Parte III
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ADMINISTRACION DE LAS ESTRUCTURAS
Es el proceso mediante el cual se establecen y aplican
las reglas de juego sobre el uso de los recursos;
Las reglas que se toman en cuenta van desde la
filosofía organizativa, la división de la responsabilidad
y la autoridad, la articulación y coordinación entre las
diferentes áreas hasta la asignación de las
responsabilidades en cada uno de los puestos de
trabajo.
El resultado concreto es el diseño y registro de la
organización misma.
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ORGANIGRAMA
Es una representación grafica
simplificada, total o parcial, de la
estructura de una organización, en
términos de unidades, sectores o
puestos de trabajo y de las
relaciones existentes entre ellos.
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Propósito
Como medio de información
Ubican la posición de cada participante y su
relación con el resto
Facilitan la instrucción de quienes ingresan en
la organización
Muestran los puestos, sectores y dptos. Y los
órganos colectivos.
Definen los niveles de la jerarquía formal
Identifican las relaciones de autoridad lineal y
de asesoramiento
Especifican divisiones geográficas, por
productos o por mercados
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Como medio de análisis
•Prevén la división global de la organización
•Permiten relevar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras .
•Facilitan la comparación de distintas estructuras
•Ponen de manifiesto debilidades estructurales (deparatementalizacion
inadecuada, falta de unidad de mando, excesivo alcance del control, fallas del
control interno, inadecuada asignación jerárquica, duplicación de funciones)
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Técnicas de representación
Formas usuales: Pirámide vertical
Elementos a representar:
POSICIÒN o CARGO: Conjunto de actividades
agrupadas de acuerdo a algún criterio de
departamentalización y que se asignan a una
unidad organizativa o persona. Su forma de
representación es un RECTANGULO.
Puede variar el tamaño en función de la
jerarquía. Los no lineales van por fuera (staff)
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Técnicas de representación
RELACION ENTRE CARGOS: muestra la
relación de autoridad existente entre los
distintos cargos mediante líneas que unen la
distintas posiciones.
-Autoridad lineal o jerárquica
-Autoridad funcional o staff, relaciones
directas entre subordinados y staff.
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Por que hablamos de diseño?
Diseño de posiciones individuales
En el caso de la estructura, diseño significa armar
aquello que influye en la división del trabajo y los
mecanismos coordinadores que afectan a como
funciona la organización.
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Para preguntarse:
•
Cuantas tareas debe contener una posición
dada en una organización y cuán especializada debe
ser.
•
Hasta qué punto debe ser estandarizado el
contenido de trabajo de cada posición
•
Sobre qué bases deben agruparse
•
Cómo debe de ser de grande una unidad
•
Hasta qué punto debe ser estandarizada la
producción en cada posición o unidad
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Para preguntarse:
•Qué mecanismos deben ser establecidos para
facilitar el ajuste mutuo entre posiciones y
unidades
•
Poder en la toma de decisiones: cuanto se
delega a los administradores de unidades de
línea bajando por la cadena de autoridad
•
Poder cuánto en los gerentes de línea,
staff de especialistas y operario.
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Una de las finalidades principales de la gestión de
administración de estructuras es mantener una alta pero dinámica- coincidencia entre las estructuras
formal y real.
Las estructuras sólo formales son “organizaciones
fantasma”, que existen sólo en los papeles (y
representan, casi siempre, trabas burocráticas para la
gestión), mientras que las
estructuras sólo reales son una suerte de
organizaciones clandestinas que deben funcionar sin
el respaldo normativo necesario pero que muchas
veces existen como respuesta a necesidades legítimas
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Diseñar la estructura organizativa implica establecer, entre otras
cuestiones,
•Cuáles serán las áreas en que se dividirá la responsabilidad al interior
de la organización (organigrama),
• Cuál será la autoridad de estas áreas sobre el uso de recursos y
también sobre otras áreas, y
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•Cuáles serán las relaciones de
coordinación y articulación entre las
mismas.
Todos estos aspectos implican decisiones
estratégicas hacia dentro de la
organización y también sobre cómo debe
configurarse la misma.
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Clasificación de las unidades
organizativas
La clasificación de las unidades, además del nivel, implica tomar en
cuenta dos aspectos adicionales: el tipo de estructura organizativa y la
clase de unidad.
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• El tipo de estructura permite discriminar
aquellas partes de la organización que son
responsables de las gestiones permanentes y de
rutina, y que trabajan gestionando una
determinada capacidad instalada, de otras que,
deben trabajar organizadas bajo las modalidades
de proyectos o grupos de proyectos coordinados
bajo la modalidad de programas.
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•Las clases de unidades, por otra parte, se
refieren a la línea y el staff. Se consideran de
línea
a
aquellas
unidades
cuya
responsabilidad principal es producir
resultados hacia fuera de la institución,
mientras que se incluyen en el staff las que
se orientan hacia el apoyo interno.
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DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES
Aunque la insuficiente delegación es un claro
indicador de mal diseño organizativo, también
el exceso de delegación implica pérdida del
control inmediato.
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Mecanismos de rendición de
cuentas
En las organizaciones en las que se establecen
mecanismos de rendición de cuentas sólo en cuanto a
los resultados, pero no en lo que hace a las
actividades y al uso de los recursos, la delegación es
muy alta pero también el riesgo de advertir los
problemas para remediarlos, puede ser muy
prolongado.
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En resumen, la matriz de alcance de
responsabilidades es una forma de
representar la articulación entre los
principales aspectos del diseño
organizativo:
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• a) la configuración de las unidades de la estructura
vertical con sus correspondientes dependencias
jerárquicas,
• b) el ámbito de responsabilidad de la estructura
considerada, expresado en términos de las
competencias particulares que le han sido delegadas a
fin de cumplir con las responsabilidades que se le
hayan asignado,
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c) la responsabilidad asignada a cada unidad, expresado
en términos del alcance de responsabilidad que le haya
correspondido en cada una de las competencias en las
que deba producir, intervenir o controlar de alguna
manera
d) la superposición de responsabilidades entre unidades,
expresado en la asignación del alcance de producción
para la misma competencia a más de una unidad,
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e) los vacíos de responsabilidad, identificados cuando
para una determinada competencia no existe una
asignación del alcance de producción
f) el grado de delegación de autoridad entre la unidad
superior y las dependientes, expresado mediante la
retención o no del alcance de producción o de
intervención en la unidad superior.
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Análisis de Tareas
Es el procedimiento mediante el cual se
obtiene toda la información referida a un puesto
determinado;
El estudio del conjunto de tareas que conforman
un trabajo;
El procedimiento mediante el cual los hechos,
con respecto a cada trabajo (tarea), se
descubren y observan sistemáticamente;
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Importancia
• Colabora en:
– Planeamiento organizacional
– Necesidades de RRHH
– Selección de personal
– Transferencias y promociones
– Formación y capacitación
– Relaciones con los empleados
– Administración de remuneraciones.
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Objetivos
• Determinar lo que se espera que haga el empleado
en el puesto ( tareas y actividades)
• Conocer cómo se ejecuta el trabajo, métodos
empleados, uso de elementos, etc.
• Identificar que tipo de habilidades requiere y en qué
grado de desarrollo.
• Conocer las relaciones con puestos inferiores y
superiores.
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Descripción del Puesto
•
•
•
•
Qué es lo que hace?
Cómo lo hace?
Por qué lo hace?
Qué requiere la tarea?
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Descripción del Puesto
• Utilidad:
– La descripción de Puestos permite
identificar las tareas, conocer el contenido
de la delegación de funciones, definir los
deberes, responsabilidades y las relaciones
de los empleados.
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Datos de la descripción
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nombre o denominación del Puesto.
Identificación (código del puesto o número)
Dependencia del Puesto
Supervisión ejercida
Funciones básicas
Funciones principales
Funciones secundarias
Principales responsabilidades
Relaciones con otros empleados
Requisitos
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Métodos
• Observación directa.
• Cuestionario de descripción.
• Entrevista al superior y/o subordinado.
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e) los vacíos de responsabilidad, identificados cuando
para una determinada competencia no existe una
asignación del alcance de producción
f) el grado de delegación de autoridad entre la unidad
superior y las dependientes, expresado mediante la
retención o no del alcance de producción o de
intervención en la unidad superior.
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Definiciones
Trabajo
Es el uso de juicio, el arbitrio ejercido en el
desarrollo de las tareas asignadas.
Trabajo es el ejercicio del juicio en la toma de
decisiones.
Trabajar es resolver problemas, es manejar
información y organizar la complejidad.
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Definiciones
• Tarea
– Es una asignación para producir un “output”
específico.
• Rol
– Es una posición en la organización a la que se le
asignan tareas y un individuo se ocupa de llevarlas
a cabo. Muchas veces se lo denomina: posición o
puesto.
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Marco organizativo:
estructura ejecutivo jerárquica
Las empresas son sistemas sociales,
Las metas o fines de la actividad son establecidas por la
organización.
Sus jefes o gerentes establecen la asignación de tareas,
Toda asignación implica:
Un tiempo de completamiento como meta
Límites de costos, de calidad de los resultados,
Métodos y procedimientos fijados como políticas.
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Asignación de tareas
• Asignar una tarea requiere establecer:
Cantidad
calidad
Tiempo asignado
Recursos disponibles
“qué para cuando”
La esencia del trabajo radica en el uso de discreción:
decisiones acerca del cómo, que implica juzgar
alternativas posibles de acción.
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Definición operacional del Trabajo
Time- span (Elliot Jaques)
El máximo tiempo durante el cual se espera que la gente ejerza
discrecionalidad.
Máximo tiempo durante el cual el jefe (gerente) confía en la discrecionalidad
de su subordinado y en que este trabaja por sí mismo.
Período de completamiento de la tarea más larga.
Horizonte de planeamiento autónomo de la tarea más larga.
Permite la descripción de los niveles de complejidad que se dan en la
organización del trabajo.
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Relación Jefe- subordinado
ensamblaje ejecutivo de tres niveles
Cuerpo de
gobierno
Sistema de
s Responsabilidad
s Y autoridad
i delegada
s
i
t
e
Marco de
Referencia
Puesto por A
Requisitos
A
B
C
Jefe del jefe
Jefe
subordinado
Autoridad proporcional
A responsabilidad
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Autoridad gerencial
• El jefe o gerente rinde cuentas por:
– Su propia eficacia
– El resultado y la conducta de sus colaboradores
directos.
– El ejercicio del liderazgo gerencial.
– La constitución y mantenimiento de equipos
eficaces.
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Autoridad gerencial
• El jefe o gerente tiene autoridad para:
– Vetar la selección de un candidato que considera
incompatible.
– Asignar tareas.
– Evaluar efectividad.
– Iniciar la remoción del rol.
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“accountability” o respondibilidad
El concepto de respondibilidad implica que todo
gerente rinde cuentas ante su superior no solo
por su propia efectividad sino por la
producción de sus subordinados inmediatos.
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Estratos ejecutivo jerárquicos
• Existe una correlación entre:
el Time-span del rol y
la complejidad de la tarea
• A su vez se correlacionan con:
– Un nivel de capacidad requerido.
– Pago sentido como justo
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Dimensión temporal en el trabajo dirigido
a metas
• Cuanto mayor es el nivel del puesto, más largo
es el horizonte temporal al que apunta.
• El tiempo durante el cual se ejerce a
discrecionalidad con autonomía constituye
una medida de la respondibilidad
(accountability)
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Horizonte temporal
• Señala:
– Una propiedad del rol.
– Una medida del nivel de trabajo.
– Un indicador objetivo del tamaño y de la
complejidad del rol.
– Un peso y ubicación relativa en la estructura.
– Una medida de la respondibilidad involucrada.
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Horizonte temporal
El horizonte o intervalo temporal del Ejecutivo
principal marca el horizonte más amplio.
Determina la cantidad de estratos requeridos en
la organización.
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estructura
– Existe una estructura profunda de distribución de
niveles o estratos de organización ejecutivojerárquica.
– Es a esta estructura profunda a la cual se
conforman las estructuras jerárquicas.
– Abre la reflexión acerca de la existencia de
discontinuidades y la estratificación de la
capacidad humana en la organización.
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ITD
ESTRATOS
ROLES COMPRENDIDOS
0 a 3 meses
I
Operarios, administrativos, asistentes,
supervisores.
3 meses a 1 año
II
Gerentes de 1ª línea. Analistas.
Profesionales
1 a 2 años
III
Gerente departamental
2 a 5 años
IV
Gerente especializado: Gte. Comercial,
Gte. Administrativo. Gte. Producción, o
directores de área.
5 a 10 años
V
Presidente Unidad de Negocios o Gte.
Gral.
10 a 20 años
VI
Roles corporativos: Vice- presidente
ejecutivo. Vice- presidente de Nuevos
Negocios. Vice- presidente de sistemas,
Más de 20 años
VII
CEO corporativo
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Estrato I
• Horizonte entre 1 día y 3 meses.
• Sigue un trayecto establecido hacia la meta con
instrucciones básicas y rutinas establecidas.
• Aplica acción directa, transforma un objeto o
produce un efecto.
• Conocimientos necesarios: lectura, escritura y
cálculos (básicos)
• Puestos sujetos a supervisión directa (operarios,
administrativos)
• Complejidad del rol: Juicio directo.
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Estrato II
• Horizonte temporal entre 3 meses y un año.
• Tarea concreta, se puede imaginar el producto final
pero hay que interpretar datos, analizar y sacar
conclusiones.
• Requiere conocimientos y técnicas específicas para
interpretar situaciones que no están totalmente
especificadas.
• Complejidad del rol: Acumulación diagnóstica.
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Estrato III
• Horizonte temporal de 1 a 2 años.
• Integra un proceso de trabajo complejo.
• Maneja secuencias de hechos que constituyen
actividades diversas.
• Roles de gerencia media.
• Aplica políticas y principios, interpola situaciones
diferentes.
• Tiene colaboradores directos e indirectos.
• Complejidad del rol: Procesamiento serial.
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Estrato IV
• Horizonte de 2 a 5 años.
• Tareas pasan de lo concreto a lo estratégico.
• Genera nuevas políticas, formas de trabajo,
productos, servicios.
• Proyectos permiten arribar a nuevas soluciones de
problemas preexistentes.
• Roles con el nivel máximo de gerencias o direcciones
especializadas.
• Complejidad del rol: Procesamiento en paralelo.
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Estrato V
• Horizonte temporal superior a 5 años.
• Maneja sistemas abiertos y complejos.
• Visión de largo plazo, análisis de oportunidades y
amenazas.
• Definición de políticas.
• Responsabilidad sobre la planificación estratégica:
sentido fuerte de prioridades.
• Roles: presidente de una unidad de negocios, Gte.
Gral.
• Complejidad del rol: Sistemas Unificados Totales.
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Estrato VI
• Horizonte de 10 a 20 años.
• Roles ejecutivos que conforman el nivel corporativo.
• El trabajo involucra un análisis sofisticado del
mercado, contexto mundial total y las variables:
política, económica, ambiental, sociológica, etc.
• Nivel estratégico con responsabilidades corporativas
conjuntas. Compatibilizan la visión del contexto y de
la empresa.
• Complejidad del rol: Acumulación Diagnóstica en un
contexto abierto (mundial)
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Estrato VII
• Horizonte temporal mayor a 20 años.
• Rol del Ejecutivo Principal CEO (Chief Executive
Officer) de una gran corporación.
• Formula un plan estratégico para desarrollar
negocios a través de las unidades de negocios que
crea, abarcando un contexto mundial.
• Complejidad del rol: Visión global mundial y de las
Unidades de Negocios integradas.
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Descargar

Clase 3