UNA ESTRATEGIA DE CAMBIO PLANEADO
1
LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ.
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
Lienciado en Derecho y en Psicología.
Maestría en Administración de Empresas.
Egresado del IPADE.
Certificado por el CONOCER como ASESOR EMPRESARIAL.
Certificado en Balanced Scorecard.
Cursando actualmente Especialidad en Antropología Social.
Fue Director General de varias empresas internacionales.
fue Vicepresidente de CANACO y COPARMEX Jalisco.
Es catedrático de varias universidades a nivel nacional.
Jefe de Academia de Derecho Laboral en la Universidad Panamericana.
Asesor empresarial con más de 25 años de experiencia.
Socio Director de MONROY ASESORES, S. C.
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Explicar el concepto de Desarrollo Organizacional (DO) como un proceso
que aplica los conocimientos y métodos de las ciencias la conducta para
ayudar a las empresas a crear la capacidad de cambiar y de mejorar su
eficiencia, entre otras cosas, un mejor desempeño financiero y un nivel
más alto de vida laboral.
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4
5
El DO., es un proceso planificado del cambio de la cultura de una empresa,
el cual se realiza utilizando la tecnología, la investigación y la teoría de las
ciencias de la conducta. Warner Burke.
El DO., designa una actividad de largo plazo que mejora las capacidades
para resolver problemas y de encarar las alteraciones del entorno
externo con ayuda de consultores internos o externos en ciencias de la
conducta o con ayuda de agentes del cambio. Wendell French.
El DO., es 1) Un esfuerzo planificado. 2) De toda la empresa y 3)
Administrado desde los altos niveles, para 4) Aumentar la eficiencia y
salud de la empresa, mediante 5) Intervenciones planificadas en “
procesos “, aplicando el conocimiento de las ciencias de la conducta.
Richard Beckhard.
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El DO., es un proceso global de obtención
de datos y diagnóstico de planeación de
la acción, intervención y evaluación, cuyo
fin es 1) Aumentar la congruencia entre
la estructura, los procesos, las
estrategias, las personas y la cultura; 2)
Aportar soluciones nuevas y creativas;
3)
Mejorar
la
capacidad
de
autorrenovación. Se realiza con la
colaboración de los empleados, mismos
que trabajan con un agente de cambio,
aplicando la teoría, la investigación y la
tecnología de las ciencias de la conducta.
Michael Beer.
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Conjunto de disciplinas que se ocupan principalmente de la comprensión,
predicción y control de la conducta humana, y en especial de los tipos de
conducta que se desarrollan en las relaciones interpersonales.
Ciencias que de algún modo dedican sus esfuerzos al estudio de la conducta
(Psicología, Sociología, Antropología, etc…).
8
9
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PROBABILIDAD BAJA
DE CAMBIO
PROBABILIDAD ALTA
DE CAMBIO
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TIPO
DEFINICION
EVOLUCION
Proceso de adaptación al entorno.
REVOLUCIÓN
Proceso de cambios rápidos, abruptos y
normalmente dolorosos.
PLANEADO
Proceso de cambiar de manera deseada de un
estado X a un estado Y.
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MODELO DE KURT LEWIN
MODELO DE INVESTIGACION – ACCION
MODELO POSITIVO
MODELO GENERAL DEL CAMBIO
PLANIFICADO
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Descongelamiento
Movimiento o
cambio
Recongelamiento
Sensibilización
del
personal
sobre la incongruencia de la
conducta observada y la que
requiere el nuevo entorno.
Se interviene en el sistema para
crear nuevas conductas, valores y
actitudes, moficando la estructura
y los procesos.
Se estabiliza a la empresa,
mediante mecanismos de soporte
que refuerzan el nuevo estado:
cultura normas, políticas y
estructuras.
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Proviene del Modelo de Kurt Lewin de las tres etapas: descongelamiento,
cambio, recongelamiento.
1. Insatisfacción con el actual estado Manifestaciones directas o indirectas
de cosas:
de disgusto con la situación actual.
2. Identificación del problema:
Un alto directivo de la organización
percibe que en algunas áreas de ella
las cosas no suceden como se
esperaba.
3. Consulta con un experto de las Se le expone lo que se piensa que está
ciencias de la conducta:
pasando y los resultados que se están
obteniendo.
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4. Diagnóstico preliminar:
El experto recaba la información
necesaria y la analiza para tratar de
localizar, dimensionar y averiguar las
causas de los problemas.
5. Retroalimentación al cliente o al El experto presenta los resultados de
grupo importante:
su investigación y la corrobora con las
informaciones del cliente.
6 Diagnóstico, proyecto de mejora y El experto completa su diagnóstico y
su presentación al cliente:
lo presenta al cliente, así como su plan
y proyecto de mejora. Obteniendo su
respaldo y apoyo.
7. Ejecución y control del plan de Puesta en práctica del conjunto de
mejora:
acciones propuestas , siguiendo
puntualmente un programa.
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8. Verificación de correción de los El experto instala una serie de
problemas:
mecanismos para verificar que las
soluciones implantadas se sigan
aplicando
(auditorías,
revisiones
periódicas, reportes, visitas…).
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Representa una ruptura con el modelo de Lewin y con el de Investigación –
acción, pues en lugar de concentrarse en detectar deficiencias y cómo
resolverlas, se concentra en ayudar a sus integrantes a entender lo que están
haciendo bien y a aprovechar esas capacidades, para obtener resultados aún
mejores.
1.Elegir el objetivo que se El experto ayuda a los integrantes de la
desea lograr
organización a identificar aquellos aspectos
que saben hacer bien y que les reportarían
mayores ventajas si los mejoraran.
2.Imaginar un futuro deseado: El experto conduce sesiones en las que se
visualiza el futuro deseado, se establecen
metas concretas, se eligen los responsables y
se integran los equipos de trabajo.
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3. Diseño del proyecto:
4.Ejecución
proyecto.
y
control
El experto convierte las ideas del grupo
de participantes en un programa de
acción y lo presenta al cliente, así como
posteriormente a todos los involucrados.
del El experto procede a la implantación del
proyecto, instalando mecanismos de
seguimiento y control de avances (juntas,
revisiones en campo, reportes…)
5. Evaluación de los resultados:
El experto lleva a cabo una evaluación
de los resultados logrados , comparando
la situación inicial con la final.
6.Aseguramiento de continuidad: El experto establece mecanismos que
permitan a la organización verificar la
continuidad de las prácticas instaladas.
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1. El cliente expone al experto los El experto toma nota de todos los
resultados insatisfactorios que le aspectos expuestos, ya que le
gustaría o tiene que cambiar:
servirán de base para el acopio de
información para su diagnóstico.
2. Búsqueda de información:
El experto determina lo que necesita
examinar y analizar para llegar a un
diagnóstico completo de las causas
de las situaciones que se pretenden
cambiar (entrevistas, datos, encuestas,
indices, historia…) y obtiene el apoyo
del cliente para que las fuentes
idóneas
le
proporcionen
la
información requerida.
21
3.Diagnóstico
solución:
y
propuestas Con la información recabada, el
experto determina las causas de las
situaciónes a mejorar y de lo que
propone para lograrlo.
Para ello, construye tablas que
describen
la
situación
actual
(indicadores) y la situación deseada
(indicadores) , así como el programa
de trabajo que pretende llevar a
cabo para pasar de una a la otra.
4. Presentación del diagnóstico al El experto presenta al cliente su
cliente y negociación de posibles diagnóstico y su propuesta de plan
cambios:
de mejora, negociando con el cliente
las contrapropuestas de éste.
22
5.Determinación de responsabilidades Ambas partes negocian sus
del consultor y del cliente y elaboración respectivas responsabilidades, así
del contrato respectivo:
como
las
condiciones
de
trabajo(horarios y programa de
trabajo,
apoyos.,
información,
convenio
de
confidencialidad,
honorarios, causas de rescisión…).
6. Presentación del programa de trabajo Con la finalidad de facilitar la
a todos los involucrados y afectados:
labor del experto, este paso es
indispensable.
7. Ejecución y control de avance del El consultor experto implanta el
programa de cambio, con infomes programa de trabajo y va
periódicos al cliente:
informando del avance del mismo,
así como de los cambios que
pudiera sufrir en el proceso.
23
8. Presentación de resultados de la El experto presenta al cliente los
intervención consultora:
resultados obtenidos de su plan de
trabajo, obtiene carta de satisfacción
del cliente y presenta proyecto futuro.
24
25
El concepto de sistema dominó las ciencias,
y principalmente la administración. Si se
habla de astronomía, se piensa en el
sistema solar; si el tema es fisiología, se
piensa en el sistema nervioso, en el sistema
circulatorio, en el sistema digestivo.
La sociología habla de sistema social, la
economía de sistemas monetarios, la física
de sistemas atómicos, y así sucesivamente.
El enfoque sistemático, hoy en día en la
administración, es tan común que se
aplica casi a todos sus elementos.
26
 Todo sistema tiene una naturaleza
orgánica, por la cual una acción que
produzca cambio en una de las unidades
del sistema, lo afecta totalmente.
 El sistema reacciona globalmente a
cualquier estímulo producido en cualquier
parte o unidad. Existe una relación de causa
y efecto entre las diferentes partes del
sistema.
 De los cambios y de los ajustes continuos del
sistema se derivan dos fenómenos el de la
entropía y el de la homeostasis.
27
 Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, al relajamiento y a
la desintegración
 Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información
es la base de la configuración y del orden. Si hay falta de comunicación o
mantenimiento, los estándares de autoridad, las funciones, la jerarquía, etc.
de una organización formal gradualmente se abandonan y la organización
pasa a formas más simples y rudimentarias de individuos o de grupos.
 De ahí el concepto de negentropía o sea,
la información como medio o instrumento
de ordenación del sistema.
28
29
Es un modelo empresarial que
establece que en lugar de
trabajar con estructuras y
reglas rígidas, están abiertas
al cambio y son capaces de
rediseñarse continuamente a
sí mismas para adaptarse a
los rápidos cambios que se
producen en el mercado, los
competidores y el entorno de
la industria.
30
31
Se considera a Peter Senge como el que lo definió.
En 1992 este especialista en Pensamiento Sistémico y
aprendizaje organizacional, expresaba que:
“Las organizaciones que aprenden tienen
institucionalizados procesos de reflexión y
aprendizaje institucional en la planificación y
evaluación de sus acciones adquiriendo una nueva
competencia (aprender a aprender) lo que implica
transformar los "modelos mentales" vigentes así como
generar "visiones compartidas“.
32
Los modelos mentales tienen una doble
influencia sobre las personas:
 Primero, determinan el modo como
interpretar el mundo;
 Segundo, determinan
su modo de
actuar (son activos).
Su influencia es tan fuerte porque se dan de
manera inconsciente que no cuestionamos
normalmente.
33
34
1. Cultura de aprendizaje: Clima organizativo que
alimenta y estimula el aprendizaje, la innovación y el
cambio.
2. Procesos: Procesos flexibles y adaptables que se
adaptan rápidamente.
3. Herramientas y técnicas: Métodos que ayudan al
aprendizaje tanto individual como de equipo, tales
como el fomento de la creatividad y las técnicas de
resolución de problemas.
4. Habilidades y motivación: Para aprender y adaptarse.
35
Del griego homos (ὅμος) que significa "similar", y estasis (στάσις) "posición",
"estabilidad"). Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema.
Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
Interno frente a los cambios del entorno o medio ambiente.
Homeostasis versus Adaptabilidad
La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras
que la adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y a la
innovación; rutina y ruptura, mantenimiento e
innovación, estabilidad y cambio, identidad y ajuste.
Ambos procesos se llevan a cabo por la organización para
garantizar su viabilidad.
36
Con el tiempo, las cosas o entornos cambian y las personas también cambian
y perciben las cosas de manera diferente , por lo tanto las organizaciones
también deben cambiar…para ser organizaciones inteligentes u
organizaciones que aprenden, a pesar de la RESISTENCIA AL CAMBIO.
37
38
39

En 1968 los suizos dominaban la fabricación de relojes.

Con el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades del
mercado mundial.

Eran pioneros de la investigación en relojería e innovadores

En 1980, su participación en el mercado disminuyó a menos
del 10%.

Su participación en las utilidades cayó por debajo del 20%.

En 12 años, los suizos habían dejado de liderar el mercado
mundial de relojes.
40

Para Japón este cambio constituyó una oportunidad única.
•
En 1968, tenían menos del 1% del mercado mundial de relojes.
•
En el cambio, Seiko lideró la acometida.
•
Actualmente los japoneses controlan un tercio del mercado y de los beneficios.
41
42
“Redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias, y
prácticas para que la organización pueda adaptarse
mejor a los cambios imperantes en el medio”.
43
ENFOQUE EMPIRICO - RACIONAL
ENFOQUE NORMATIVO - REEDUCATIVO
ENFOQUE DE PODER O COHERSITIVO
44
ENFOQUE
EMPIRICO
RACIONAL:
El hombre seguirá por su propio interés los cambios si
comprende o se le explican sus beneficios.
ENFOQUE
NORMATIVO
REEDUCATIVO:
El ser humano es inteligente, sin embargo requiere
ayuda para desaprender sus hábitos y/o paradigmas
adquiridos.
La ayuda que se le puede proporcionar es através de
concientizarlo, ayudarle a desaprender y a aprender.
ENFOQUE HACIA EL El cambio se da empleando el poder político o
USO DEL PODER:
sancionador para que sea aceptado
45
Las manifestaciones de la resistencia al cambio no siempre son de manera
explícita, se manifiestan a menudo por vías indirectas. Algunos ejemplos
son:
46

Resistencias ligadas a la personalidad.








Negaciones: vemos sólo lo que nos conviene ver.
Hiperactividad: creer que todo va bien porque hacemos
mucho pero con pequeños o nulos resultados.
Hábitos y escala de valores.
Miedos y egoísmos.
Experiencias anteriores.
Búsqueda de seguridad y estabilidad.
Tedio, depresión, flojera.
Motivaciones diferentes al cambio.
47

Resistencias ligadas al sistema social.







Normas y políticas establecidas.
Coherencia integral del sistema.
Intereses y derechos adquiridos.
Mitos, cultura y valores.
Rechazo a lo extraño.
Tradición.
Entridades poderosas que se oponen.
48
Toda
organización
seguirá
haciendo en forma deficiente lo
mismo, hasta que no cuestione
seriamente sus actuales conceptos,
principios, valores y prejuicios
sobre su entorno, el mercado, la
competencia, las tendencias…
49
“No basta con cambiar
estrategias, estructuras y
sistemas; también tienen que
cambiar las maneras de
pensar que produjeron
dichas estrategias,
estructuras y sistemas”.
Fuente: Peter Senge; La 5° Disciplina
50
Cambio en:





MICRO ORGANIZACION
Un Grupo
Varios Grupos
Un Área
Varias Áreas
La Organización
MACRO ORGANIZACIÓN
51
52
53











Falta de claridad de misión, estrategias y objetivos.
Inadecuada distribución de poder, autoridad y responsabilidad.
Falta de adecuación o carencia de métodos de trabajo
Desaprovechamiento de recursos
Inadaptación y falta de influencia en el medio ambiente
Desintegración en el equipo de trabajo y/o luchas de poder.
Falta de colaboración inter equipos
Falta de creatividad e ineficiencia para solucionar problemas
Liderazgo inefectivo
Obsolescencia de productos, procesos, tecnología, estructura.
Manejo ineficaz de la información.
54
Las acciones de la empresa, en cada una de las áreas, están guiadas por planes y
estrategias bien definidas, tendentes al logro de las finalidades.

La estructura responde, no sólo a las funciones y a la división del trabajo en la
compañía, sino también a los retos del entorno.

Las finalidades de sus puestos, así como su interrelación son conocidas con claridad y
por lo tanto la energía se canaliza al logro de los objetivos organizacionales.

La comunicación vertical y lateral no se distorsiona y es fluida.

La información no se esconde, ni es “propiedad” de alguien.

Las decisiones se toman involucrando a los afectados y se basan en la información
disponible.
55
Las ideas se exponen sin miedo a la crítica y son tomadas en cuenta sin importar el
nivel de donde provienen.

La autoridad se delega con confianza y la responsabilidad se comparte con
compromiso.

Los conflictos y las situaciones problemáticas se ventilan con métodos se solución.
El desarrollo y la capacitación de los recursos humanos constituyen una inversión, no un
gasto.

El sistema de remuneración es internamente equitativo y externamente competitivo.

Los individuos asumen su responsabilidad a todos los niveles y tienen la mente abierta
al cambio.
56
El riesgo es aceptado como parte del desarrollo de la empresa y oportunidad de
crecimiento personal.

La organización es un sistema abierto y proactivo respecto al entorno.
57
58
Se entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones, sentimientos y
actitudes del personal frente al ambiente en el cual desempeña sus actividades
dentro de una organización.
Es la ecología dentro de la cual se pide al personal que desempeñe su actividad
laboral individual y de equipo.
59
 Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud de las personas.
 La actitud de las personas induce y determina su nivel de motivación.
 La motivación determina su nivel de desempeño.
 De este modo, la PRODUCTIVIDAD, la CALIDAD, el SERVICIO y la
COMPETITIVIDAD de las organizaciones depende en gran parte del
clima organizacional en el que propicia que labore su personal.
CLIMA ORGANIZACIONAL
 Percepciones
 Sentimientos
Actitudes
Motivación
Desempeño
60
El CLIMA ORGANIZACIONAL se evalúa o mide, por medio de las siguientes
herramientas:
1. METODO CUANTITATIVO:Aplicación colectiva de ENCUESTAS
ESCRITAS sobre Clima Organizacional al personal de la organización.
2. METODO CUALITATIVO:Realización de ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
a una muestra de personal sobre los aspectos que hayan obtenido
menor puntuación en la encuesta escrita.
Si es necesario, se llevan a cabo GRUPOS DE ENFOQUE (Focus Group)
para profundizar información sobre aspectos críticos.
61
62
 CONOCIMIENTO
DE LA
ORGANIZACIÓN:
 ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN:
 DIRECCION Y
LIDERAZGO:
 Conocimiento de Misión, Visión, Valores y Política de calidad.
 Conocimiento de Productos y servicios.
 Mercados y principales clientes. Posicionamiento de la empresa.
 Conocimiento de los Objetivos de la empresa.
 Conocimiento de objetivos del área, departamento, persona.
 Conocimiento del grado de logro de objetivos.
 Conocimiento de la Estructura Organizacional de la empresa.
 Conocimiento de las funciones de cada área y departamento.
 Conocimiento de procedimientos de trabajo.
 Cumplimiento de políticas, planes y procedimientos.
 Unidad de mando.
 Convicción del jefe acerca de la capacitación.
 Resolución rápida de problemas por parte del jefe.
 Confianza y facilidad para hablar con el jefe.
 Respeto del jefe a los acuerdos tomados.
63
RELACIONES
INTERNAS:
CAPACITACION Y
DESARROLOO:
ESTIMULOS Y
RECOMPENSAS:
 Nivel de motivación del personal al trabajo.
 Organización de eventos culturales y deportivos.
 Dedicación y responsabilidad del personal hacia el trabajo.
 Buenas relaciones con personal del departamento.
 Vivencia de trato igualitario para todo el personal.
 Buenas relaciones con personal de otros departamentos.
 Sistema para atención de quejas del personal.
 Efectividad de la inducción al personal de nuevo ingreso.
 Existencia y ejecución de un plan de capacitación continua.
 Retroalimentación del jefe para señalar oportunidades de mejora.
 Utilidad práctica de la capacitación proporcionada.
 Existencia de oportunidades de desarrollo para el personal.
 Considerar justo el sueldo que se recibe.
 Competitividad externa de los sueldos de la empresa.
 Considerar buenas las prestaciones que otorga la empresa.
 Efectividad del sistema de reconocimiento al esfuerzo adicional.
64
 Oportunidad para participar en proyectos de la empresa.
 Atención a las solicitudes de aumento de sueldo ( no concesión ).
ESTABILIDAD EN LA
EMPRESA:
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL:
FACTORES FISICOS:
 La empresa hace todo lo posible por no despedir personal.
 Conocimiento de los planes que la empresa tiene para mí.
 Sentir segura la permanencia en el trabajo.
 Recomendarías a otras personas trabajar en la empresa.
 Recibir información de los acontecimiento de la empresa.
 Existencia de buena comunicación entre los departamentos.
 Existencia de buena comunicación dentro del área o departamento.
 Buena comunicación con el jefe.
 Buena comunicación con compañeros de trabajo.
 Contar con instalaciones sanitarias adecuadas y suficientes.
 Contar con herramientas adecuadas y suficientes.
 Espacio e iluminación del área de trabajo.
 Condiciones ambientales del área de trabajo ( temperatura, aire..)
65
RESPUESTA AL
CAMBIO:
SEGURIDAD E
HIGIENE:
TRABAJO EN EQUIPO:
 La empresa planea y ejecuta cambios positivos.
 Los cambios llevados a cabo han sido positivos.
 Disposición del personal a colaboran en los cambios.
 El jefe siempre está promoviendo cambios positivos.
 Conocimiento de las medidas de seguridad.
 Contar con medios necesarios para evitar accidentes.
 Conciencia del personal sobre limpieza y orden.
 Trabajo continuo para evitar condiciones inseguras y accidentes.
 Efectividad del sistema para atender accidentes y emergencias
laborales.
 Qué tanto se vive como valor el trabajo en equipo.
 Existencia de cooperación y ayuda entre las áreas.
 Coordinación de esfuerzos entre las áreas.
 Existencia de trabajo en equipo dentro del área o departamento.
 El jefe siempre está fomentando el trabajo en equipo internamente.
66
CALIDAD Y SERVICIO:
 Difusión de la política de calidad entre el personal.
 Efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad.
 Contar con indicadores para medir la calidad.
 Convencimiento y preocupación del personal por servir al cliente.
 Medición periódica de la satisfacción del cliente para mejora del
servicio.
67
INDICADORES O
CALIFICACIONES
META QUE LA
ORGANIZACIÓN
DESEA ALCANZAR
RESULTADOS DE LA
EVALUACION DE
CLIMA
ORGANIZACIONAL





Estrategias.
Procedimientos.
Programas.
Responsables.
Métodos para control y
revisión de avance.
68
DIAGNOSTICO
TRANSICION
DONDE ESTOY
 Valores.
 Estructura.
 Forma de
DONDE ESTOY
establecer
objetivos.
 Estilo de liderazgo.
 Forma de trabajar
en
equipo.
 Procesos
administrativos
y productivos
 Forma
de enfrentar el
cambio
 Tecnología
META
Estrategias.
 Procedimientos.
 Programas.
 Responsables.
 Métodos para control y
revisión de avance.
 Valores.
 Estructura.
 Forma de
establecer
objetivos.
 Estilo de liderazgo.
 Forma de trabajar
en
equipo.
 Procesos
administrativos
y productivos
 Forma
de enfrentar el
cambio
 Tecnología
69
La medición carece de sentido si se sigue de un PLAN DE MEJORA
70
1. Portada
2. Resumen Ejecutivo.
3. Objetivo por el que se realizó la encuesta o medición de Clima Organizacional.
4. Factores que se midieron y por qué se eligieron.
5. Quién y cómo se aplicaron los instrumentos de medición.
6. Qué resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles).
7. Problemas detectados.
8. Causas a las que se atribuyen los problemas detectados.
9. Perjuicios o daños que están causando tales problemas y su monto.
10. Qué pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas.
11. Qué alternativas se tienen para atender los problemas más graves.
12. Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solución más viable y rentable.
13. Procedimiento que se sugiere para poner en práctica las soluciones elegidas.
14. Proyecto y programa de acfividades.
71
MATRIZ DE PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO:
LIDER DEL PROYECTO:
EQUIPO DE PROYECTO:
FECHA DE INCIO:
FECHA DE TERMINO:
OBJETIVO DEL PROYECTO:
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
ORDEN DE
REALIZACION
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINO
RECURSOS
NECESARIOS
FECHAS DE
REVISION
72
ANALICE USTED EL SIGUIENTE EJEMPLO DE
PRESENTACION DE RESULTADOS Y PLAN DE MEJORA
RELATIVO AL FACTOR LIDERAZGO
73
RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN
LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS
R ESU LT AD O S G EN ER ALES
G R A F IC O E N %
100
90
80
70
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50
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20
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135
74
RESULTADOS OBTENIDOS EN EL FACTOR LIDERAZGO EN LA EVALUACION DE CLIMA
ORGANIZACIONAL Y PLAN DE MEJORA QUE SE SUGIERE
1. Los resultados obtenidos en la encuesta aplicada por el factor LIDERAZGO fueron de 48 %.
Este porcentaje se considera muy bajo en relación con el 80 % que el grupo directivo señalo
como calificación mínima a obtener en los factores medidos.
2. La cifra anterior representa una considerable disminución de los resultados obtenidos en el año
anterior, pues la cifra lograda fue del 62 % y en al año antepasado del 65 %.
3. La desviación se puede considerar más significativa, si se considera que el promedio de los
resultados obtenidos en este factor en las otras tres plantas del grupo fue en este año del 73
%.
4. Del análisis de las cifras obtenidas se encontró por parte del departamento de Recursos
Humanos, que las calificaciones más bajas fueron obtenidas en el nivel supervisorio (40 %) ,
mismas que jalaron hacia abajo los resultados obtenidos en el total de la empresa.
5. Dentro del nivel supervisorio, las calificaciones más bajas se dieron entre los supervisores de
fabricación, almacén, embarques y mantenimiento.
6. Para averiguar las causas de esta desviación, se integró un comité integrado por un
representante de cada área de la empresa y se utilizaron como métodos de investigación el
rastreo histórico, el Ishikawa y el análisis de competencias laborales.
75
7. Como resultado de los análisis, mismos que se llevaron a cabo mediante entrevistas, grupos
de enfoque y sesiones de análisis de causas, se llegó a las siguientes conclusiones:
7.1 El deterioro del factor liderazgo comenzó desde hace poco más de un año, cuando se
presentó una gran rotación de personal en el nivel supervisorio y al personal que
renunciaba se le substituía rápidamente por algún trabajador que se consideraba que
tenía méritos suficientes.
7.2 No hubo tiempo de impartir capacitación al personal recién nombrado, por lo que se le
instalaba en el puesto sin más preparación que la había tenido como trabajador.
7.3 La aplicación del Ishikawa confirmó al comité en la sesión de análisis correspondiente que
el problema se tenía fundamentalmente por el lado de mano de obra o personal y dentro
de ello, falta de capacitación como causa raíz.
7.4 El análisis de competencias laborales determinó que hace falta completar íntegramente las
competencias del nivel supervisorio, en conocimientos, habilidades, actitudes y valores.
8. El análisis que ha llevado a cabo el comité, determinó que el 37 % de la rotación de
personal que la empresa ha tenido a nivel de trabajador se ha debido a mal trato por
parte del supervisor.
9. Se considera que de no tomarse de inmediato medidas adecuadas la empresa podría sufrir
menoscabos irreparables en su personal operativo y sus resultados.
76
10. Se sugieren como estrategias para superar en la forma más rápida y menos costosa posible
el problema del liderazgo, las siguientes:
10.1 Llevar a cabo un análisis de potencial del personal que actualmente ocupa el cargo de
supervisor, dejando en él, exclusivamente a personal que pueda ser desarrollable.
10.2 Implantar un curso de capacitación práctico y concreto sobre FORMACION INTEGRAL DE
SUPERVISORES.
10.3 Poner en práctica un plan de Coaching que dé seguimiento en el terreno a cada persona
que ocupa este cargo, para desarrollar sus competencias en forma práctica y a corto plazo.
10.4 Establecer por parte del Departamento de Recursos Humanos un sistema de evaluación
mensual del desempeño del nivel supervisorio ( integrando a los jefes y a los subordinados de
los supervisores), retroalimentado a los Coaches designados de las calificaciones obtenidas para
que puedan actuar para ir corrigiendo las deficiencias encontradas.
11. Para poner en práctica las medidas anteriores, se formó un equipo de proyecto integrado
por representantes de las áreas afectadas y se construyó una matriz de proyecto que se anexa,
en la cual se describen, actividades, responsables tiempos y recursos necesarios, así como fechas
de revisión de avances.
77
HAGA USTED UN EJERCICIO DE ELABORAR UN PLAN DE MEJORA DE
CLIMA ORGANIZACIONAL
Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le presentan en la
siguiente página y simule que pretende mejorar los resultados obtenidos en el
factor CAPACITACION.
78
RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN
LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS
R ESU LT AD O S G EN ER ALES
G R A F IC O E N %
100
90
80
70
60
50
40
30
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0
135
79
RESULTADOS OBTENIDOS EN EL FACTOR CAPACITACION EN LA EVALUACION DE CLIMA
ORGANIZACIONAL Y PLAN DE MEJORA QUE SE SUGIERE:
80
Muchas gracias por su preferencia e interés.
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