UNIDAD V
LIDERAZGO
Charlemos sobre Liderazgo
Definiciones
“Siempre que dos o más personas se
reúnen con un propósito, hay una
oportunidad de liderazgo”
Gestión y liderazgo
“La gestión no es algo que hagas con la gente,
puedes gestionar tu inventario, tu talonario de
cheques, tus recursos, pero no gestionas otros
seres humanos, se gestionan las cosas se lidera a
la gente”
Liderazgo
“El arte de influir sobre la gente
para que trabaje con entusiasmo en
la consecución de objetivos en pro
del bien común”
Arte
Destreza aprendida o adquirida,
liderazgo una serie de destrezas
que cualquiera puede aprender y
desarrollar si une al deseo
apropiado las acciones apropiadas
Influir como conseguiremos?

DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA
SOBRE LOS DEMAS.

QUE LA GENTE HAGA NUESTRA
VOLUNTAD.

SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU
EXCELENCIA AMBOS DONES
VOLUNTARIOS.
En pocas palabras.....
¿Cómo conseguiremos que se
involucren también mentalmente, y no
según la vieja mentalidad de “No nos
interesa lo que puedas pensar”

PODER
LIDERAZGO
LIDERAZGO
AUTORIDAD
PODER
AUTORIDAD
PODER
LIDERAZGO
PODER
LIDERAZGO
PODER
PODER
AUTORIDAD
LIDERAZGO
AUTORIDAD
AUTORIDAD
LIDERAZGO
LIDERAZGO
AUTORIDAD
AUTORIDAD
PODER
LIDERAZGO
PODER
AUTORIDAD
LIDERAZGO
AUTORIDAD
¿Poder o autoridad?
Poder : “Capacidad de forzar o
coaccionar a alguien, para que este,
aunque preferiría no hacerla, haga tu
voluntad debido a tu posición o tu fuerza”
 “O lo haces o te golpeo”
 “O lo haces o te despido”
 “O lo haces o.................
Autoridad
Arte de conseguir que la gente haga
voluntariamente lo que tu quieres debido
a tu influencia personal”.

“Lo hare porque tu me has pedido que lo
haga y por ti haría cualquier cosa”
PODER VS AUTORIDAD


PODER
AUTORIDAD
=
=
CAPACIDAD
ARTE
PODER; NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR,
(HASTA SE PUEDE COMPRAR).
AUTORIDAD; DESTREZAS ESPECIALES,
PERSONALES, CARÁCTER.
PODER

DESGASTA Y LLEGA A DETERIORAR
LAS RELACIONES PRODUCIENDO:

REBELDIA, DESCONTENTO
“SI ES NECESARIO EJERCERLO, ES
PORQUE NUESTRA AUTORIDAD HA
FALLADO”
¿CÓMO SON LAS PERSONAS QUE POSEEN
AUTORIDAD?
HONRADAS
 EJEMPLARES
 PENDIENTES DE LOS DEMAS
 COMPROMETIDAS
 ATENTAS
 EXIGEN RESPONSABILIDAD
 ANIMADORAS
ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS
 APRECIO POR LA GENTE


¿CUANTAS DE ESTAS CARACTERISTICAS SON
INNATAS?
NINGUNA
¿CUÁNTOS DE ESTOS COMPORTAMIENTOS,
PRACTICAMOS NORMALMENTE?,
ALGUNAS
LIDERAZGO=
INFLUIR EN LAS PERSONAS
PARA QUE HAGAN.......
TAREA Y RELACION HUMANA
¿DÓNDE PONEMOS EL ENFASIS?
ENTONCES.............
“DEBEMOS LLEVAR ACABO LA
TAREA FOMENTANDO LAS
RELACIONES HUMANAS,
ATENDIENDO A LAS
NECESIDADES DE LAS PERSONAS
Y ENTREGANDO CONFIANZA EN
ELLAS”
¿NECESIDADES O
DESEOS?
LIDER
ADMINISTRACION VS LIDERAZGO

ADMINISTRACION:¿COMO PUEDO
HACER MEJOR CIERTAS COSAS?

LIDERAZGO:¿CUÁLES SON LAS
COSAS QUE QUIERO REALIZAR?
PETER DRUCKER Y WARREN BENNIS
“ADMINISTRAR ES HACER LAS
COSAS BIEN; LIDERAR ES
HACER LAS COSAS
CORRECTAS”
 LA ADMINISTRACION BUSCA
LA EFICIENCIA EN EL ASCENSO
POR LA ESCALERA DEL ÉXITO;
EL LIDERAZGO DETERMINA SI
LA ESCALERA ESTA O NO
APOYADA EN EL LUGAR
CORRECTO”





UN GRUPO DE PRODUCTORES SE ABRE CAMINO EN
LA SELVA CON SUS MACHETES. SON LOS
PRODUCTORES, LOS QUE RESUELVEN LOS
PROBLEMAS, LOS QUE CORTAN LA MALEZA Y
LIMPIAN EL CAMINO.
LOS ADMINISTRADORES VAN DETRÁS, AFILANDO
LOS MACHETES, ESCRIBIENDO MANUALES DE
POLITICA Y PROCEDIMIENTOS, LLEVANDO A CABO
PROGRAMAS PARA EL DESARROLLO MUSCULAR,
INTRODUCIENDO TECNOLOGIAS PERFECCIONADAS
Y ESTABLECIENDO HOJAS DE TRABAJO Y
PROGRAMAS REMUNERATIVOS PARA LOS
MACHETEROS.
EL LIDER ES EL QUE TREPA AL ARBOL MAS ALTO,
SUPERVISA TODA LA SITUACION,Y GRITA: !!“SELVA
EQUIVOCADA”!!.
PERO,¿CÓMO SUELEN RESPONDER LOS ATAREADOS
PRODUCTORES Y ADMINISTRADORES? “!!CALLATE,
ESTAMOS AVANZANDO!!!”.
COMO INDIVIDUOS, GRUPOS Y EMPRESAS
ESTAMOS A MENUDO TAN ATAREADOS
CORTANDO MALEZA QUE NI SIQUIERA
NOS DAMOS CUENTA DE QUE
TRABAJAMOS EN LA SELVA EQUIVOCADA.
 EL ENTORNO CAMBIANTE REQUIERE DE
UN LIDERAZGO EFECTIVO. TENEMOS
MAYOR NECESIDAD DE UNA VISION, UNA
META,Y UNA BRUJULA.


LIDERAZGO PRIMERO Y ADMINISTRACION
DESPUES
Liderazgo
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Liderazgo
Capacidad de influir
en un grupo para
que consiga sus
metas
Gerencia
Ejercer la autoridad que
le confiere su rango para
ganarse la obediencia de
los miembros de la
organización

¿Todos los gerentes deben ser
líderes?

¿Todos los líderes deben ser
gerentes?

Aclarando términos:
◦ En administración hablamos de que los
líderes tienen la capacidad para influir a
otros pero además tienen la autoridad
gerencial.
 ¿Qué
es un líder efectivo?
El liderazgo
El Liderazgo
Es dirigir hacia la meta.
 Consiste en influir en
las personas para que
se unan en la
consecución de cierta
meta en común

Administración y liderazgo
¿Cuál es la diferencia?
¿Los lideres nacen o se hacen?
¿Por qué?
Características del líder
Habilidad para conducir
equipos.
 Tener visión del futuro.
 Busca el bien particular
y el de la empresa.
 Tiene cualidades
específicas.

En un mundo tan cambiante como
el actual sólo sobreviven aquellas
empresas que saben adaptarse a
los cambios con rapidez.
Capacidades del Liderazgo
Diagnosticar
 Adaptar
 Comunicar

La jerarquía puede dar poder, pero
la autoridad moral sólo se consigue
con el liderazgo.
Cada persona puede ejercer
liderazgo dentro del área que es
competente.
Otras características






Visionario
Sobresalir
Cumplir lo que se
propone.
No le teme a las
dificultades.
Entusiasta
Peersuasivo
Otras características








Exigente
Carismático
Honesto
Cumplidor
Hábil al negociar.
Ser ejemplo.
Prudente
Perseverante
Otras características
Flexible
 Realista
 Justo

 Humano
Fuentes de Poder
Por posición
 Por poder personal

Definición de liderazgo

Según el diccionario de la lengua de la Española (1986), liderazgo se
define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de
un grupo social o de otra colectividad.

El diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y
el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación , al
logro de una o varias metas“

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del
liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas.
ESTILOS DE LIDERAZGO (GOLEMAN)
COERCITIVO
 AUTORITARIO
 AFILIATIVO
 DEMOCRÁTICO
 MARCAPASOS
 COACHING

Teorías del liderazgo

Teorías de los rasgos

Teorías conductuales

Teorías de la contingencia

Teoría situacional

Teoría del intercambio

Teoría de la trayectoria
Teorías de los rasgos del liderazgo









Desde la década de 1930 se buscan atributos personales, sociales, físicos o
intelectuales que describan y distingan a los líderes de los demás
Los rasgos que se relacionan constantemente con el liderazgo, son seis:
Ambición
Energía
Deseo de dirigir
Honestidad e integridad
Confianza en sí mismo
Inteligencia y conocimiento
Las investigaciones más recientes arrojan pruebas sólidas de que las
personas que más vigilan su comportamiento, es decir, que son flexibles
para modificarlo según las situaciones, tienen más probabilidades de
erigirse como líderes de los grupos que las que menos vigilan su
comportamiento.
Teorías de los rasgos del liderazgo

Cuando se dice que los
líderes son carismáticos,
entusiastas y valientes,
como Margaret Thatcher,
Nelson Mandela, Steve Jobs,
estos adjetivos reflejan las
teorías de los rasgos del
liderazgo, con las que se
pretende identificar
cualidades y características
especificas de los líderes
para explicar su éxito.
Teorías de los rasgos del liderazgo
Rasgos del líder:
• Ambición y energía
• Deseo de dirigir
• Honestidad e
integridad
• Confianza en sí
mismo
• Inteligencia
• Conocimiento del
trabajo
Teorías de los rasgos del liderazgo
TEORÍAS DE LOS RASGOS
Limitaciones:
• Se dejan de lado las interacciones del líder
con el subordinado.
• Dejan de lado los factores situacionales.
• No contestan las pregunta de que es un líder
eficaz.
Teorías de Comportamiento

Ciertos comportamientos específicos diferencian a los
líderes de los no líderes.

La clave era observar el comportamiento.

A diferencia de la teoría de los rasgos que supuestamente
son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos
para ser líderes
Continuo de la Conducta de Liderazgo
Liderazgo centrado
Liderazgo centrado
en el jefe.
en subordinados.
Uso de la autoridad
Área de libertad
Gerente
toma una
decisión
y la
anuncia
Gerente
“vende”
la
decisión
Gerente
presenta
una decisión
tentativa
sujeta a
cambios
Gerente
define los
límites y
pide a
gente tome
decisión
Gerente permite
a empleados
operar dentro de
los límites
definidos por
un superior
Estudios de la Estatal de Ohio
Estudios de Ohio State
(Fleishman, Stogdill y Share)

Estructura:
◦ Define las relaciones
dentro del grupo
◦ Tiende a establecer
patrones y canales de
comunicación
◦ Explica claramente
métodos para realizar el
trabajo
 Consideración:
 Conducta de amistad
 Confianza mutua
 Respeto
 Calor humano y
 Relación armoniosa
entre el líder y sus
seguidores
Estudios de Ohio State

A fines de los años 40

Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y al
final se quedaron con dos:
◦ Estructura de inicio
alto o bajo
◦ Consideración
alto o bajo
Estructura de Inicio

Grado en que es probable que el líder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados en la
búsqueda del logro de metas.
◦ Asigna tareas específicas
◦ Enfatiza el cumplimiento de fechas límites
◦ Espera que los trabajadores mantengan su
desempeño
Consideración

Grado en que es posible que un líder tenga relaciones
de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto
por las ideas y sentimientos de los subordinados.
Resultados de los estudios de Ohio

Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias
positivas.

Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de
quejas, ausentismo, etcétera.

Se evidenció que era importante considerar la situación
Estudios de la Universidad de Michigan
Líder orientado a los
empleados
Líder orientado a la
producción
Postura que destaca las
Líder que subraya los
relaciones entre personas;
aspectos técnicos o de
se adopta un interés especial tareas del trabajo
en las necesidades de los
individuos y se aceptan las
diferencias de los miembros
Estudios de U. of Michigan

Orientado al empleado
Líder que concede gran importancia a las relaciones
interpersonales

Orientado a la producción
Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del
trabajo
Resultados:
¿orientado al empleado o a la producción?

?

?

?

?
Mayor productividad del grupo
 Mayor satisfacción en el
puesto
 Baja producción de grupo
 Menor satisfacción en el
puesto

Resultados
Orientado al
empleado
Orientado al
empleado
Orientado a la
producción
Orientado a la
producción
Mayor productividad del
grupo
Mayor satisfacción en el
puesto
Baja producción de
grupo
Menor satisfacción en
el puesto
Grid administrativo –
Blake y Mouton

Exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton.

Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y
Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos
diferentes de liderazgo.
E. Conductual: Rejilla Administrativa
9
(Robert Blake y Jane Mouton)
7
5
6
Administración
en Equipo
9,9
3
4
Hombre
organización
5,5
1
2
1,1
9,1
Autoridad
Obediencia
Administración
laissez-faire
0
Interés por las personas
8
Administración
Club Campestre
1,9
0
1
2
3
4
5
6
Interés por la producción
7
8
9
La rejilla
gerencial
1,1: Estilo emprobrecido.
9,1: Estilo de tarea.
1,9: Estilo de club
campestre.
9,9: Estilo de equipos.
5,5: A mitad de camino.
Grid de Blake y Mouton

1,1: Se hace el mínimo esfuerzo (Estilo empobrecido)

1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se
acomoda a ellos (Estilo club campestre)

9,1: La eficacia depende de que el elemento humano
interfiera lo mínimo (Estilo de tarea)

5,5: Hay una preocupación media en el trabajo y la
producción (Estilo a mitad de camino)

9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la
organización (Estilos de equipos)
Sobre el Grid de Blake y Mouton
Hay pocas evidencias
que sustenten que un
estilo del tipo 9,9 sea el
más eficaz en todas la
situaciones
Enfoque de los cuatro factores de liderazgo
(Bowers y Saeshore)

Apoyo

◦ Conducta que motiva el
entusiasmo dentro del grupo
para lograr altos niveles de
desempeño.
◦ Conducta
que
realza
los
sentimientos de valor personal y
estima del seguidor.

Facilitación de la interacción
◦ Una conducta que alienta a los
seguidores
del
grupo
a
desarrollar relaciones estrechas
y mutuamente satisfactorias
Énfasis en la meta

Facilitación del trabajo
◦ Conducta que ayuda la
realización de la meta
mediante actividades tales
como programar, coordinar y
planificar, proporcionando los
todos los recursos.
Líder orientado al desarrollo

Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas
ideas y la generación e implantación del cambio.

Los resultados muestran que esta es una dimensión distinta,
y que estos líderes tienen subordinados más satisfechos y
que tienen un mejor concepto del líder.
Teorías conductuales de liderazgo

La teoría conductista más difundida y repetida surgió de las investigaciones
hechas en la Universidad Estatal de Ohio a fines de la década de 1940.Los
investigadores querían identificar las dimensiones independientes de la
conducta del líder. Concluyeron en dos conductas descritas por los
empleados, la llamaron iniciación de estructura y consideración.
Iniciación de estructura : se refiere al grado en el que es probable que
el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el
intento de conseguir las metas. Esta definición abarca el comportamiento
tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas.
Consideración: es probable que el líder tenga relaciones de trabajo
caracterizados por las confianza mutua, respeto por las ideas de los
subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el
bienestar, el status y la satisfacción de sus seguidores.
Teorías conductuales de liderazgo
Teorías que postulan que
las conductas distinguen a
los líderes de quienes no lo
son
• Teoría de rasgos:
Los líderes nacen, no se hacen
• Teoría conductual:
Los rasgos del liderazgo pueden
ser enseñados.
Teorías Conductuales

Poco éxito en identificar relaciones
consistentes entre los patrones de
comportamiento de liderazgo y el desempeño
en equipo.

Se olvidaron de los factores situacionales.
Teorías de la contingencia

¿Qué papel juegan las circunstancias en el éxito del líder?

El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de
Fred Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el
desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre
el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control.

La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que en una
condición A ,el estilo X será el apropiado, mientras que el estilo Y sería
más apropiado para la condición B y el estilo Z para la condición C. ¿pero
cuales son las condiciones a,b,c,etc? Una cosa era decir que la eficacia del
liderazgo dependía de una situación y otra poder aislar las condiciones.
Teorías de Contingencia

Enfocan la situación como determinante de la
eficacia de un determinado estilo de liderazgo
Señores, ¡esta es una reunión de
Directorio!,¡ no están en su cocina!.
Modelo de Fiedler

Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada
entre el estilo de interacción de un líder con los
subordinados, el grado en que la situación le da el control y
la influencia al líder.
Supone que el líder tiene un solo estilo
determinado genéticamente
Modelo de contingencia para el liderazgo
(Fiedler)
El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de
liderazgo y el carácter favorable de la situación:
◦ Relaciones del líder y el miembro:
 Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del
líder.
◦ Estructura de la tarea:
 Esta dimensión comprende los siguientes componentes:
 Claridad de la meta
 Co-probabilidad de la decisión
 Especificidad de la decisión
◦ Poder de la posición:
 Se refiere al poder inherente a la posición de liderazgo
Modelo de Fiedler

Relación líder-miembro:
◦ Grado de confianza, confiabilidad y respeto.

Estructura de la tarea:
◦ Procedimientos establecidos o no.

Poder del Puesto:
◦ Influencia derivada de la estructura de la organización
Teorías de la Contingencia: Modelo de
Fiedler
Modelo de contingencia
de Fiedler
Teoría de que los grupos
eficaces dependen de
una correspondencia
entre el estilo de trato del
líder con sus
subordinados y el grado
en que la situación le da
el control y la influencia
Cuestionario del
compañero menos
preferido (CMP)
Instrumento con el que se
pretende medir si una
persona está orientada a
la tarea o a las relaciones
Modelo de Fiedler: definiendo la
situación
Teoría situacional de Hersey y
Blanchard

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca
en los seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz hay que escoger
el estilo correcto, que según Hersy y Blanchard depende de la
madurez de los seguidores. El énfasis en los seguidores en cuanto a
la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes
aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que el líder haga, su
eficacia depende de las acciones de sus seguidores.

El concepto de madurez, se refiere a la medida en que las personas
tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una tarea
especifica.

Esencialmente, en la TLS se considera que la relación entre el líder y
sus seguidores es análoga a la de un padre o madre y su hijo. Los
líderes deben actuar como un progenitor, que renuncia al control a
medida que el hijo se vuelve más responsable y maduro.
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Líder: Necesidad decreciente de ayuda y supervisión
Teoría de la trayectoria a la meta

House, identifico cuatro comportamientos del liderazgo:
1. El líder directivo: le muestra a los seguidores lo que se espera
de ellos, programa el trabajo que se realizará y da lineamientos
concretos sobre cómo cumplir las tareas.
2. El líder que apoya: es amigable y se preocupa por las
necesidades de sus seguidores.
3 . El líder participativo: consulta con sus seguidores y escucha sus
sugerencias antes de tomar una decisión.
4. El líder orientado a los logros: establece metas rigurosas y
espera que los seguidores cumplan al más alto nivel. A diferencia de
Fiedler, House asume que los líderes son flexibles y que un líder
puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situación.
Teoría del intercambio de líder y
miembros (ILM)

Los líderes crean grupos internos (camarillas) y externos (periferia) y los
subordinados de la camarilla tienen mayores calificaciones de desempeño
menos rotación y mayor satisfacción con su superior

El líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo,
que forman su camarilla: confía en ellos, les presta una atención
desproporcionada y son objeto de privilegios Los demás están en la
periferia: tienen una parte menor del tiempo del líder, menos de las
recompensas preferidas que éste controla y sus relaciones con él son de
autoridad formal.

“Los líderes invierten sus recursos en los que esperan que den lo
mejor”, y sabiendo que los empleados de su camarilla son lo más
competentes, los tratan como tales y así sin darse cuenta materializan la
profecía.
Teoría de la trayectoria a la meta
Teoría de la trayectoria a la
meta
Teoría de que es trabajo del
líder asistir a sus seguidores
para que consigan sus metas
y proporcionarles la dirección
o el apoyo que requieren para
garantizar que sus metas
sean compatibles con los
objetivos generales del grupo
y la organización
Teoría de la trayectoria a la meta
Teoría de la trayectoria a la meta



Teoría desarrollada por Robert House, que es un modelo de
contingencia del liderazgo que toma los elementos básicos de la
investigación del liderazgo de la Estatal de Ohio sobra la iniciación
de estructura y la consideración, y la teoría de las expectativas de
la motivación.
La esencia de la teoría es que el trabajo del líder consiste en ayudar
a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el
apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean
compatibles con las metas de la organización.
La expresión trayectoria a la meta se deriva de la convicción de
que los líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores
vayan de donde están a la consecución de sus metas laborales y
reducen los escollos para que su paso por el camino sea más fácil.
Teoría Trayectoria-Meta

Desarrollada por Robert House y que se nutre de los
estudios de Ohio, más la teoría de las expectativas de la
motivación.

El líder es aceptable para los subordinados en la medida en
que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción
inmediata o futura.
Teoría Trayectoria-Meta

El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del
subordinado depende de su desempeño.

Y proporciona la dirección, el apoyo y las recompensas
necesarias.
Teoría Trayectoria-Meta

House encontró 4 tipos de liderazgo:
◦ Líder Directivo (hace saber lo que espera de sus
empleados)
◦ Líder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus
empleados)
◦ Líder Participativo (consulta para decidir)
◦ Líder orientado a la realización

El líder muestra un estilo dependiendo de la situación
Teoría Trayectoria-Meta

Ejemplos de hipótesis:
◦ El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción
cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión.
◦ El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y
satisfacción de los empleados cuando las tareas son
estructuradas
Teoría Trayectoria-Meta
Ejemplos de hipótesis:
El liderazgo directivo puede percibirse como
redundante con subordinados muy capacitados
El liderazgo directivo llevará a una mayor
satisfacción cuando exista conflicto interno en el
grupo de los subordinados.
Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton
(Vroom y Yetton)
Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el
cual indica las clases de situaciones en las que serían
adecuados los diversos grados en la toma de decisiones
participativa:
Representado por cinco estilos de liderazgo:
• AI y AII: dos tipos de estilo autocrático
• CI y CII: dos tipos de estilo consultivo
• GII:
un estilo conjunto o grupal
Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton
(Vroom y Yetton)
Modelo Líder-Participación

Su modelo es un complejo árbol de decisiones

Proporciona un conjunto de reglas para determinar la
forma y cantidad de toma de decisiones participativas en
situaciones diferentes.

Vroom junto con Philip Yetton han revisado este modelo.J
Liderazgo y Toma de Decisiones:
Modelo Vroom- Yetton
Liderazgo centrado
en el Jefe
Liderazgo centrado
en Subordinado
Empleo de la
Autoridad por el
Gerente
Area de
Libertad de los
Subordinados
El gerente
toma la
decisión y
la comunica
El gerente
“vende” la
decisión
El gerente
presenta
las ideas y
solicita
preguntas
El gerente
presenta una
decisión
tentativa y
puede ser
cambiada
El gerente
presenta un
problema recibe
sugerencias y
toma decisiones
El gerente
define los
límites y
solicita que el
grupo tome la
decisión
El gerente
permite que el
grupo
funcione
dentro de los
límites
establecido92
Ejercicio

¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías
expuestas?

¿Qué ideas divergentes encuentra en las teorías
expuestas?
ESTILOS DE LIDERAZGO
EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control.
EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.
EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA
O LÍDER LIBERAL: el líder delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones, puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo
que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control.
Diferencias entre un Jefe y Lider
Jefe








Existe por la autoridad .
Considera la autoridad un privilegio
de mando.
Inspira miedo.
Sabe como se hacen las cosas.
Le dice a uno ¡vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
Líder








Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Enseña como hacer las cosas.
Le dice a uno ¡vayamos!
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
Conclusión

Si bien existen desacuerdos
sobre la definición exacta de
liderazgo, pero la mayoría de
los estudiosos y gente de
negocios coincide en que el
liderazgo es un proceso de
influencia en el que un
individuo facilita con sus
acciones el movimiento de un
grupo de personas hacia el
logro de una meta común.
Enfoques emergentes sobre liderazgo
Atribución de liderazgo
Enfoques emergentes
de liderazgo
Líder carismático
Liderazgo transaccional
Liderazgo transformacional
Atribución del liderazgo

El liderazgo es sólo una atribución
que las personas hacen acerca de
otros individuos.

Las personas tienden a catalogar a
los líderes
como poseedores de
características
como inteligencia,
personalidad
abierta,
grandes
habilidades verbales, emprendedores,
comprensivos y dedicados.
Liderazgo carismático
Características Clave:
1.
Los seguidores hacen
atribuciones de
capacidades
de liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando
observan ciertos
comportamientos.
Confianza en si
mismo.
2. Visión.
3. Capacidad de articular
la visión.
4. Convicciones firmes
acerca de su visión.
5. Presentación como un
agente de cambio.
6. Sensibilidad
ambiental.
7. Comportamiento poco
convencional.
Características de un líder carismático
1. Visión y articulación. Tienen una visión -expresada como meta ideal- que
propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la
importancia de esa visión en términos que los demás entienden.
2. Riesgos personales. Están dispuestos a correr riesgos personales, incurrir
en costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visión.
3. Sensibilidad al entorno. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las
limitaciones y los recursos del entorno que se necesitan para suscitar un
cambio.
4. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Perciben las
capacidades de los demás y responden a sus necesidades y sentimientos.
5. Comportamiento poco convencional. Actúan de maneras que parecen
novedosas y contrarias a las normas.
EXHIBIT
12-2
¿Qué se puede decir acerca de los líderes
carismáticos?

Las evidencias muestran correlaciones
impresionantes
entre
el
liderazgo
carismático y un alto desempeño y
satisfacción entre los subalternos.

Las personas que trabajan para líderes
carismáticos están motivados para
efectuar un esfuerzo adicional en el
trabajo, y porque tienen agrado por sus
líderes, expresan mayor satisfacción.
¿Nacen los líderes carismáticos
con estas cualidades?
Líderes transaccionales
Líderes transformacionales
Líderes que guían o
motivan a sus seguidores
en la dirección de las
metas establecidas
aclarando los roles y las
tareas.
Líderes que logran que sus
seguidores vean más allá de
sus propios intereses y que
ejercen un profundo y
extraordinario efecto sobre
ellos.
• Recompensas
contingentes
• Administración por
excepción (activa)
• Administración por
excepción (pasiva)
• Política de intervención
• Carisma
• Inspiración
• Estimulo intelectual
• Interés personalizado
Características de los líderes
transaccionales
Líderes transaccionales
Recompensas contingentes. Acuerdan un intercambio de recompensas por
el esfuerzo, prometen recompensas por el buen desempeño, reconocen los
logros.
Administración por excepción (activa). Observan y buscan desviaciones de
las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas.
Administración por excepción (pasiva). Intervienen sólo si no se cumplen los
criterios.
Política de no intervención. Abdican a sus responsabilidades, evita tomar
decisiones
Características de los Líderes
Transformacionales
Lideres transformacionales
Carisma. Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo, se
ganan el respeto y la confianza.
Inspiración. Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar
los esfuerzos, expresan propósitos importantes con términos
sencillos.
Estimulo intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la
solución cuidadosa de los problemas.
Interés personalizado. Prestan atención personal, tratan en lo individual a
cada empleado, dirigen, aconsejan.
Poder y liderazgo

El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la
conducta de los miembros de un grupo social".

Las bases o fuentes de poder que un líder puede tener: (French, y Raven)
·
◦ Poder legítimo:
◦ Poder de recompensa:
◦ Poder coercitivo:
◦ Poder de experto:
◦ Poder de información:
◦ Poder de referencia:
Inteligencia Emocional y Eficacia
del Liderazgo
Componentes de la
Inteligencia Emocional:
• Conciencia personal
• Administración personal
• Motivación
• Empatía
• Habilidades sociales
DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL
• De Proyecto: Define y comunica la
visión.
• De Instrucción: Coordina y articula el
curriculum
• De Formación: Asesora a los alumnos.
• De Interacción y R.R.H.H: Promueve
un clima positivo y ordenado de
aprendizaje.
• De Evaluación: Seguimiento y
supervisión de los procesos.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:
De aquellas organizaciones que
aprenden,
cambian y se adaptan
permanentemente.
Alumno.
Profesor.
Colaborador.
Líder Transformacional.
ESTRATEGIAS
• Carisma: El líder posee un prestigio ganado por
su buen hacer.
• Consideración individual: La relación con
sus colaboradores es personalizada.
• Estimulación intelectual: Estimula todas las
potencialidades de sus colaboradores.
• Liderazgo compartido: Crea cultura de la
participación
ESTRATEGIAS
• Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.
• Formación continua: Otorga y participa en el
perfeccionamiento continuo.
• Representante institucional: Cumple un rol
simbólico y actúa de acuerdo a ello.
• Motivación por inspiración: Posee capacidad de
innovación y creatividad.
¿Qué es el Liderazgo?
“No sabíamos qué estaba pasando. No se veía nada, el ruido era
ensordecedor y casi no podíamos respirar. El aire estaba lleno de
humo y de polvo, y no hacíamos más que toser. Todo el mundo
gritaba de pánico y de dolor. Muchos estaban heridos. Me dolía
la cabeza terriblemente, me llevé la mano al pelo y la retiré llena
de sangre. Estaba muy asustada y yo también empecé a gritar,
sin saber muy bien para qué. Entonces, apareció aquel hombre,
encendió una luz y todos le seguimos.”
Sobreviviente de World Trade Center (Sept 11)
¿Qué es el Liderazgo?

Es un proceso de influencia, por el que una persona
arrastra a un grupo a imitarle y seguirle.

Hay otros procesos de influencia: persuasión,
sugestión, imitación, hipnosis...

El liderazgo tiene inicialmente mucho de imitación,
porque se espera que el líder obtenga mejores
resultados, y llega a darle cooperación y
reconocimiento de su autoridad.
¿Qué es el Liderazgo?

En el entorno existen problemas y oportunidades.

El líder tiene una visión.

La comunica con la acción: da ejemplo.

Demuestra optimismo y positivismo.

No se queja: actúa.

En el grupo se genera “momentum”.

Los demás hacen suya la visión y hacen que sea visión compartida.

El “momentum” supone inspiración en cada persona para actuar y
para seguir al líder.

El seguimiento del grupo es el que erige al líder.
Las enseñanzas de la sociología y la psicología social:
◦ El liderazgo es una función del equipo;
◦ El liderazgo es dinámico;
◦ El liderazgo puede compartirse.
Balance histórico del liderazgo
Aníbal
Núñez de Balboa
Jenofonte
Ulises
Lincoln
Gandhi
Balance histórico del liderazgo
pero también:
Hitler
Osama bin Laden
Atila
Stalin
Winston Churchill en 1940-41:
Un ejemplo de Liderazgo
El liderazgo de Winston Churchill

En 1940, Francia estaba invadida por los alemanes y a punto de capitular. Hitler era dueño
del continente y se preparaba para invadir Gran Bretaña.

En Inglaterra, Neville Chamberlain era un Primer Ministro desacreditado que tuvo que
dimitir. Su sucesor podía ser un apaciguador que negociara la paz (Halifax) o un guerrero
que buscara la victoria (Churchill). Por diferentes motivos, fue Churchill el elegido para
formar un Gobierno de unidad nacional de todos los partidos.
El liderazgo de Winston Churchill

Churchill actuó con resolución y fé en la victoria contra toda evidencia
(autoconfianza). Buscó la batalla y la victoria con determinación y perseverancia
(orientación a resultados y motivo de logro). Inspiró a los británicos a resistir y atacar
con fiereza (liderazgo), devolviéndoles la fe en sí mismos. Encarnó los sentimientos de
toda su nación (empatía) demostrando que sufría con ellos y que con ellos tendría el
coraje de sobreponerse.
Prestó especial atención a la guerra
científica y a la creación de una gran
alianza
para
derrotar
a
Alemania,
creando eslógans de gran efectividad
(pensamiento conceptual). Dirigió con
gran autoridad y mano de hierro la
guerra
y
la
política
(dirección
de
personas), demostrando firmeza, arrojo
y
energía.
El liderazgo de Winston Churchill

Negó la evidencia de derrota.

Construyó una visión arrebatadora.

La transmitió y comunicó con convicción.

Infundió un sentido de propósito.

Con la magia de su palabra y su ejemplo,
generó momentum en su pueblo.

Sin quejarse, demostró sentimientos.

Encarnó la resistencia de su nación.

Se puso al frente del esfuerzo colectivo.

Hizo sentir mayor y mejor a su gente.

Amplió el concepto de lo que podían hacer.

Alteró el curso de la historia británica.
El liderazgo de Winston Churchill
“Hasta 1940, la historia del mundo e incluso la de Inglaterra resultarían concebibles sin
Churchill...Y eso mismo vuelve a ser el caso a partir de 1942... Pero en los años 1940 y 1941,
Churchill fue el hombre del Destino... Si extirpáramos a Churchill del transcurso de estos dos
años decisivos... nuestra historia ya no sería la misma. Nadie puede predecir cómo habrían sido
las cosas sin él”.
Sebastian Haffner, biógrafo de Churchill.
Virtudes reconocidas

Energía sin límites.

Capacidad de trabajo desbordante.

Dominio de la lengua hablada y escrita.

Intuiciones brillantes.

Pensamiento estratégico.

Valor personal.

Determinación y resolución.

Orientación a la acción ejecutiva.

Fidelidad personal.

Tolerancia de la impopularidad.

Inteligencia aguda e ingeniosa.

Sentido del humor.

Autoconfianza ciega.
Virtudes reconocidas
Moraleja de sus Memorias:
“En la Derrota, Altivez;
En la Guerra, Resolución;
En la Victoria, Magnanimidad;
En la Paz, Buena Voluntad.”
Defectos reconocidos

Recalcitrante fumador de puros.

Bebedor empedernido.

Rebeldía crónica.

Gustos muy refinados, exclusivista.

Prodigalidad crónica.

Clasismo, representante de una sociedad
aristocrática rancia y trasnochada.

Depresivo (“el perro negro”).

Humor inestable. Altibajos emocionales.
Defectos reconocidos

Terquedad, poca flexibilidad.

Autoritarismo a veces despótico.

Malhumor cínico y sarcástico, capaz de ofender y humillar.

Impulsividad temperamental.

Belicosidad de hombre de guerra.

Generaba desconfianza.

Malas relaciones con su padre y con su hijo.

Autoestima como estratega militar bastante injustificada.
Competencias de Winston Churchill
◦ Autoconfianza
◦ Orientación a resultados
◦ Liderazgo
◦ Empatía
◦ Pensamiento Conceptual
◦ Dirección de Personas
Autoconfianza

Discurso en la Cámara de los Comunes el 13 de mayo de 1940:
“Nos preguntaréis cuál es nuestra política. Y respondo: Hacer la guerra por tierra,
mar y aire con toda la fuerza que nos ha dado Dios. Hacer la guerra, sí, contra
una monstruosa tiranía nunca superada en el sombrío y lamentable catálogo del
crimen humano. Esa es nuestra política. Nos preguntaréis también cuáles son
nuestros objetivos. Y respondo con una sola palabra: Victoria. Victoria a toda costa,
a pesar de todos los terrores, a despecho de lo largo y duro que el camino pueda
ser... Emprendo mi tarea con optimismo y esperanza. Estoy seguro de que no
sucederá que nuestra causa falle. Me siento autorizado para solicitar la ayuda de
todos y decir: Adelante con toda nuestra fuerza unida.”
Autoconfianza
“Yo tenía y tuve siempre la certeza de que íbamos a ganar la guerra, pero, con todo, me
inquietaba en extremo la situación y celebraba no poco el que estuviera en mi mano llevar a la
práctica mis opiniones al respecto.”
Memorias de la 2ª G.M.
“El poder, cuando con él se quiere señorear al prójimo, es una aspiración vil.
Pero en cambio es una bendición en una crisis nacional, cuando quien lo ejerce
cree saber mejor que nadie lo que conviene realizar”.
Memorias de la 2ª G.M.
Autoconfianza
“Nuestra Gran Bretaña, que muchos daban por humillada y fuera de combate, nuestra Gran Bretaña, a
la que se suponía próxima a rendirse ante el tremendo poder alineado contra ella, volvía a la carga
y, atacando rudamente a sus buenos aliados de ayer, se aseguraba, al menos por algún tiempo, un
disputado dominio de los mares. Era obvio que el Gabinete de Guerra británico no temía nada, ni
ante nada se pararía.Y así sucedía en realidad”.
“...nuestras inquietudes y perplejidades condujeron a una progresiva confianza en lo que al problema
de la invasión concernía. Esa confianza, en realidad, existió desde el principio”.
Orientación a resultados
“Yo anhelaba conocer la cifra exacta de las pérdidas sufridas por los alemanes”.
“Lo que nos interesa más que nada es derribar
aviones alemanes y ganar la batalla”.
“Mi primera reacción al producirse el milagro de Dunquerque había sido convertir aquella enseñanza en medio idóneo
de organizar una contraofensiva”.
“Ya que tan fácil resulta para los alemanes invadirnos... ¿por qué ha de considerarse imposible para nosotros lo que es
hacedero para ellos?”
“Debemos defender la ciudad palmo a palmo,
lo que devoraría un gran ejército de invasión”.
Orientación a resultados
“Puede usted tener la seguridad de que lucharemos en todas las calles de Londres y de sus
arrabales. Esto devoraría un ejército invasor, admitiendo que llegara tan adentro. Pero esperamos
ahogar a la mayoría de los atacantes en el salado mar”.
“No comprendo que toleremos que a lo largo de las costas francesas haya movimiento de buques
sin que sean atacados por nosotros”.
“Le agradeceré mucho que me presente proposiciones para que el Erebus bombardee las baterías
alemanas del Gris-Nez”.
“Yo me proponía usar esta consigna: El que caiga que se lleve a otro por delante”.
“Existirán grandes posibilidades de que esa flota sea interceptada antes de alcanzar nuestras costas,
y todos sus ocupantes ahogados en el mar, o en el caso peor, hechos pedazos con su material en
el momento de pretender saltar a tierra”.
Liderazgo
“En la multitud se había operado un cambio curioso. Todos prorrumpían en gritos de “¡A
ellos también!¡Hay que bombardear también a los alemanes!” Resolví que, de entonces
en adelante, esos deseos serían cumplidos, y en verdad que ejecuté esa promesa”.
“Siempre que expresábamos
un deseo, éramos apoyados
por los representantes del
pueblo y jubilosamente
obedecidos por todos”.
“Mientras leía el documento, la Cámara guardó un silencio profundo, pero cuando
concluí ocurrió algo que yo, con toda mi experiencia, encontré nuevo. Todos se
incorporaron de repente, lanzando vítores, durante un rato que me pareció muy
prolongado”.
Liderazgo
“Nunca un Primer Ministro británico recibió de sus colegas de Gabinete tan leal y
sincera ayuda como la que me dedicaron durante los cinco años siguientes los
miembros de todos los partidos del Estado... y la nación se mostró tan unida y
ardiente como no se la viera jamás”.
“Vuestro fue el corazón de león.Yo sólo di al león su rugido”.
“Preparémonos para cumplir nuestro deber, comportándonos de tal
modo que, aunque el Imperio Británico y su Commonwealth duren mil
años, los hombres sigan diciendo: “Esa fue su hora mejor”.
Empatía
“¿Qué se hace para ayudar y alentar a las personas que viven en los puertos
marítimos más amenazados?”
“Mi automóvil no tardó en ser reconocido y entonces empezó a llegar gente, una
muchedumbre de no menos de mil personas. Todas ellas parecían entusiasmadas.
Nos rodearon, vitoreándonos y exteriorizando mil muestras de vivo afecto,
querían acercarse a mí. Cualquiera hubiese dicho que mi presencia les
proporcionaba algún considerable beneficio o alguna gran mejora en su destino.
Yo, abrumado por aquella actitud, rompí a llorar. Ismay asegura que oyó decir a
una anciana: “Ya veis si ese hombre se preocupa de nosotros o no. ¡Está llorando!
Pero yo no sollozaba de pena, sino de admiración y de asombro”.
Empatía
“Se habían encontrado allí en el momento de la explosión. No acertaban a
explicarnos lo que habían sentido. En cualquier caso, se sentían orgullosos de la
experiencia atravesada. Sus vecinos les miraban como seres extraordinarios y
dignos de envidia”.
“Adiviné, y ello me produjo un estremecimiento de dolor moral,
los muchos sufrimientos y congojas que estaban aquejando a
los moradores de la ciudad más grande del mundo”.
Pensamiento conceptual
“Siempre me había fascinado la guerra anfibia...”
“Cierto número de barcos o gabarrones
de fondo plano, no construidos de acero
sino de cemento...”
“Se creará un puerto a prueba de temporales y de torpedos, tal que un atolón en
pleno mar, con atracaderos regulares para los destructores y submarinos y pistas
de aterrizaje para los aviones...”
“El pueblo británico sostuvo solo la lucha hasta que los que habían estado medio
ciegos estuvieron medio preparados…”
“Nunca tantos debieron tanto a tan pocos”
Pensamiento conceptual
“Este no es el final de la guerra, ni tan siquiera el
principio del fin. Es tal vez el fianl del principio”.
“América debe convertirse en el gran arsenal de
las democracias”.
“Como ministro, estaba muy avezado a manejar cosas de las que no entendía.”
“Después de la Batalla de Inglaterra voy a
proclamar la Batalla del Atlántico”.
“La fase definitia de la guerra científica consistión en los descubrimientos fundados en el
radar.”
Pensamiento conceptual
“Como Ministro, estaba muy avezado a manejar cosas de las que no entendía”.
“La fase definitiva de la guerra científica consistió en los descubrimientos fundados en el radar”.
“Vuestro fue el corazón de león, mi función sólo consistió en darle al león su rugido.”
“La unidad de las democracias de habla inglesa seguirá imparable su camino, benéfica y mayestática
como el Mississipi.”
“Si el presente pretende juzgar el pasado, acabará perdiendo el futuro.”
“Un telón de acero cae sobre Europa”.
Dirección de personas
“Se entendió y aceptó que yo asumiría la dirección general de la guerra, siempre
que me apoyasen el Gabinete y la Cámara”.
“... me encargué de la supervisión y dirección de los jefes de la Comisión de Estado
Mayor, como Ministro de Defensa dotado de facultades indefinidas.”
“...tenía amplias facultades de selección y remoción de todas las personalidades
profesionales y políticas.”
“Salvo en la jerarquía de la disciplina militar, vale más expresar opiniones y deseos
que dar órdenes”.
Dirección de personas
“Las instrucciones escritas dimanadas de la jefatura legal del gobierno del ministro especialmente
encargado de la defensa, tienen, aunque no se expresen como órdenes, una trascendencia que suele
rendir óptimos frutos al traducirse en actos”.
“Mi método se aceptó porque todos comprendían lo cerca que estábamos de la ruina y de la muerte”.
“Hace quince días ordené que...”
“Respecto a su petición de autorización para rendirse y entregar la munición al enemigo, le ordeno que lo
realice en el orden inverso, entregando en primer lugar la munición al enemigo por el medio más rápido,
es decir, disparándosela”.
Conclusiones

El liderazgo como función del grupo.

La solidez y firmeza del liderazgo provienen de una situación muy difícil para el grupo.

El liderazgo carismático y personal es peligroso.

Cada situación va a requerir un tipo diferente de liderazgo.

Es imposible que el mismo líder siempre sea eficaz para el grupo.

El culto personalista al líder es negativo para el grupo.

Es muy importante la capacidad del grupo para prescindir del líder y llevar a cabo la
sucesión.
Conclusiones

Churchill es un ejemplo de utilización del liderazgo por el
grupo en circunstancias extremas, y de sustitución del
mismo al cesar esa situación.

Quizá el gran legado de Churchill está en su espíritu
democrático para respetar escrupulosamente la tradición
constitucional británica, sin solicitar poderes especiales de
guerra y con la mínima interferencia en los derechos
civiles.
Liderazgo como servicio al grupo
 La dimensión ética del liderazgo.
 La diferencia son los valores: algo por lo
que estamos dispuestos a aceptar un
daño cierto como mal menor que actuar
contra nuestros valores.
Cómo liderar equipos hoy
“Para construir un barco, lo primero no es hacer
un
plano,
ni
encontrar
madera,
ni
buscar
herramientas, sino evocar en los hombres el
anhelo de la mar libre y ancha”.
Antoine De Saint-Exupéry.
Cómo liderar equipos hoy
 Gestionar un futuro incierto es ponerle objetivos, es pensar cómo queremos
que sea el futuro.
 Cuando imaginamos el futuro que deseamos y nos ilusionamos con él...
 ...lo llamamos soñar.
 Tener una visión es soñar.
Cómo liderar equipos hoy
 Cuando no podemos planificar, podemos soñar.
 Para hacer tus sueños realidad, vas a necesitar a tu equipo.
 Tú sabes que no puedes obligarles, y también sabes que necesitas que den
mucho más de lo que puedes exigirles.
 Sólo puedes lograrlo si sueñan contigo.
Cómo liderar equipos hoy
 Si tu equipo soñara lo mismo que tú...
 “No quiero que hagáis lo que yo quiero, quiero que queráis lo que yo
quiero.”
 Para lograr tu “dream team” tienes que empezar por tener...
 ....tu “team dream” (tu sueño en equipo, el sueño de tu equipo).
 A esto lo llamamos visión compartida.
 Optimismo
 Espíritu positivo
 No quejarse
 Gestionar la adversidad
 Liderazgo es acción
 Es el ejemplo lo que inspira a otros
Cómo liderar equipos hoy
 El liderazgo carismático no está de moda, es peligroso. Demasiadas veces ha
conducido a la miseria, a la degradación ética y a la perversión de los valores.
 Compartir el liderazgo es probablemente la forma más actual del trabajo en
equipo.
Descargar

UNIDAD 5 - Bladimir Henriquez