dinámica de equipos
D. Administración del tiempo para equipos
E. Herramientas para toma de decisiones
F. Metodologías de solución de problemas
G. Herramientas de gestión y planeación
H. Evaluación de desempeño y reconocimiento al
equipo
2
III. Gestión de equipos de trabajo
A. Formación de equipos de trabajo
1. Tipos de equipos y restricciones
2. Roles en los equipos
3. Selección de miembros del equipo
Roles de Meredith Belbin
4. Lanzamiento de equipos
B. Facilitación de equipos
1. Motivación al equipo
2. Etapas de desarrollo de los equipos
3. Comunicación en los equipos
3
III. Gestión de equipos de trabajo
C. Dinámica de equipos
1.
2.
3.
4.
Pensamiento de equipo
Facilitación de los equipos
Problemas comunes en los equipos
Negociación y solución de conflictos
D. Administración del tiempo para equipos
E. Herramientas para toma de decisiones 113
1. Tormenta de ideas
2. Técnicas de grupo nominal
4
III. Gestión de equipos de trabajo
E. Herramientas para toma de decisiones 113
3.
4.
5.
6.
Votación
Multivotación
Esfuerzo / impacto
Campo de fuerzas
F. Metodologías de solución de problemas
1.
2.
3.
4.
5.
Ciclo PDCA de Shewhart
Ciclo PDSA de Deming
Método clásico de solución de problemas
Proceso DMAIC
Proceso IDEA
5
III. Gestión de equipos de trabajo
G. Herramientas de gestión y planeación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Diagramas de afinidad
Diagramas de interrelación
Diagramas de árbol
Matrices de prioridades
Diagrama matricial
Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP)
Diagramas de redes de actividades
H. Evaluación de desempeño y reconocimiento
1. Listas de verificación
2. Presentaciones de los equipos
3. Reconocimiento a los equipos
6
III.A Formación de equipos
de trabajo
7
III.A Formación de quipos de trabajo
1. Tipos de equipos y restricciones
2. Roles en los equipos
3. Selección de miembros del equipo
4. Lanzamiento de equipos
8
III.A.1 Tipos de equipos y
restricciones
9
Introducción


El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:




La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos
10
Introducción

Beneficios para los miembros del equipo






Entender mejor los problemas de su trabajo
Oportunidad de ser creativos y compartir ideas
Oportunidad de hacer mejores relaciones con los
colegas
Oportunidad de aprender nuevas habilidades y
enriquecer las actuales
Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo
de la dirección
Satisfacción de resolver problemas crónicos que
favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes
y reducción de costos
11
Introducción


Los miembros del equipo tienen control sobre su
desempeño y comportamiento, también tienen
acceso a información y a recursos, lo que les
proporciona facultamiento o empowerment
La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de
implantarlos se deben preguntar:


¿En la empresa se tiene el ambiente para que los
equipos sobrevivan y se desarrollen?
¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para
guiarlos?
12
Formación del equipo

Los equipos para formarse:

Deben tener una razón para trabajar juntos

Aceptar relaciones de interdependencia

Comprometerse con los valores del equipo
13
Formación del equipo

La dirección apoya a los equipos de la siguiente
forma:






Constancia de propósito
Refuerzo de resultados positivos
Compartiendo los resultados del negocio
Proporcionar al personal un sentido de misión
Desarrollar un plan realista e integrado
Proporcionar dirección y soporte
14
Tipos de equipos
Tipo de
equipo
Estructura
(miembros)
Mejor aplicación
Equipos Seis
Sigma
8 a 12 con soporte
de BB o MBB
Proyectos específicos en
procesos o con base a clientes
Equipos de
mejora
8 a 10 de un mismo
depto.
Prob. específico de calidad y
productividad
Equipos de
mejora de
procesos
8 a 10 de varios
deptos.
Prob. específico de flujo de
materiales, adelgazar proceso
Equipo de
proyecto
/tarea/ Ad hoc
Variable con
Áreas específicas como la
miembros admvos. y modernización de un equipo o
de planta con exp.
atención de queja de cliente
15
Tipos de equipos
Tipo de
equipo
Estructura
(miembros)
Mejor aplicación
Equipo Celular,
dirigidos por
supervisor o
autodirigidos
Miembros de la
célula
Prob. de manufactura
específicos
Equipos Auto
dirigidos con
especialistas
6 a 15 como grupo
natural
Requieren mucha capacitación
y experiencia. Pueden fijar sus
propios objetivos
Equipo
Multifuncional
8 a 12 de diferentes
áreas o disciplinas
Para problemas específicos
que afectan varias áreas
Equipos
Naturales, dir.
por supervisor
Del mismo depto. y
especialistas
externos
Problemas internos del
departamento
16
Tipos de equipos
Tipo de
equipo
Estructura
(miembros)
Mejor aplicación
Círculos de
calidad
6 a 15 miembros de
variós deptos.
Problemas crónicos de calidad
o manufactura
Equipos de
calidad
8 a 10 miembros de
un mismo depto.
Mejorar eficiencias internas en
calidad y productividad
Equipos
virtuales
6 a 15 miembros de
variós deptos.
Proyectos de mejora, calidad
del producto, problemas de
entregas y req. técnicos
17
III.A.2 Roles en los equipos
18
Papeles/roles en Seis Sigma

Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad

Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos

Soportar a los equipos:









Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts
Proporcionar capacitación a miembros de los equipos
Proporcionar un líder de proyecto
Aprobar el proyecto y sus cambios
Apoyar al equipo en la solución de problemas
Apoyar con logística para las reuniones
Proporcionar expertos como BB
Comunicar los resultados a toda la organización
Monitorear los avances
19
Papeles/roles en Seis Sigma

Propietario del proceso (responsable), es el promotor
o champion del proyecto








Debe estar conforme con las habilidades del equipo
Creer en los objetivos del equipo
Soportar al equipo con recursos
Compartir información con el equipo
Comprender la misión del equipo
Participar en revisiones de proyectos
Creer que las metas personales están en línea con las
de la empresa
Conocer la metodología Seis Sigma
20
Formación de un equipo de trabajo





Debe haber un líder
dueño del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo
Facilitador
Miembros
involucrados con el
proceso
21
Papeles/roles en Seis Sigma

Líder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo):



Proporciona guía y sugiere asignaciones
Facilita la comunicación con miembros y gerencias
Maneja los detalles administrativos:






Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas
Coordina acciones para asegurar el éxito
Facilita la participación, se preocupa por la gente
Acepta y tolera errores
Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe
Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
22
Papeles/roles en Seis Sigma

Miembro del equipo:







Participa en la capacitación para ser efectivo
Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario
Completa sus asignaciones entre las reuniones
Participa activamente con ideas e información
Alienta la participación de otros miembros
Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los demás
Aplica los pasos del proceso de mejora
23
Papeles/roles en Seis Sigma

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.





Puede o no participar como miembro
Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto
Publica y distribuye las minutas
Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo:


Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el
proyecto en las reuniones
Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las
normas del equipo
24
III.A.3 Selección de
miembros del equipo
25
Seleccionar miembros
del equipo

Para seleccionar un equipo la dirección toma en
cuenta quienes están más asociados con el problema,
para lograr resultados en corto tiempo:





Donde se observa el problema
Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
Entre los que tienen conocimientos y habilidades
especiales
En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio
Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
26
Seleccionar miembros
del equipo


Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir
opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus
habilidades, esto asegura que el equipo se
comprometa con la decisión tomada
Para remover un miembro primero de debe platicar
con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:



El miembro no tiene las habilidades requeridas y no
tiene interés en desarrollarlas
Tiene problemas de personalidad con los demás
Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo
27
Seleccionar miembros
del equipo


El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros
ya sea de un área o de varias áreas
Los participantes deben tener una diversidad de
experiencias, habilidades y conocimientos para
enriquecer al equipo
28
Diversidad de los miembros

Para lograr resultados óptimos los miembros del
equipo deben estar orientados a:




La tarea y fechas compromiso
Planear, organizar y métodos
Compromiso, comunicación y compañerismo
Creatividad e innovación
29
Roles de Meredith Belbin
Los patrones de comportamiento que caracterizan las
relaciones entre los miembros del equipo son:
 Orientado a la acción


Orientado a la persona


Formadores, implementadores y terminadores
Coordinadores, de equipo, investigadores
Orientado a la solución de problemas

Innovadores, evaluadores, especialistas
30
Roles de Meredith Belbin
ROL
FUERZAS
Formador
Tiene el impulso y coraje para Ofenden a la gente y
pasar obstáculos. Está
son agresivos al
comprometido a lograr fines
perseguir su meta.
Dos o tres originan
conflicto
Implemen
tador
Pasa ideas a acciones.
Trabajan de modo realista y
práctico
Terminado Hallan errores y omisiones.
res
Dedican tiempo y ponen
atención a los detalles
DEBILIDADES
Son conservadores,
inflexibles, y lentos
ante nuevas
posibilidades
Se preocupan en
exceso, no delegan y
tienen a ser ansiosos
31
Roles de Meredith Belbin
ROL
FUERZAS
DEBILIDADES
Coordina
Dor
Piensa positivo y soporta el
esfuerzo del logro de la meta
por otros. Clarifica metas y
delega adecuadamente
Pueden percibirse
como manipuladores.
Pueden no superarse
en el equipo
Compa
ñero de
equipo
Mantiene el espíritu de equipo Son indecisos en
y permite la contribución de
tiempos de crisis y se
otros miembros. Atraen
resisten a ofender
cooperación y diplomacia
Investiga
dor de
recursos
Explora oportunidades y
desarrolla contactos. Son
buenos negociadores
Son muy optimistas y
pueden perder
interés, no generan
ideas originales
32
Roles de Meredith Belbin
ROL
FUERZAS
DEBILIDADES
Innova
dores
Traen creatividad, ideas e
imaginación al equipo.
Pueden resolver problemas
difíciles
Ignoran incidentes y
pueden estar
demasiado ocupados
para comunicarse
Evalua
dores
monitores
No cambia por argumentos
Puede parecer seco,
emocionales, son serios y
aburrido,
objetivos a juicios y opiniones sobrecrítico. No
inspiran a otros
Especia
listas
Traen dedicación e iniciativa.
Contribuyen solo con
Proporcionan conocimientos y un frente estrecho y
habilidades técnicas
muy técnico
33
III.A.4 Lanzamiento
de los equipos
34
Objetivos de los equipos

Un proceso de equipo se caracteriza por:







Un clima de apoyo
Un proceso de comunicación abierta
Logro de metas organizacionales
Solución creativa de problemas
Realización individual
Compromiso
Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán:

Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la
comunicación con los miembros, participación, etc..
35
Objetivos de los equipos

Algunas razones por las que los equipos son exitosos
son:



La dirección escucha a los empleados y cree que
tienen buenas ideas para implementación
El procedimiento de equipo permite a los miembros
comunicarse y ejercer su expresión creativa
El concepto de equipo está soportado por las teorías:



Maslow: niveles superiores de necesidades humanas
McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo
Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo
mismo
36
Actividades de desarrollo
de equipos

Las características clave del desarrollo de equipos son:

Confianza mutua

Respeto

Soporte

Voluntad de ayudar a los otros miembros

Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo
37
Actividades de desarrollo
de equipos

Actividades que los equipos de mejora emprenden:

Concientización y educación


Colección y presentación de datos


Paretos y gráficas
Solución de problemas y toma de decisiones


Sol. de prob., análisis, etc.
documentación de beneficios y reconocimiento
Organización de cambios

lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los
desperdicios
38
Selección inicial del proyecto

Selección inicial del proyecto






Debe tener amplia aceptación por los involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4
meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo

Mejorar el proceso de trabajo
39
Definición del problema

Se debe definir claramente el problema (proyecto)





Las descripciones del problema a veces son vagas
(pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el
problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe
ser
La definición del problema debe tener elementos
medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema
programado para ser solucionado
40
III.B Facilitación de equipos
1. Motivación al equipo
2. Etapas de los equipos
3. Comunicación en los equipos
41
III.B.1 Motivación al equipo
42
Técnicas de motivación

Técnicas de motivación



Motivar al grupo es el reto más importante de los
gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto
Entre los factores que más influyen son la habilidad
para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones
adecuadas de trabajo
Algunos autores importantes son:





Frederick Taylor
Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne
Abraham Maslow
Douglas McGregor
Frederick Herzberg
43
Técnicas de motivación

Frederick Taylor



Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista.
Donde produjo una organización sistemática del
trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto
elevó la productividad se daban incentivos por tarea.
Taylor recomendó que la gerencia debía darle al
trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como
fuera posible.
Los estudios de tiempos y movimientos indicaban
donde mejorar el proceso
44
Técnicas de motivación

Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación)



Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres
humanos atendiendo sus necesidades individuales,
tienden a cooperar incrementando la productividad
El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre
los individuos a favor o en contra de la productividad,
influenciado por la habilidad de la dirección para guía
efectivamente a los empleados
El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas,
hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el
hogar, la iglesia y otras organizaciones
45
Técnicas de motivación

Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que
hay cinco niveles de necesidades humanas:





Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario)
Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones)
Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo)
Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición)
Auto-realización: máximo aprovechamiento de
habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)
46
Técnicas de motivación


Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento:
 La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita
responsabilidades, no tiene integridad
 No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente
ante las necesidades de la organziación
 Prefieren ser dirigidos por otros
 Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro
En las organizaciones tipo Teoría X:
 Dirección enfocada a encontrar culpables
 Relaciones hostiles entre y dentro de deptos.
 Incentivos enfatizan lograr estándares individuales
 Inspectores para detectar defectos y los operadores no son
47
consultados para las mejoras
Técnicas de motivación


Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento:
 El trabajo es como el juego
 El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección
 El hombre acepta y busca responsabilidades
 La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales
 La gente sólo una parte pequeña de su capacidad
En las organizaciones tipo Teoría Y:
 La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el proceso
 Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo
 Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo
 Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir
defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora
48
Técnicas de motivación

Douglas McGregor (MIT) – Formas de motivación en rel. a Maslow
Necesidades humanas
Formas de motivación
Necesidades físicas
Incremento de salarios en base a
buen trabajo
Necesidades de seguridad
Seguridad en el empleo
Necesidades sociales
Continuidad en trabajo de equipo
Necesidades de reconocimiento
Reconocimiento y premios
Auto realización
Capacitar y facilitar la generación
creativa de ideas e implementarlas
49
Técnicas de motivación

Frederick W. Herzberg – La motivación puede
dividirse en dos factores, factores de higiene no
motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por
otra parte los factores de motivación generan
motivación y satisfacción si se presentan:




Insatisfactores y satisfactores
Factores de mantenimiento y motivadores
Factores de higiene y factores motivadores
Factores extrínsecos y factores intrínsecos
50
Técnicas de motivación
Factores de higiene
Factores de motivación
Supervisión
Logro
Condiciones de trabajo
Reconocimiento
Relaciones interpersonales El trabajo mismo
Pago y seguridad
Políticas de la empresa
Responsabilidad
Avance y progreso
51
Técnicas de motivación

Frederick W. Herzberg – Sugiere que para que la
persona haga un buen trabajo, se le deben asignar
tareas que lo enriquezcan como sigue:





Variedad de habilidades: diversidad de tareas
Identificación de tareas: trabajo completo o sólo parte
Significancia del trabajo: impacto del trabajo en la
empresa
Autonomía: libertad de supervisión y planeación
Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una persona
ver los resultados de su trabajo?
52
Técnicas de motivación


French define el empowerment como darle poder a
alguien para que tome decisiones, contribuye con sus
ideas, ejerza influencia y sea responsable
Goestsh apunta que empowerment involucramiento
del empleado. Es dar a los empleados autoridad y
responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.
53
Técnicas de motivación

Los siguientes métodos incrementan la participación
y el involucramiento:








Círculos de calidad
Desarrollo de equipos de trabajo
Retroalimentación de evaluaciones
Auditorias de cultura
Grupos autónomos de trabajo
Programas de calidad de vida en el trabajo
Dirección de libro abierto
Conferencias de investigación
54
Técnicas de motivación

Barreras al empowerment por los:




Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve
Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección
Gerencias: falta de compromiso e involucramiento,
inseguridad, valores, etc.
Para contrarrestar lo anterior la dirección debe:




Proporcionar más soporte y capacitación
Ser facilitador y dirigiendo por observación directa
Respuesta rápida a recomendaciones
Reconocimiento de logros de empleados
55
Técnicas de motivación

Fases del empowerment

Concientización (compartiendo información)

Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias)

Soporte (equipos de solución de problemas - SS)

Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS)

Propiedad (diseño de planta autogestionada)
56
Técnicas de motivación
Lo que los empleados quieren:
Calif.
Factor
Calif.
empleado Gerente
Trabajo interesante
1
5
Apreciación
2
8
Involucramiento
3
10
Seguridad en el empleo
4
2
Buen pago
5
1
Promoción / crecimiento
6
3
Buenas condiciones de trabajo
7
4
Lealtad a empleados
8
7
Apoyo en problemas personales
9
9
Disciplina con tacto
10
6
57
Técnicas de motivación

Los conceptos que puede usar un gerente para
mejorar la calidad de vida en el trabajo son:







Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo
Promover que otros obtengan los resultados de las
tareas propias asignadas
Promover un ambiente de cooperación, compartiendo
información
Compartir los la propiedad de los resultados
Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar de
trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas
Permitir que otros implementen sus ideas
Reconocer los éxitos y contribuciones
58
Técnicas de motivación

Los gerentes pueden crear un ambiente que permita
que los empleados de motiven por si solos:




Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades,
motivaciones
Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y
utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org.
Establecer una actitud positiva: retroalimentación
positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones
Compartir las metas: claras y en línea con individuales
59
Técnicas de motivación

Monitorear los avances: revisiones periódicas

Desarrollar trabajos interesantes:





Rotación de puestos,
Combinación de tareas horizontales (más responsabilidades),
Combinación de tareas verticales para crecimiento
Comunicar en forma efectiva con los empleados la
información relacionada con el trabajo
Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los
empleados
60
III.B.2 Etapas de desarrollo
de los equipos
61
Etapas de desarrollo del equipo

Formación

Integración

Normas

Desempeño u
operación
62
Etapas de desarrollo
del equipo

Formación (forming):





Expectativas no claras, los miembros prueban el agua
Las interacciones son superficiales
Los miembros exploran el comportamiento aceptable
del grupo
Buscan al líder como un guía
Integración (storming):


Miembros confrontados, piensan en forma individual y
aprenden roles, las lealtades están divididas
Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
63
Etapas de desarrollo
del equipo

Normandose (norming):





Hay cohesión de equipo
Se desarrollan normas para resolver conflictos
Los miembros aceptan a otros miembros
Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen
pocos conflictos
Desempeñandose (performing):

Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos,
alcanzan metas y operan coordinadamente
64
Ciclo de vida del equipo

Fase de construcción (formación e integración):


Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque a la
tarea, no es fácil lograr consenso
Fase de desarrollo (normativo):

Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien a las
relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las
relaciones y a las presentaciones
65
Ciclo de vida del equipo

Fase de optimización (desempeño):






Los miembros dan prioridades y realizan tareas
Deciden en consenso
El conflicto se acepta pero se coopera
El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación
EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y
relaciones
Desbandada:

Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo
66
III.B.3 Comunicación
en los equipos
67
Comunicaciones al equipo
La dirección debe dar información a los equipos sobre:
 Visión y misión de la empresa
 Políticas y procedimientos con base en los equipos




Retroalimentación del desempeño del equipo
La amplitud del soporte del proyecto
La satisfacción o insatisfacción con el desempeño
Cualquier desviación en los resultados
68
Comunicaciones al equipo
Los equipos son responsables de comunicar:
 El avance y estatus actual del proyecto
 Requerimientos de cambios en recursos
 Aspectos que pueden impactar a otros equipos o
deptos.
 Cambios en la dirección del proyecto
 Información pertinente a grupos de interés
 Cualquier solicitud de asistencia
69
Técnicas de Comunicación

La información debe fluir continuamente en forma
vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo
opera como:





Monitor de información que viene del exterior
Monitor de información que viene de los subordinados
Distribución y difusión de información
Vocero para personas externas
Tomador de decisiones en base a la información
recibida
70
Técnicas de Comunicación

Los propósitos de la comunicación son:




Influir a los empleados a trabajar para la organización
Proporcionarles la información necesaria sobre el
desempeño en el trabajo
Control del avance de la organización hacia los
objetivos
Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los
valores, actitudes y modelos
71
Técnicas de Comunicación

La información que se envía hacia abajo por los
gerentes es la siguiente:






Instrucciones a subordinados
Explicación del porqué de las instrucciones
La misión y visión de la empresa
Políticas y procedimientos de la empresa
Retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados
El filtraje de la información es el mayor enemigo
72
Técnicas de Comunicación

La información que se envía hacia arriba es la
siguiente:



Existen oportunidades de escuchar a la gente de las
bases para aprender que está sucediendo
Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la
información que fluye de abajo a arriba
Para reducir el filtraje la dirección puede tener una
política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de
sugerencias, justas especiales, etc.
73
Técnicas de Comunicación

La información que se envía hacia arriba puede ser
desvirtuada por lo siguiente:



Los subordinados retiene información que sirva para
desacreditarlos
Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo
negativo, evitando lo negativo
No todos son aliados, puede haber rivalidad para
puestos superiores
74
Técnicas de Comunicación

Comunicación horizontal:


Comunicación formal e informal:


Información compartida a través de los mismos niveles
de la organización
La formal es la oficial, la informal es la de pasillo,
sobremesa, rumor, etc.
Hay personas que son enlace de comunicaciones
entre diferentes grupos (gatekeepers)

Son centros de información de acuerdo a sus puestos
75
Técnicas de Comunicación

Formas apropiadas a cada situación:



Las llamadas de atención deben ser hechas en privado
y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta
con una carta para asegurar que los términos son
claros
Los acuerdos de negocios se pueden hacer
verbalmente pero se apoyan con un contrato para
asegurar la comprensión de los términos por todos
Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma
deben ser comunicadas por la dirección
76
Técnicas de Comunicación


Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas
formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail
Comunicación no verbal o señales cara a cara:






Movimiento de manos
Contacto visual
Postura corporal
Posición de piernas
Movimientos de cabeza
Uso de espacio entre personas
77
Técnicas de Comunicación

Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No):








¿Porqué? Cinco veces
¿Cuál es el propósito?,
¿Cuánto durará el proyecto?
¿Alguien lo cuidará?
¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema?
¿Qué datos obtendrás?
¿De donde se obtendrán los datos?
Ideas adicionales para preguntar:

Evitar preguntas que guíen a conclusiones, preparar
preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.
78
Técnicas de Comunicación

Estrategias para escuchar (45% del tiempo):









Romper el hielo, dar confianza a las personas
Mostrar que quieres escuchar
Eliminar distractores de escucha
Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona
Ser paciente con tu respuesta
Calmar la cólera
Evitar argumentar y criticar
Hacer preguntas
Dejar de hablar
79
Reporte A3
Resume las etapas de solución de un problema en una
hoja de 11” x 17”. Algunos tips para su elaboración
son:
 Usar palabras concisas
 Usar gráficas para ilustrar los puntos
 Restringir oraciones a 3 o 4 por sección
 Proporcionar substancia no paja
80
III.C Dinámica de equipos
81
III.C Dinámica de equipos
1. Pensamiento de equipo
2. Facilitación de los equipos
3. Problemas comunes en los equipos
4. Negociación y solución de conflictos
82
III.C.1 Pensamiento de equipo
83
Pensamiento de equipo

Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a
perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos
síntomas son:







Ilusión de invulnerabilidad del equipo
Creer que el equipo es inherentemente correcto
Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros
equipos
Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo
Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori
Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes
Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
84
Sesgo - riesgoso


Los equipos tienden a proponer soluciones amplias y
costosas.
Para contrarrestar la tendencia anterior, preguntar “si
fuera nuestro dinero personal, ¿lo arriesgariamos en
la solución propuesta?”
85
III.C.2 Facilitación
de los equipos
86
Facilitación de equipos

Los apoyos que da un facilitador al equipo son:








Identificar a miembros que requieren capacitación
Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida
Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo
Resumir los puntos logrados por el grupo
Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo
Proporcionar una alternativa externa neutral
Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten
Apoyar en:



el proceso de cambio,
el cambio cultural y
que el equipo logre su propósito
87
Facilitación de equipos

El facilitador debe evitar:






Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los
miembros
Tomar posiciones
Dominar las discusiones del equipo
Resolver el problema o dar respuestas
Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el
proceso
La actividad de facilitación frecuentemente disminuye
con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo
dentro del equipo
88
III.C.3 Problemas comunes en
los equipos
89
Problemas comunes
en los equipos




Avance lento
Participantes dominantes,
influyentes, negativos,
tímidos.
Interrumpen y dominan la
conversación, con
autoridad de experto
Participantes negativos o
se defienden
90
Problemas comunes
en los equipos



Miembros callados, temerosos de cometer errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones,
atribuciones (no se buscan explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
91
Problemas comunes
en los equipos



Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca
salir por la tangente
Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros
son expectadores solamente
Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift),
utilizando el dinero de la empresa

Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en
esta solución?
92
Problemas comunes
en los equipos

Problemas adicionales








Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente)
Reportes de juntas inadecuados
El equipo expone problemas que parecen amenaza a la
gerencia media
Controversias entre facilitadores y líderes
Resistencia del sindicato al trabajo de equipo
Administración por crisis afecta el programa de equipos
El sistema de reconocimientos y premiación es
inconsistente
No se distinguen hechos de opiniones
93
Problemas en los equipos
94
Problemas en los equipos
95
III.C.4 Negociación y solución
de conflictos
96
Negociación y
Solución de conflictos

El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de
vista mutuamente excluyentes manifestado por
respuestas emocionales como enojo, miedo,
frustración y euforia. Sus causas incluyen:

Estructura organizacional

Diferencias en valores

Presiones de roles

Diferencias en percepción
97
Negociación y
Solución de conflictos

Metas divergentes

Amenazas al estatus

Diferencias en personalidad

Diferencias en procedimientos

Discrepancias en prioridades
98
Tipos de conflictos







Intrapersonal – interno en el individuo
Interpersonal – entre dos personas
Intragrupo – dentro del grupo
Intergrupo – entre grupos
Interdepartamental – entre departamentos
Intercompañia – entre compañias
Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos
o irrelevantes
99
Negociación y Solución
de conflictos

Resultados del conflicto positivo:








Deseo de unirse y mejorar
Situaciones de ganar – ganar
Ideas creativas generadas
Mejor comprensión de tareas y problemas
Mejor comprensión de los puntos de vista de otros
Mayor selección de alternativas
Mayor interés en participar por los empleados
Mayor motivación y energía
100
Negociación y Solución
de conflictos

Resultados del conflicto negativo:

Sentimientos hostiles para destruir
Situaciones de ganar – perder

Situaciones de perder – perder

Consecuencias indeseables



Aislamiento
Pérdida de productividad
101
Asertivo
No asertivo
Asetividad
Negociación y Solución de
conflictos
MATRIZ DE SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
Compite
Colabora
Comprometido
Evita
Se acomoda
No cooperativo
Cooperativo
102
Negociación y Solución
de conflictos

Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo
pierdo)



El individuo se retira
Adecuado para asuntos no importantes o es mejor
Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo
pierdo)


El individuo se desempeña según los deseos de otros
Adecuado cuando una parte está equivocada o el
asunto es más importante a otros
103
Negociación y Solución
de conflictos

Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano)



El individuo quiere las cosas a su modo pero no se
cierra
Explora soluciones que satisfacen las necesidades de
otras personas también
Adecuado cuando ambos puntos de vista son
importantes y se quiere una solución integral
104
Negociación y Solución
de conflictos

Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo
gano)



El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros
Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene
gran influencia
Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde)


El individuo parcialmente satisface a ambas partes
Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y
no se quiere comprometer las metas
105
Negociación y solución
de conflictos

Solución de conflictos (Tjosvold):

Determinar que tan importante es el asunto para todos
los involucrados y si se puede discutir

Seleccionar un lugar privado

Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades

Las partes deben tratar con las partes y con la solución
106
Negociación y solución
de conflictos

Solución de conflictos (Tjosvold):




Permitir que las partes hagan comentarios de apertura
Permitir que las partes expresen sus ideas,
sentimientos, preocupaciones, etc.
Guiar a las partes hacia una clara definición del
problema y sugerir que propongan soluciones,
discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor
Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo
107
Negociación y solución
de conflictos

Matriz de esfuerzo / impacto

Determinar y comparar el impacto de cada acción con
el esfuerzo (gasto) para lograrlo
108
Negociación y solución
de conflictos

Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia)








Generar un gran número de ideas
Motivar la imaginación, todas las ideas son valiosas
No criticar
Alentar a todos a participar
Registrar todas las ideas
Permitir que incuben las ideas, considerar más
sesiones
Seleccionar un lugar adecuado para generar un gran
número de ideas, libremente y sin crítica
Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas
109
Negociación y solución
de conflictos

Técnicas de negociación



Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar
relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere
cierto nivel de cooperación entre las partes
Discusión basada en el interés (ganar – ganar)
Negociaciones ganar – ganar (Reck)




Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas)
Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza)
Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y
resolver diferencias)
Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener
confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)
110
III.D Administración del
tiempo para equipos
111
Guías de operación
de los equipos de trabajo






Agenda del equipo
Asistencia, ausencias sólo justificadas
Reuniones, duración, frecuencia, lugar
Proceso de decisiones, consenso, mayoría,
colaboración
Minutas y reportes
Rol del líder y del facilitador
112
Guías de operación
de los equipos de trabajo






Normas de comportamiento, escucha, interrupciones,
celulares, radios, no fumar, cortesía,
retroalimentación positiva, etc.
Nivel de confidencialidad
Invitados
Auditorias a reuniones
Conflictos
Compromisos y recomendaciones
113
Estructura de una reunión

Desarrollo de una agenda


Objetivos, temas, asistentes, duración
Distribuir la agenda por adelantado

Iniciar a tiempo
Asignar un secretario para la minuta
Usar ayudas visuales libremente

Reforzar:



Participación, consenso, solución de conflictos
114
Estructura de una reunión






Resumir y repetir puntos clave
Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o
“congelar”
Revisar asignaciones y fechas de compromiso
Terminar a tiempo
Distribuir minutas a tiempo
Criticar la efectividad de la junta o reunión
periódicamente
115
Manejo de juntas





Cubrir la agenda tema
por tema
Establecer un ritmo
adecuado
Mantener el enfoque
en las discusiones
Verificar decisiones
Cerrar discusiones
116
III.E Herramientas de toma de
decisiones para los equipos
117
III.E Herramientas de toma de
decisiones para los equipos
1. Tormenta de ideas
2. Técnicas de grupo nominal
3. Votación
4. Multivotación
5. Esfuerzo / impacto
6. Campo de fuerzas
118
Tormenta de ideas
Seleccionar un lugar apropiado para la reunión con 4 a
10 personas
 Generar una gran variedad de ideas
 No criticar
 Alentar la generación libre de ideas a pesar de no ser
“lógicas”
 Alentar a todos a participar
 Registrar todas las ideas
 Permitir que incuben las ideas
119
Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes
120
Consenso del equipo


El consenso implica que las ideas tienen el soporte del
equipo
Las técnicas de multivotación y grupo nominal tienen
elementos de consenso
121
Técnicas de grupo nominal

Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre
personas involucradas en la solución de problemas:





Un facilitador guía la discusión
Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar
ideas
Se presenta un problema
Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas
en silencio y las escriben en papel (5 minutos)
El facilitador registra todas las ideas en secuencia
122
Técnicas de grupo nominal


Las ideas son clarificadas y evaluadas

Se promueve el enriquecimiento de las ideas de otros

Se vota por las mejores ideas de solución

Se pueden requerir varias rondas de votación
El facilitador debe permitir entre 60 y 90 minutos
para una sesión de solución de problema
123
Votación



El facilitador sólo permite un voto por miembro del
equipo
La votación puede resultar en decisiones sin ánimo o
por mayoría
En equipos inmaduros la votación puede orillar a un
conflicto, por eso se prefieren las decisiones en
consenso del equipo
124
Multivotación

Sirve para seleccionar el asunto más relevante al que
el equipo se enfocará a un tiempo, ya sea de listado
de problemas u obtenidos en un diagrama CausaEfecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de problemas o causas

Combinar las similares si el equipo lo acuerda

Si es necesario reenumerar la lista
125
Multivotación

Permitir que el equipo seleccione un grupo de
problemas que considere más importante

Se puede hacer en forma silenciosa por votación

Se cuentan los votos para los problemas o causas


Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos
votos (0-4)
Se trabaja en los problemas que reciben en mayor
número de votos
126
Esfuerzo / Impacto
Permite evaluar el impacto de una acción en relación al
esfuerzo para realizarla, se usa una variación de la
ventana de Johari
Esfuerzo (gasto)
Impacto
Bajo
Alto
Bajo
Hay fruta colgante,
se hace cuando sea
conveniente
Baja prioridad,
atender después de
terminar otras
opciones
Alto
Alta prioridad,
requiere atención
inmediata
Objetivo importante
a largo plazo,
requiere un
Champion para
activarlo
127
Campo de fuerzas

Permite identificar los obstáculos en un proyecto:






Deseo de entender las fuerzas que actúan en un
problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada
(fuerzas de apoyo)
Determinar las fuerzas que se oponen a la meta
deseada (fuerzas restrictivas)
Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para
vencer a las fuerzas restrictivas, o
Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o
Hacer ambas cosas
128
Campo de fuerzas

Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes
fumadores
Fuerzas impulsoras
Fuerzas restrictivas
Presión de los padres
Tiempo libre
Presión de compañeros
Presión de compañeros
Miedo a la adicción
Adicción
Miedo al cáncer
Tiempo de examen
Otros efectos de fumar
Hábito
Altos impuestos
Fiestas
Riesgo de incendio
Estatus social
Publicidad
Publicidad
129
III.F Metodologías de
solución de problemas
130
III.F Metodologías de
solución de problemas
1. Ciclo PDCA de Shewhart
2. Ciclo PDSA de Deming
3. Método clásico de solución de problemas
4. Proceso DMAIC
5. Proceso IDEA
6. Otros métodos
131
Ciclo PHVA (PDCA) de Shewhart
Es una representación gráfica
y lógica para resolver
problemas
P – Establecer un plan para
lograr la meta
D – Realizar el plan
A – Corregir si las cosas no
salen como se planearon
C – Medir y analizar resultados
132
Ciclo PHEA (PDSA) de Deming
La recomendación de Deming es:
 Planear


Hacer


Realizar los cambios o pruebas en pequeña escala
Estudiar


¿Qué puede lograr el equipo? ¿qué cambios son
deseables? ¿qué datos se requieren?
Observar los efectos del cambio o la prueba
Actuar

Estudiar los resultados, ¿Qué se aprendió? ¿Qué se
puede predecir de lo aprendido?
133
Ciclo PHEA (PDSA)
La recomendación de Deming es:

Repetir paso 1 con nuevos conocimientos acumulados

Repetir paso 2 y los siguientes
134
Método clásico de solución de
problemas






Identificar los problemas a atender del cliente o
negocio
Definir el problema, si es grande dividirlo en partes
Investigar el problema, colectar datos y hechos
Analizar el problema, encontrar las posibles causas,
identificar las causas raíz
Resolver el problema, seleccionar la solución que de
mejor beneficio a la organización
Confirmar los resultados
135
Proceso DMAIC

Definir al cliente, sus CTQs y procesos involucrados





Definir
Definir
Definir
Definir
quien es el cliente
los requisitos y expectativas de los clientes
los límites del proyecto
el proceso a ser mejorado por mapeo
Medir el desempeño del proceso clave de negocio



Desarrollar un plan de colección de datos
Colectar datos de muchas fuentes
Colectar resultados de encuestas a clientes
136
Proceso DMAIC

Analizar los datos colectados y mapeo del proceso
para determinar las causas raíz de defectos y
oportunidades de mejora




Identificar las brechas de desempeño
Dar prioridad a oportunidades de mejora
Identificar fuentes de variación excesivas
Identificar procedimientos estadísticos objetivos
137
Proceso DMAIC

Mejorar el proceso de interés implementando
soluciones creativas para corregir y evitar problemas



Crear soluciones creativas
Desarrollar y desplegar planes de mejora
Control de las mejoras para mantener el proceso en
el nuevo curso



Prevenir la reincidencia de la “forma anterior”
Desarrollar un plan de seguimiento continuo
Institucionalizar las mejoras
138
Proceso IDEA

Investigar


Diseñar


Visualizar el estado futuro y crear una lista de opciones
para lograr el estado idealizado
Ejecutar


Proporcionar una definición del problema, establecer
hechos y causa raíz
Establecer las métricas específicas para el éxito, probar
la mejor solución y determinar el impacto medible en
el proyecto
Ajustar

Reflejar en los resultados del proyecto. Acción de
revisión posterior al fin del proyecto
139
III.F.6 Otros Métodos de solución
de problemas
140
Método
Aplicaciones
Estrategia de solución de
problemas
Teoría de restricciones
Problemas en general
Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba
Kaizen,
Kaizen táctico y estratégico
Problemas pequeños y mejora
continua a través de
equipos 7H
Eliminación de restricciones
físicas y administrativas
Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con
clientes externos e internos
Método de acciones
Problemas en general,
correctivas y preventivas
aplicación de herramientas
CAPA
sencillas
Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas
141
para la industria automotriz
Método
Aplicaciones
QC Story – Ruta de la calidad
Problemas sencillos crónicos
en general, las 7 Hs
Seis Sigma – DMAIC
Problemas complejos,
crónicos Métodos estadísticos
métodos lean
Seis Sigma- Transaccional
Problemas complejos crónicos
de servicios o administrativos
DFSS – Diseño para Seis
Sigma
Desarrollo de innovaciones o
nuevos diseños
Lean Seis Sigma
Problemas con Muda y
desperdicios
Método analítico
Problemas en general
causados por un cambio
142
Método
Métodos de mejora de la
confiabilidad
Métodos de mejora de la
cadena de valor
Métodos de creatividad
Aplicaciones
Problemas de confiabilidad,
durabilidad y mantenabilidad,
RCM
Problemas de logística
Problemas en general
Método TRIZ
Problemas en general
Método ASIT
Problemas en general
Métodos de innovación
Nuevos productos
Análisis de causas raíz
Problemas en general
Mapeo de información
Problemas de
documentación
143
Método
Aplicaciones
Diagnóstico y solución de
problemas Kepner Tregoe
Problemas complejos con
causa desconocida
Métodos combinados:
Causa raíz + Seis Sigma
Problemas con causas
especiales y causas
comunes
Métodos DFX
Problemas de diseño de
productos
Diseño axiomático
Problemas de diseño de
productos
Diseño robusto
Problemas con productos y
procesos no robustos
Métodos de gestión del
cambio
Problemas de implantación
de nuevos métodos
144
III.G Herramientas de
planeación y gerenciales
145
III.F Herramientas de
planeación y gerenciales
1. Diagramas de afinidad
2. Diagramas de interrelación
3. Diagramas de árbol
4. Matrices de prioridades
5. Diagrama matricial
6. Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP)
7. Diagramas de redes de actividades
146
Diagrama de afinidad – Método
KJ (Kawakita Jiro)

Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para
desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son:

Definir el problema bajo consideración

Tener Post its

Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.
147
Diagrama de afinidad – Método
KJ (Kawakita Jiro)

Diagrama de afinidad




Poner las notas en una pizarra o pared
Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento
similares o categorías
Desarrollar una categoría principal para cada grupo
(tarjeta de afinidad)
Dibujar el diagrama de afinidad
148
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD
ANIMO
Descanso
Comida
Relajamiento
Nutrición
Calorías
Cuidado
Compostura
Concentración
Calma
Cantidad
Diversión
Paciencia
Dormir
Tiempo
Confianza
Espíritu de lucha
Entusiasmo
Qué tan bien
Orgullo
Devoción
ESTRATEGIA
Estudio del
oponente
Planeación
Teoría
TECNICA
Reglas
Sentido común
Juicio de la situación
Observación
Experiencia en partidos
Información
Análisis
Trabajo en
equipo
Forma
Consejo
Función
Repetición
Cooperación
Movimiento
Calidad
Modelo
Cantidad
Itinerario
Ejercicio
Velocidad
Potencia
Diagrama de relaciones –
Interrelationship diagraph (I.D.)

Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas
para tener un proceso creativo de solución de
problemas que eventualmente indique causas clave.
Los pasos son:

Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its)

Colocar en forma aleatoria los conceptos
150
Diagrama de relaciones –
Interrelationship diagraph (I.D.)

Diagrama de relaciones




Relacionar los conceptos con flechas causa efecto
Se requieren varias revisiones al diagrama por los
miembros del equipo
El equipo llega a un consenso sobre los conceptos
sobre los que necesita trabajar
Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más
flechas de llegada
151
Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat.
Por falta de
programación
de acuerdo
a pedidos
Constantes
cancelaciones
de pedidos
de marketing
Influencia de la
situación econ del
país
No hay control
de inv..... En proc.
Falta de prog. De
la op. En base a
los pedidos
Programación
deficiente
Capacidad
instalada
desconocida
Falta de control de
inventarios en
compras
Las un. Reciben
ordenes de dos
deptos diferentes
Duplicidad
de funciones
Altos
inventarios
Compras
aprovecha
ofertas
Mala prog. De
ordenes de compra
Falta de
coordinación al fincar
pedidos entre
marketing y la op.
Falta de com..... Entre
las dif. áreas de
la empresa
No hay coordinación
entre marketing
operaciones
No hay coordinación
entre la operación y las unidades
del negocio
Demasiados deptos
de inv..... Y desarrollo
No hay com..... Entre
las UN y la oper.
Marketing no
tiene en cuenta
cap de p.
No hay com..... Entre compras
con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Compra de material
para el desarrollo de
nuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
Falta de coordinación
entre el enlace de compras
de cada unidad con compras
corporativo
Diagrama de relaciones
http://www.greenville.k12.sc.us/
bells/baldrige/Interrel.asp
http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet;jsessionid=C40
C2765C4F3E6CAEE1C37EC315336DA?Filename=Published/EmeraldFullTextA
rticle/Articles/1080100304.html
1
5
3
Diagrama de árbol o diagrama
sistemático


Es un método sistemático para delinear todos los
detalles requeridos para completar un objetivo dado.
Puede usarse para

Desarrollar los elementos de un nuevo producto

Mostrar las relaciones de un proceso

Crear ideas para solucionar un problema y

Pasos para implementación de Proyectos
154
Diagrama de árbol
o diagrama sistemático

Los pasos para organizar el diagrama de árbol son
(utilizando Post Its):


Identificar el objetivo a lograr
Determinar el segundo nivel de medios que deberían
lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el
“porqué” de la tarjeta a la izquierda
155
Diagrama de árbol
o diagrama sistemático

Diagrama de árbol



Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo
lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final
Después de terminar el diagrama, confirmar que todos
los medios orientan hacia un objetivo exitoso
Se pueden utilizar las causas para realizar un
diagrama de causa – efecto o de afinidad
156
Diagrama de árbol
http://www.efishdesign.co
m/tutorials/javascript.php
1
5
7
Matriz de prioridad


Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones
clave y permite generar alternativas. La necesidad es
determinar la opción a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad:

El método analítico (matemático)

El método de consenso

La combinación de ambos
158
Ejemplo
1. Estudio de estrategias
A. Teoría
2. Cursos de capacitación
3. Estudiar al oponente
Planea
ción
D. Técnico
4
Jugadores
3
Todo el
equipo
5
Todo el
equipo
2. Reglas del torneo
4
Todo el
equipo
3
Todo el
equipo
2. Reglas del equipo
1.- Disciplina
5
Todo el
equipo
FECHA
Responsable
Prioridad
5
1. Reglas del deporte
B. Reglas
B. Sentido
Común
Factibilidad
3 Puntos
2 Puntos
1 Punto
Evaluación
Efecto
Matriz de
Priorización
Junio
99
Junio
99
Junio
99
Julio
99
Julio
99
Julio
99
Julio
99
Diagrama de matriz


Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos
y métodos, resultados y causas, tareas y personas,
etc. El objetivo es determinar la fuerza de las
relaciones en cada intersección.
Hay varios tipos de diagramas:

En dos dimensiones L, T y X

En tres dimensiones Y y C
160
Diagrama de matriz

Hay varios tipos de diagramas:





En L... Elementos en el eje Y y en el eje X
En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos
por un conjunto de elementos en el eje X
En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y
En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño
en tres planos
En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo
grupo de relaciones en tres planos
161
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Fenomeno
Causa
Proceso
Causa
A
Causa
B
Causa
C
Causa
D
Causa
E
Causa
F
Causa
G
Causa
H
Causa
I
Causa
J
Causa
K
Defecto E
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1
Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2
Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3
Elemento C3
Elemento C4
Relación Fuerte
Relación
Relación Posible
162
Diagrama matricial
http://www.focuslearninggroup.com/resources/
tips/plannertips/matrix.php
163
Carta de programa de proceso de
decisión (PDPC)


Mapea los eventos necesarios para ir de un punto
inicial a otro final incluyendo alternativas de
contingencia previamente planeadas
Aplicaciones:



Problemas nuevos, únicos o complejos
El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y
establecer contramedidas
El método PDCP es dinámico
164
Diagrama de programa de
proceso de decisión (PDPC)

Ejemplos de su uso son:



Prevención de accidentes
Nuevas políticas de RH y sus efectos
Construcción


Método gráfico mostrando las secuencias requeridas
para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra
problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx
Otra forma es iniciar con el punto destino Z como
inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What
if” y desarrollando planes de contingencia
165
Carta del programa del proceso
de decisión (PDCP) ejemplo
http://syque.com/improvement/PDPC.htm
166
Diagrama de red de actividades –
Diagrama de flecha

Sirve para programar las actividades como en PERT:









Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en
secuencia
Identificar enlaces a otras actividades
Registrar duraciones para cada actividad
Verificar la ruta crítica
Calcular los tiempos de inicio y terminación más
tempranos y los más lejanos para cada actividad
Calcular los tiempos de holgura
Revisar el diagrama de actividades
Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de
tiempos
Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo
167
Diagramas de redes
de actividades

Algunas definiciones:

Evento o nodo – El punto de unión de una actividad

Tarea, actividad – La actividad misma



Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la
duración de operaciones paralelas
Ruta crítica – La ruta con la duración más larga
Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de
finalización más lejano y el más temprano
168
Diagrama de flechas
http://www.cpmtutor.com/c05/fp-dummies.html
III.H Evaluación de desempeño
del equipo y reconocimiento
170
III.H Evaluación de desempeño
del equipo y reconocimiento
1. Listas de verificación
2. Presentaciones de los equipos
3. Reconocimiento a los equipos
171
Evaluación del desempeño de
equipo



Los equipos deben alcanzar resultados en un periodo
de tiempo, los objetivos claros son muy importantes
El desempeño se asocia a velocidad, costo y
efectividad
El desempeño se puede visualizar desde el punto de
vista del cliente
172
Lista de verificación
para el proceso del equipo







Claridad de metas y
contenidos con agenda
Siempre en el tema
Sólo uno habla
Comentarios enriquecedores
Sin malos entendidos,
escucha activa
Participación activa
Comprar todos los aspectos







Incertidumbre acerca de
metas y contenidos
Desvíos frecuentes
Conversaciones múltiples
Enfocarse en lo que está mal
Comentarios sobre falta de
claridad
Sólo opiniones sin datos
Miembros callados
173
Lista de verificación
para el proceso del equipo
174
Lista de verificación para el
proceso del equipo - Factores

Factores de relación


Factores de proceso


Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte,
nivel de integración
Nivel de consenso, efectividad de reuniones,
crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación,
retroalimentación, nivel de escucha
Factores de metas

Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables
175
Lista de verificación para el
proceso del equipo - Factores

Factores de ambientales


Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la
dirección y de los miembros
Factores de rol

Efectividad del liderazgo, claridad de
responsabilidades, comprensión de roles, nivel de
cohesión de miembros
176
177
Presentaciones

Las presentaciones dan la oportunidad de:

Mostrar habilidades

Mostrar logros

Resumir proyectos

Obtener aprobaciones necesarias de la dirección


Mantener líneas de comunicación con la dirección
Demostrar comprensión de las necesidades reales del
cliente
178
Presentaciones

Los equipos deben seguir las reglas siguientes para
las presentaciones:









Tener un líder y un reporte abreviado
Presentar a los miembros y permitirles hablar
Mostrar los pasos clave del proyecto
Indicar los costos, beneficios o recomendaciones
Presentar un plan de implementación
Usar ayudas visuales profesionales
Enfatizar logros y avances
Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30 minutos)
No presentar sorpresas repentinas
179
Reconocimiento a
miembros del equipo


Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un
reconocimiento a los participantes como reforzador
positivo del buen desempeño:
Materiales



Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad
Intangibles

Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio
180
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