Estudio de la cultura organizacional como factor de
sustentación de rentabilidad en la industria textil de Puebla y
Tlaxcala
Jaime González1, Rosario Cortés2
Doctorantes en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología1
2
Centro Interdisciplinario de Posgrados (CIP) de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla 17 Sur 901 Santiago
C.P. 72160 Puebla, Puebla, México
[email protected]
. 1; [email protected] 2
RESUMEN
El presente estudio examina el tipo de cultura organizacional , el rendimiento y la innovación como variables que
afectan la sustentabilidad de la industria textil en los Estado de Puebla y Tlaxcala, identificando la relación de las
variables o factores críticos que afectaron la industria, para proveer a las organizaciones que aún se encuentran
operando, puntos clave que faciliten su permanencia en el mercado. Se utiliza la tipología sugerida por el instrumento
de evaluación de la cultura organizacional desarrollada por Cameron y Quinn Miles (1999) y la metodología de Quinn y
Rohrbaugh (1983), que correlacionan el rendimiento y sostenibilidad con variables como la innovación. Lo anterior
dentro de una investigación cuantitativa, transversal longitudinal realizada del 6 al 30 de abril del 2015
Palabras clave: Cultura organizacional, rendimiento, rentabilidad, innovación, sector textil.
INTRODUCCIÓN
La manera en que una empresa genera rentabilidad en un determinado periodo es importante para continuar con su
operación, pero lograr la sustentación le permite el desarrollo en el desempeño de una organización, Aguilar (2009)
coincide que lo anterior, se convierte además en una ventaja competitiva.
Al analizar el desempeño, Lee, et al (2011) lo enfocaron en dos aspectos, el financiero y no financiero clasificando al
primero de los rubros como cuota de mercado, mejora de procesos, el crecimiento de las ventas y el ahorro de costos
en la producción, y en el segundo aspecto, la satisfacción del cliente, la capacidad mejora, el valor de marca y mejora
de la imagen corporativa, Chong et al. , (2011) lo definió como el grado en que las organizaciones utilizan los recursos
para lograr su visión y objetivos caracterizados por la conceptualización financiera, sin embargo, Daniel I. Prajogo y
Christopher M. McDermott, (2011), examinaron la relación entre la cultura organizacional y el desempeño
organizacional a nivel operativo (antecedente principal de rendimiento financiero) concluyendo que las organizaciones
suelen tener más control sobre este, que el rendimiento financiero ya que a menudo se ven afectados por factores
externos como las condiciones macroeconómicas. Por lo anterior, la cultura organizacional en el desempeño de la
empresa, ha sido tema de diversos trabajos de investigación (Cameron y Quinn, 1999; Denison, 1990; Deshpande y
Webster, 1989; Miron et al 2004). Ogbonna y Harris (2008), concluyeron que el estilo de liderazgo, está apenas
indirectamente ligado al rendimiento, pero que los rasgos y valores competitivos no están directamente relacionados
con el desempeño de las empresas, al realizar una investigación de la relación entre cultura organizacional, estilos de
liderazgo y rendimiento en mil empresas medianas y grandes del Reino Unido. Tseng (2010) establece que el tipo de
cultura organizacional adhocrática contribuye a la reconversión del conocimiento (innovación) y al rendimiento de la
empresa. Méndez (2014) considera que los tipos de cultura adhocrática y jerarquizada, pueden influir positivamente o
negativamente sobre la efectividad en las pequeñas empresas. Gálvez (2011) muestra que las culturas de tipo clan y
de innovación tienen un impacto positivo sobre el rendimiento (efectividad) de las empresas, mientras que las de tipo
jerárquico repercute de manera negativa. Roffe (2005), reflexiona en que las tecnologías de gestión se encuentran
asociadas a procesos de aprendizaje y se relacionan con formas organizacionales, pero presentan limitaciones
diversas donde sus resultados están asociados con el tipo de estructura adoptadas.
Al analizar la cultura organizacional en el sector textil, Santos (2010) expone que la industria Brasileña presenta rasgos
organizacionales que difieren de otros sectores, ya que heredaron estructuras antiquísimas que en momentos de crisis
han ayudado a la estabilidad organizacional, sin embargo, son reacias a la innovación y por consecuencia a la gestión
de la calidad.
En México la industria textil tuvo una importante participación en la actividad económica del país, caracterizándose por
presentar comportamientos inestables en periodos de notable crecimiento y en épocas de recesión. Estos se reflejaron
durante los modelos Sustitutivo (1940 -1970) y Neoliberal (Tratado de Libre Comercio con América del Norte 1980 en
adelante), ya que ambos afectaron de manera diferenciada el sector industrial del país. Durante el primero, se vivió un
exagerado proteccionismo, políticas públicas poco efectivas y nula competencia, generando falta de interés de los
empresarios para modernizar sus organizaciones, atraso y escasa capacidad competitiva; en el segundo modelo y ante
la indiscriminada apertura de fronteras se presentó resistencia al cambio en el sector textil de Puebla y Tlaxcala.
Dichos estados, cuentan con la mayor parte de los procesos de la cadena productiva, que son la fibras, hilatura, tejido
y acabado. Enfocando esta investigación en empresas que se caracterizaban por tener una estructura familiar,
constituidas con capital mexicano, usuarias de tecnología que se podría calificar de obsoleta con escasez de técnicos,
ingenieros y personal calificado, siendo lo anterior resultado del nivel de sueldo pagado.
De aquí surgen la importancia de realizar una investigación que evalúe la cultura organizacional del sector textil en
Puebla y Tlaxcala, en empresas que ya han cerrado sus operaciones, para identificar las respuestas del porqué esta
industria presentó un final tan drástico en el periodo de 1995-2008, o encontrar la relación del tipo de cultura
organizacional corporativa con probabilidad de éxito en la correlación de las variables de rendimiento e innovación. Lo
anterior brindará información a las organizaciones que aún se encuentran operando para que a través de una
adecuada gestión de cambios, pueda mejorar o lograr su permanencia en el mercado ante entornos altamente
competitivos y también puede servir también de base, para los directivos de las organizaciones y agentes de cambio
interesados en liderar o apoyar la cultura organizacional de sector textil en otros estados
METODOLOGÍA
Se desarrolló mediante una investigación cuantitativa, transversal longitudinal obteniendo los datos mediante
encuestas. Un total de 61 cuestionarios fueron enviados a los ex directores generales de empresas del sector textil
que estuvieron asociadas a CITEX (Cámara de la Industria Textil de Puebla/Tlaxcala). 48 fueron devueltos, 3 de los
cuales fueron no utilizables, dando así una tasa de respuesta del 74%.
El método de investigación fue exploratorio y se utilizaron las tipologías sugeridas por los instrumentos de evaluación
desarrollado por Quinn y Rohrbaugh (1983) que se basan en el marco de valores de competencia y del instrumento
OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), en donde se probó la hipótesis: ¿Que tanto influyeron los tipos
de cultura (Clan, Adhocrática, Mercado, Jerárquica, e Innovadora) en el rendimiento y sostenibilidad de la industria
textil en el estado de Puebla y Tlaxcala. El marco conceptual se basó en la investigación documental de la cultura
organizacional, el rendimiento y la innovación.
Para medir el rendimiento y sostenibilidad organizacional se utilizaron indicadores construidos a partir de la percepción
del gerente de la empresa sobre su posición competitiva, frente a la opción de usar indicadores procedentes de la
información contable, utilizando la metodología de Quinn y Rohrbaugh (1983), una de las más aceptadas a nivel
internacional, la cual correlaciona el rendimiento y sostenibilidad con variables como la innovación (Maldonado et al.,
2009), la transferencia de conocimientos y la cultura organizacional (Tseng, 2010). Esta metodología (tabla 2) se basa
en el marco de valores en competencia (CVF, por sus siglas en inglés), que señala que en las empresas hay intereses
y valores en lucha entre la flexibilidad y el control, así como para conseguir objetivos internos y externos, tratando así
de lograr el equilibrio que toda organización debe tener (Rodríguez, 2007). Competing Value Framework.
Para valorar los modelos se utilizan 12 ítems (tres por cada uno), con una escala Likert de 1 a 5. La variable que
representa cada modelo se construye a partir de la media aritmética de los tres ítems, con lo cual resulta un rango
teórico entre 1 y 5. Para validar estas medidas se verifica la confiabilidad de las escalas mediante el análisis
estadístico Alpha de Cronbach obteniendo 0.8890 para el primero, 0.8990 par el segundo modelo , 0.8283 para el
ercer modelo y 0.7539 para el cuarto
Referente a la variables de cultura de innovación, se consideraron que los valores, normas y prácticas de una
cultura de innovación corresponden a los de las culturas adhocrática y de clan. Las empresas innovadoras tienen
una orientación clara y flexible, y son propensas a los cambios. Por esta razón, como hicieron Duréndez y García
(2008), se calculó una nueva variable denominada “cultura de innovación” (CI) mediante una fórmula que se
compone de tres elementos que miden el valor de la cultura de innovación. Esta variable esta entre 0 y 1, cuanto
más innovadora es la empresa mayor es su valor.
Se consideraron como variables de control a los a) Trabajadores. Esta variable se midió en forma logarítmica, a
través del número medio de empleados laborando dos años antes de cerrar. El número de empleados ha sido
utilizado como medida de tamaño en este tipo de trabajos, BjØrnenak (1997). b) La Antigüedad. midiendo el
número de años transcurridos desde la constitución de la empresa, hasta el momento del cierre, en forma
logarítmica. Esta variable ha sido utilizada por Yasuda (2005).
Figura 1. Cuadro de integración del CVF con el cuestionario OCAI
Elaboración propia
Se observa que la cultura dominante era la del tipo Jerarquizada, siendo la del tipo Adhócratica y enfocada al
Mercado; las culturas dominantes que se hubiera necesitado; por lo tanto se debieron orientar los esfuerzos en la
cultura organizacional
CONCLUSIÓN
Este estudio afirma que los tipos de cultura organizacional enunciados por Cameron y Quinn, (1999) influyeron en
el rendimiento y sustentabilidad de la industria textil en el Estado de Puebla y Tlaxcala, pues los ex - directores y
dueños de negocio reconocen que si hubieran modificado a tiempo el enfoque hacia las tres últimas culturas, se
hubiera facilitado la permanencia en el sector textil. los resultados concuerdan que la antigüedad de la empresa
fortalece la cultura del tipo Clan, perturbando la estabilidad y comunicación organizacional, Surjit y Samantarai
(2011) coinciden que algunos factores son profundamente arraigados como los valores, múltiples redes familiares y
sociales, la estructura familiar conjunta e indivisible, la herencia de la empresa familiar de generación en
generación, el respaldo financiero de los miembros de la familia, la experiencia de muchos años en el comercio,
entre otros, que afectan los objetivos de rendimiento y sustentabilidad
Cuando existe adaptabilidad, aceptación hacia el riesgo con enfoques visionarios a largo plazo, junto con
estructuras formales orientadas a procesos, la orientación de mercado se adapta gradualmente dentro de la
organización, aunque no impide que exista la resistencia al cambio por parte de los colaboradores, es primordial y
preponderante la adecuada gestión del cambio para lograr la sustentabilidad.
Lo anterior abre a nuevos temas de discusión, Henry Adobor, (2011), pues se considera que en una industria que
supone factores, entre ellos la mentalidad compartida, se crean las condiciones para transformar intereses
estratégicos de empresas individuales en un fenómeno macro que se difunde a través de una industria, las cuales
pueden proporcionar las condiciones de confianza la cooperación en vez de oportunismo creando una fuente de
competitividad de una empresa. Por su parte, Mohamed Zain Norizan M. Kassim, (2012), concluye que las redes de
colaboración con socios extranjeros, permitirán afrontar las oportunidades derivadas de la globalización
representando una coyuntura para expandir los negocios en el extranjero.
Referencias
Aguilar Edwards Andrea (2009). El diagnostico de la cultura organizacional o las culturas de la cultura. Global
Media Journal Edición Iberoamericana, Volumen 6, Num. 11 pp. 67-81.
Naranjo, J., Sanz, R. y Jiménez, D. (2008). Cultura organizacional e innovación: un estudio empírico.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/oaiart?codigo=2710833
Quinn, R. y Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to
organizational analysis. Management Science, Vol. 29, num. 3, pp 363-377.Small Business Economics, Vol. 24, pp
1-15.
Yen-Ku Kuo, (2013), "El compromiso de la organización en un entorno de intensa competencia", Administración
Industrial y de Sistemas de Datos, Vol. 113 Iss 1 pp 39 - 56. http://dx.doi.org/10.1108/02635571311289656
Consultado el 15 de marzo de 2015, A: 09:57 (PT)
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