Mercados
Segmentados
Variables de atributos
Geográficos
Demográficos
NSE
Variables duras
Masivos
Variables de
comportamiento
Psicográficas
Ocasión de uso
Hábitos de compra
Variables blandas
TECHNOLOGY PUSH
MARKETING
MARKETING
MARKETING DE
GUERRA
REACTIVO
PROACTIVO
Al Ries
Jack Trout
ESTRATEGIA DE
OCEANO AZUL
Chan Kim
Renée Mauborgne
MARKET PULL
El objetivo es conocer las
necesidades o deseos
expresados y satisfacerlos
El objetivo es identificar
necesidades latentes o encontrar
nuevas maneras de satisfacer
necesidades preexistentes
Excelencia operativa
1
Liderazgo de producto
2
2
3
Intimidad con el cliente
4
4
3
4
4
4
3
4
4
4
• El mercado será estable si sus seis actores principales (1-2-3)
mantienen relación de proporción entre sus tamaños (4:2:1), y
conservan entre ellos las principales fuentes de valor.
• Si todos desean alcanzar todas las fuentes de valor, el mercado
perderá estabilidad y los competidores se harán malos.
1º
2º
Defenderse y hacer crecer Atacar y destronar al
el volumen general.
n° 1, aprovechando su
Bloquear las iniciativas
desgaste en “abrir”
peligrosas del n° 2 (YPF)
mercados (Shell, Esso)
4º
3º
Flanquear, observando
cómo el 1º y los 2º se
pelean y hacen todo
el gasto (Petrobras)
Guerrilla, intentando reducir el campo
de batalla (estaciones “blancas”)
ataque
indiscriminado
Solo
defensa
Ataque 1
Defensa
2, 3
Ataque 2, 3
Defensa
2, 3
Ataque 1
Defensa
2, 3
Ataque 2, 3
Defensa
2, 3
Ataque 2, 3
Defensa
2, 3
Sólo atacan (nunca lo hacen solos)
Reconfigurando
la cadena de
valor
Redefiniendo la
cadena de valor
Invirtiendo
DISUASIÓN
Crear las
condiciones para
que un posible
atacante no ataque
REPRESALIA
Reaccionar contra
el atacante una vez
que inició las
hostilidades
Levantando barreras
estructurales
Aumentando expectativas de
represalias
Disminuyendo el atractivo del
ataque
EL PARTIDO SE GANA O SE PIERDE
POR ACIERTOS PROPIOS, PERO
TAMBIÉN POR LOS ERRORES DEL
RIVAL.
Nunca hay
que molestar
al enemigo
mientras
está cometiendo
errores
Napoleón
$$$$$
$
ATAQUE FRONTAL
Telefonía celular
BLITZKRIEG
Autos nuevos
MINIDÚPLICA
Librerías, ISP
ATAQUE LATERAL
Introducción de sustitutos
Baja diferenciación
Alta diferenciación
1. PREINGRESO
Observación del
mercado
2. INGRESO
Inversión en recursos
para tomar posición
3. SECUENCIAMIENTO
Expansión, integración
alianzas, desarrollo
de productos y
4. POST INGRESO
mercados
Mantenimiento
de la posición
ganada
Anticipa desarrollos en los mercados
Descubre necesidades adicionales continuamente
Incorpora nuevas soluciones a esas necesidades
Innova
Busca oportunidades donde los clientes no
expresan fácilmente sus necesidades
Trabaja cerca de los clientes industriales
Océanos rojos:
Toda la industria
existente en la
actualidad
Océanos azules:
Todas las industrias que NO
existen actualmente. Es el
espacio desconocido del
mercado.





Enfoque convencional o reactivo
“correr para vencer a la
competencia”
Compiten por el espacio existente
en el mercado
Explotan la demanda existente en el
mercado
Alinean las actividades de una
empresa con las decisiones
estratégicas de diferenciación o
bajo costo.
Océanos
rojos:
Todas las
empresas
compiten de
acuerdo con
las mismas
reglas





Crean un espacio sin competencia
en el mercado
Hacen que la competencia pierda
toda importancia
Crean y capturan nueva demanda
Alinean todas las actividades de
una empresa con el propósito de
lograr diferenciación y bajo costo
Aplican una lógica estratégica
diferente.
Océanos azules:
Todas las industrias
que NO existen
actualmente. Es el
espacio
desconocido del
mercado”
Decisiones estratégicas
de marketing
Análisis de
situación
externa
Diagnóstico
de
situación
Análisis de
situación
interna
Etapa 1
Objetivos
de
Marketing
-Cartera
-Segmentación
y posicionamiento
-Fidelización
-Funcionales
(Mktg Mix):
precio
producto
distribución
comunicación
Etapa 2
FASE 1
Estrategias:
Etapa 3
Etapa 4
FASE 2
Planes de
acción
Presupuestos y
Controles
Etapa 5
FASE 3
Los objetivos
se deben
supeditar a
los objetivos
corporativos
Los objetivos
deben
basarse en
el análisis de
situación
Los objetivos
deben
cuantificarse
(metas)
Qué hacer: Verbo de acción o consecución
Resultado de la acción, una vez realizada
Plazo de ejecución de la acción
Coherente con los recursos y consecuente con las políticas
“Qué” y “Cuándo”, en lugar de “porqué” y cómo”
Realista y alcanzable, pero desafiante y ambicioso
Comunicado por escrito en forma comprensible
Empresa
grande
Empresa
que inicia
Empresa
pequeña
Empresa
en venta
•Tasas de crecimiento
•Rentabilidad a largo plazo
•Consolidación
•Supervivencia
•Rentabilidad a corto plazo
•Crecimiento vegetativo
•Consolidación
•Crecimiento para alcanzar masa crítica
•Rentabilidad a corto plazo
•Rentabilidad a corto plazo
•Crecimiento
•Consolidación
Retener y
fidelizar
clientes
Estimular o
favorecer la
repetición de
compra
Reducir las
posibilidades
de pérdida de
clientes
Incrementar los
costos de
cambio
El crecimiento debe ser prioridad en la agenda
No se puede crecer de golpe, sino en largos períodos
Aprovechar el potencial del recurso humano
Aprovechar las oportunidades de la globalización
Desarrollar carteras en diferentes etapas de su ciclo de vida
Modular el crecimiento para reducir riesgos
Ser conscientes de los condicionantes macroeconómicos
Partir de condiciones financieras sanas
Tener cultura de liderazgo, visión compartida, gestión del conocimiento e innovación
Ser conscientes de que el fracaso es una posibilidad
No identificar
dónde se genera
el valor
Planificar para la
tendencia y no
para el cambio
No identificar los
segmentos
estratégicos
No identificar los
clientes
estratégicos
Seguir ciegamente
al número 1
Dar más
importancia a lo
cuantitativo que a
lo cualitativo
Ignorar los
intangibles (valor
percibido e
imagen de marca)
Convertir los
planes de
marketing en
rutina
Objetivo anual de share de mercado
Previsión de ventas
Objetivo de volumen de ventas
Estructura de costos y rentabilidad
Margen de contribución requerido
Puede alcanzarse el volumen de ventas y el margen de contribución
requeridos dado el share de mercado que se exige?
Objetivo anual de volumen de ventas
Estructura de costos y rentabilidad
Margen de contribución requerido
Previsión de ventas para el mercado
Share de mercado requerido
Cuál será el margen de contribución adecuado para el share de mercado
que implica alcanzar el volumen de ventas esperado?
Objetivo anual de margen de contribución
Estructura de costos y rentabilidad
Nivel requerido de volumen de ventas
Previsión de ventas para el mercado
Share de mercado requerido
Cuál será el volumen de ventas adecuado para el share de mercado
requerido? Será adecuado el margen de contribución a ese volumen?

Market Share absoluto
› Permite conocer si estamos perdiendo o
ganando mercado frente a la competencia.

Market Share relativo
› Participación relativa de un producto especifico
con relación al líder de la categoría.
EN UNIDADES = Unidades vendidas / Unidades vendidas principal marca competidora
Producto
Unidades
vendidas
Ventas
Participación
relativa en
unidades
Participación
relativa en
importes
Nosotros
20.000
$ 20.000.000
40%
50%
Nuestro
Principal
Competidor
50.000
$ 40.000.000
2.25
2
Aumentar el
número de
clientes
Fidelizar a los
clientes
actuales
Recuperar a los
clientes
perdidos
Ganar
notoriedad
entre los
no-clientes
Aumentar la
satisfacción
global
Potenciar la
orientación al
mercado
Modificar
políticas de
márgenes o
precios
Tenemos “masa
crítica” (ventas de
al menos el 10%
del mercado)?
No
Aumentar la
facturación más que
la tasa de
crecimiento del
mercado, hasta
alcanzar la masa
crítica
Sí
Hay correlación
positiva entre
share de mercado
y rentabilidad de
largo plazo?
No
Mejorar la rentabilidad a corto plazo
Sí
Aumentar la
facturación más
que nuestros
competidores
directos, buscando
el liderazgo
Mejorar la posición
competitiva de la
empresa
6 % rent.vtas
Mc Kinsey, para sector distribución España (R2 = 0.85)
Pryca
5
Continente
Hipercor
2
3
4
Eroski
Alcampo
0
1
Makro
Mercadona
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 % share
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Crecimiento de ventas
-20% 10%
Empresas que sólo crecen
Empresas que crean valor
(AT Kearney, 2000)
Credit Suisse
Microsoft
Daewoo
Deutsche Bank Sony
Bank of America Home Depot
Wal-Mart
Hewlett Packard
Philip Morris
Nissan
General Electric
Siemens
Unilever
IBM
General Motors
Empresas que deben mejorar Empresas que buscan beneficios
-40%
30%
20%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Crecimiento del valor para los accionistas
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Plan_de_Marketing_2015_Clase_4