Construcción de una Agenda
de Competitividad para Córdoba y sus
Empresarios
El caso de Finlandia y Nokia
Cátedra de Estrategia y Competitividad:
Luciana Pagani
Universidad de San Andrés
14 de junio, 2011
0
0
MEB-22-09
¿Por qué el caso de Finlandia y Nokia?
• Es un caso de éxito a tres niveles: Nacional; Cluster; Empresas
• Relevancia de la interrelación entre los distintos niveles de actuación
• Testigo de un cluster dinamizador del crecimiento
• Relevancia de las capacidades estratégicas a nivel fima
País
Cluster
Empresa
1
MEB-06-11
¿Cómo logra Finlandia su transformación?
1809
Finlandia
parte de
Suecia
1917
Finlandia
parte de
Rusia
Ind
1945
Guerras Mundiales
Apoyo a Alemania
en 2 Guerra
80´s
Dependencia
Soviética
Tardía industrialización
Dependiente de Recursos
Naturales
1950-70 Fuerte inversión y
tecnologización de la industria
forestal. Technology leader
Impacto en otras industrias
Sistema Educativo
Legado sueco
Preparación para el
despegue
90´s
Profundización
Fuerte Inversión
Crisis
• Social
• Infraestructura
• Participación de
Sector Público en
Sector Privado
• No hay marcas
globales
Política de Ciencia y
Tecnología
2002
Liderazgo global
en
Competitividad
•#1
Competitividad
• Lider en HT
móviles
Apoyo a la inversión
Tasa de interés
Exenciones fiscales a la inversión
Trueque con URSS
2
MEB-06-11
Un salto cualitativo para Finlandia
Gasto en I+D/ PBI (2000)
3
MEB-06-11
El sector de ICT como motor de crecimiento. Finlandia pasó
a ser uno de los países más especializados en ICT
(exportaciones, producción, I+D). 10% del PBI
Volumen de producción de manufactura en Finlandia (Billones de Euros)
4
MEB-06-11
Nokia como producto del legado y ecosistema
finlandés y a su vez dinamizador del crecimiento
competitivo de Finlandia
5
MEB-06-11
¿Cómo surge el fenómeno de Nokia?
A nivel Nacional
A nivel de Cluster
Entorno
Factores
A nivel Nokia
Demanda
Entorno
Value
Proposition
Entramados
Factores
Demanda
Stakeholde
r
Manageme
nt
Creación de
Valor a nivel
Global
Talent and
Leadership
Business
Model
Organizational
Model
Entramados
6
MEB-06-11
A nivel Nacional
A nivel Nacional
A nivel de Cluster
Entorno
Factores
A nivel Nokia
Demanda
Entorno
Value
Proposition
Entramados
Factores
Demanda
Stakeholde
r
Manageme
nt
Creación de
Valor a nivel
Global
Talent and
Leadership
Business
Model
Organizational
Model
Entramados
7
MEB-06-11
El legado de Finlandia
• Una Nación Joven (1917), pero con fuertes
raíces Suecas que aportan a su construcción
valorativa y cultural
• Cultura Homogenea/ Religión
• Construida bajo la noción de un estado de
bienestar
• Estructura económica concentrada y
dependiente de Recursos Naturales
•Forestal
•Materiales y Productos de industria
metalúrgica
• Importante infraestructura en Educación y
Ciencias
• Historia de apertura
• Mercado de trabajo regional común
• Una situación geopolítica que afecta a la
construcción de sus capacidades.
•Suecia y URSS
•Seguridad
•Militar
8
MEB-06-11
A lo largo de su historia Finlandia supo construir
algunos activos que fueron clave para su posterior
desarrollo
Entorno
• Mercado Financiero muy regulado
• Baja integración al mercado
financiero internacional
• Bajo acceso al Crédito
• Grandes Conglomerados
diversificados
Factores
•
•
•
•
•
Riqueza en Recuerso Naturales
Cultura /Religión
Alta Inversión: Estado de Bienestar
Equidad Social/Salud/ Educación
Sistema educativo: Universidades:
Cantidad y Tradición
• Tradición en Ingeniería
• Mercado nórdico común
• Muy bajo I+D
Demanda
Entramados
•Algunos entramados vinculados a pocas actividades económicas
• Forestal + papel + madera
•Productos derivados de la industria metalúrgica
• Construcción de Barcos rompe hielo
9
MEB-06-11
Tempranamente se convirtió en líder en competitividad
de la industria forestal
electricidad
Cursos de
Agua para
transporte
Industria
electrónica
Líder en
Industria
Forestal
Maquinaria
especializa
da
Consultoría
Industria
Química
10
MEB-06-11
En los 80 dan los primeros pasos de una política de
competitividad
• Comienza la década con una
economía que perdía terreno
internacional
• Necesidad de crecimiento sobre bases
competitivas
• Era uno de los países de menor i+D
• Período de fuerte crecimiento
• Cae dependencia en URSS (comercio
del 25% en 1980 al 5% en 1990)
Entorno
• Desregularización + Privatización
• Foco en desarrollo de factores macro y microeconómicos
•Apertura Económica
•Liberalización del mercado financiero
•Internacionalización y joint ventures con firmas extrageras
•Mayor flexibilidad Mercado Laboral
• Políticas y Programas para el desarrollo de Ciencia y Tecnología
•Acceso al Crédito
Factores
•
•
•
•
•
•
•
Riqueza en Recuerso Naturales
Cultura /Religión
Alta Inversión: Estado de Bienestar
Equidad Social
Universidades: Cantidad y Tradición
Mercado nórdico común
Política basada en la innovación
• +Instituciones
• TEKES (83)
• Science and Technology Council
(86)
Demanda
• Demanda interna sofisticada y de rápida
incorporación de tecnología
Entramados
•Algunos entramados vinculados a pocas actividades económicas
•Forestal
•Productos derivados de la industria metalúrgica
•Desarrollo de un cluster de telecomunicaciones
11
MEB-06-11
La profundización de las políticas de Ciencia y Tecnología; las
capacidades que dieron lugar a un cluster pujante de ICT, las
condiciones para la inversión y el acceso al capital fueron factores clave
• Crisis y estabilización macro
• Continuidad en estrategia de largo
plazo hacia la innovación
• Mayor rivalidad
• Mejores condiciones para la
inversión y el emprededorismo
• Mira hacia el oeste
Factores
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Entorno
• Desregularización + Privatización
• Apertura Económica. Mirada hacia el oeste. Diversificación de exportaciones
• Liberalización del mercado financiero (Profundización)
• Políticas y Programas para el desarrollo de Ciencia y Tecnología (Profundización)
• Fortalecimiento y diversificación del sector financiero
• Mayor apertura a la inversión Extranjera; Crece la IED
• Surgimiento y especialización de la industria de capital de riesgo. Apoyo público.
• Incubadoras
• Ley de desarrollo regional: Regionalización, poder a las regiones
Demanda
• Internacionalización y estrategias de globalización
•Joint venture con empresas extranjeras
• Demanda interna sofisticada y de rápida
•Acceso al credito internacional
incorporación de tecnología
• Emprendedorismo post crisis
• Fascinación con la tecnología
Riqueza en Recuerso Naturales
Cultura /Religión
Alta Inversión: Estado de Bienestar
Equidad Social
Universidades: Cantidad y Tradición. Ampliación
+ Programas especiales
Tradición en Ingeniería
Mercado nórdico común
Política basada en la innovación
• +Instituciones
TEKES (83)
• Science and Technology Council (86)
• Programa de clusters (Estrategia)
• Competitividad Regional
Entramados
• Cambio en la composición productiva• Telecomunicación y electrónicos lidera por encima de pulpa, papel y maquinaria (30%
de las expo en 2000)
• Cluster de ICT 6.000 firmas
• Los clusters tradicionales se especializaron y ganaron en valor (internacionalización)
• Desarrollo de un cluster de telecomunicaciones
14
MEB-06-11
Veamos algunas cifras
15
MEB-06-11
Finlandia se convierte en uno de los países líderes en
inversión en I+D
Gasto en I+D/ PBI (2000)
…habiendo sido uno de los países de menor I+D/PBI de los
países industrializados en los años 70.
16
MEB-06-11
Y muestras la mayor tasa de crecimiento interanual
Gasto en I+D (tasa de crecimiento interanual 1995-2000)
17
MEB-06-11
El sector privado, principal motor de financiamiento de la I+D
Participación en el financiamiento de I+D (%)
El cluster competitivo en ICT, y Nokia como lider consolidador fueron
motores clave en este proceso
18
MEB-06-11
…y el principal instrumentador de las investigaciones
realizadas, mostrando la existencia de entramados
competitivos y con proyección
Inversión en I+D por actor que realiza la investigación (%)
19
MEB-06-11
El cluster de ICT lidera…
Gasto en I+D/PBI por Industria
20
MEB-06-11
Siendo el 58% de la inversión en I+D del sector
empresario aplicada a la industria de Equipos
Electrónicos
Gasto en I+D/PBI por Industria
21
MEB-06-11
…y 64% aplicado a “high tech”, convirtiendose en el
país con mayor contenido de alta tecnología en el
destino de su I+D
Participación de la inversión en i+D por intensidad tecnológica (%) (2000)
22
MEB-06-11
El 28 % de la I+D, realizada por las empresas,
corresponde a firmas con menos de 500 empleados.
Participación del gasto en I+D de las empresa, por tamaño de empresa
23
MEB-06-11
Nokia se encuentra en el octavo lugar en el ranking
de inversión de I+D de empresas europeas
Ranking de Empresas Europeas por su inversión en i+D
24
MEB-06-11
Finlandia es uno de los países con mayor inversión
de Capital de Riesgo/PBI
Inversión de de Capital de Riesgo entre 1995-2001
25
MEB-06-11
Siendo el 58% de esta inversión focalizada en
proyectos de “High Tech”
Participación de la Inversión del Capital de Riesgo en “High Tech”
26
MEB-06-11
En resumen
27
MEB-06-11
Finlandia se convierte en uno de los países más
prósperos del mundo. Logrando un PBI per capita
PPP que representa el 96% del de Estados Unidos
Producto Bruto
Interno
(Billones U$S)
FINLAND
Población
(Millones)
Producto Bruto per
cápita PPP
238.1
100%
5.3
44,492
100%
14,256.3
1,6%
314.7
46,381
96%
USA
4,5%
127.2
39,731
112%
JAPAN
SINGAPORE
Finlandia
14.06
22.2
5,068.1
GERMANY
Densidad
(Hab/Km2)
21.8
3,352,7
177.1
7%
134%
82.2
40,875
109%
85.9
4.7
37,293
119%
2.6
28
MEB-06-11
Y actualmente se encuentra entre los países más
competitivos del mundo
Competitiveness: Top 10 countries
Innovation Driven Top 10 Countries
29
Country
Ranking
Japan
1
Switzerland
2
Swiden
3
USA
4
Germany
5
Finland
6
Taiwan, Chaina
7
Netherlands
8
Denmark
9
Singapore
10
MEB-06-11
Sus factores de éxito
Requerimientos Básicos
Ranking
Global
Rank
Instituciones
Infraestructura
Macroeconomía
Promotores Eficiencia
Salud/
Educación
Primaria
Rank
Educación
Superior
Eficacia
Mercados
Bienes
Factores de Innovación
Preparación
Tecnológica
Rank
Sofisticación
Gestión
Innovación
Finlandia
7
5
4
17
15
2
14
1
24
15
6
10
3
EEUU
4
32
40
15
87
42
3
9
26
17
4
8
1
Japón
6
26
25
11
105
9
11
20
17
28
1
1
4
Alemania
5
6
13
2
23
25
13
19
21
10
5
3
8
3
1
5
33
3
1
5
1
11
10
15
9
Singapur
3
Ventaja
comparativa
Fuente: WEF Global Competitiveness Report 2010-2011
30
Desventaja
comparativa
MEB-06-11
El sistema de ciencia y tecnología de Finlandia.
Entramado Institucional
34
MEB-06-11
Web Tour de Finlandia – Instituciones-
Tekes
http://www.tekes.fi/en/community/Home/351/Home/473/
http://www.yrityssuomi.fi/default.aspx?lang=2&PresLanId=2
Invest in Finland
http://www.investinfinland.fi/
http://www.pkt.fi/en/
http://www.finnvera.fi/eng
35
http://www.finpro.fi/en-US/Finpro/
MEB-06-11
The Finnish Funding Agency for Technology and Innovation
Perfil
Institucional
• Agencia pública para el finaciamiento del desarrollo de la tecnología y la innovación.
• Enfoque: una visión amplia de la innovación
• Acelerar el desarrollo de la industria y el sector de servicios de finlandia mediante la
innovación y la tecnología
Misión
Visión
•
•
•
•
Renovar la economía
Aumentar las exportaciones de mayor valor agregado
Impulsar la productividad y la calidad de vida laboral
Crear empleo y mejorar la calidad de vida
Ser el líder en la catalización de la innovación basados en la creencia de que el futuro
de finlandia depende de la innovación y la competencia
• Capacidades para la actividad innovadora
• R+D de calidad
• Red de competencias para la innovación
• Foco en capacidades clave; clusters y sectores clave
Focus
• Internacionalización de la actividad
innovadora
• Una red de centros estratégicos
para apoyar la innovación
• Productividad y renovación de estructura productiva
Objetivos
• Estandares de productividad internacional para cluesters y
sectores
• Empresas globalmente competitivas
• Indicadores de energía y medio
ambiente sustentable
• Sistema social y de salud de calidad
• Plataformas y servicios para la
sociedad de la información.
• Vitalidad regional
• Bienestar
• Gente y el medio ambiente
Finlandia
• Companías jóvenes e innovadoras
• Empresas de rá pido crecimiento
36
MEB-06-11
The Finnish Funding Agency for Technology and Innovation
Destinatarios
•
•
•
•
•
Empresas,
Universidades
Institutos de investigación
Organizaciones estatales
Municipalidades
• Tekes aborda problemáticas clave para el futuro de
Finlandia
• Impulsando Centros Estratégicos para la Ciencia,
Tecnología e Innovación
• Campaigns encoriging R&D and innovation activities
• selected forms of international cooperation
• Tekes prepares and plans the programmes in
collaboration with customers and partners
Programas
• Selección de proyectos por competencia
• Los beneficiarios son responsables de la gestión del
proyecto
• Tekes trabaja en red con otras organizaciones
nacionales e internacionales
Finlandia
37
• Target: el desarrollo de productos,
procesos o servicios con impacto
de largo plazo en la economía y la
sociedad finlandesa.
• 50%-60% for Pymes
• Empresas grandes solo si el
proyecto involucra a varios
jugadores de la cadena o
econsistema vinculado al negocio.
Proveedores, clientes, socios. t
MEB-06-11
Presupuesto para I+D financiado por el gobierno
Fuente: Tekes
38
MEB-06-11
Red Regional
ELY Centres
Lapland (Rovaniemi)
Northern Ostrobothnia (Oulu)
Kainuu (Kajaani)
Ostrobothnia (Vaasa)
Southern Ostrobothnia
(Seinäjoki)
Central Finland (Jyväskylä)
Pirkanmaa (Tampere)
Satakunta (Pori)
North Savo (Kuopio)
North Karelia (Joensuu)
South Savo (Mikkeli)
Häme (Lahti)
South-eastern Finland
(Lappeenranta)
Uusimaa (Helsinki)
Tekes (Helsinki)
Southwest Finland(Turku)
Innovations and International Business Operations units at the
ELY Centres offer Tekes services to companies and research organisations.
39
Fuente: Tekes
MEB-06-11
Red Internacional
Tekes Overseas Offices
Helsinki
Tokyo
Beijing
Brussels
Silicon Valley
Shanghai
Washington,
D.C.
Fuente: Tekes
40
MEB-06-11
A nivel del cluster
A nivel Nacional
A nivel de Cluster
Entorno
Factores
A nivel Nokia
Demanda
Entorno
Value
Proposition
Entramados
Factores
Demanda
Stakeholde
r
Manageme
nt
Creación de
Valor a nivel
Global
Talent and
Leadership
Business
Model
Organizational
Model
Entramados
43
MEB-06-11
Finlandia: uno de los operadores de
telecomunicaciones y fabricantes de equipo más
competitivos del mundo
• Una industria no monopólica; de múltiples operadores y fabricantes como
elementoo de defensa nacional
• Una decisión de mantener la competencia una vez superado el conflicto con la
URSS
• Los operadores privados se esfuerzan continuamente por innovar y superarse
tecnológicamente
• La condición de mercado interno pequeño los fuerza a mirar hacia fuera, buscar un
mercado común e invertir en colaboarción entre operadores y fabricantes en busca
de diferenciación
• En la cooperación regional por un mercado común facilitó el desarrollo del sistema
NMT (Roaming y estandar abierto)
• Se conforma el mercado común más grande de telefonía celular. Primer elemento
clave de la estrategia sector-empresarial
44
MEB-06-11
Finlandia: uno de los operadores de
telecomunicaciones y fabricantes de equipo más
competitivos del mundo
• En 1982 Surge de Finlandia el primer teléfono de tecnología digital.
Segunda decisión estratégica clave para construir ventajas competitivas
• Nokia lider global, con crecimiento interanual del 50%. Finlandia se focaliza
en equipos
• El liderazgo de Nokia lo lleva a actuar como consolidador de la industria
local y regional respaldada por la consolidación de una marca global.
• El mercado común y las capacidades de innovación en dicho mercado
atrajeron gran número de operadores, fabricantes e inversores
internacionales
• La demanda era altamente sofisticada en la región impulsando la mejora
continua de los standares. Se convierte en el mercado de testeo global.
45
MEB-06-11
¿A nivel del cluster?
Rivalidad
Durante la última década se convirtío en una
The Finish IT Miracle ¿Cómo puede ser?
•No monopolio
•Multiplicidad de licencias
•Gran cantidad de operadores
•Licitaciones abiertas
Factores
Demanda
De su legado
• El gobierno comprador sofisticado de
tecnología e infraestructura
•Apoyo a defensa nacional
•Desarrollo en tecnología de radiodifusión
•Infraestructura
Sectores
• Las comunicaciones: Uno de los primeros clusters
construidos además de los derivados de los recursos
naturales
• Global Brand en Comunicaciones y
telecom
Finlandia
46
MEB-06-11
¿A nivel del cluster?
Rivalidad
Durante la última década se convirtío en una
The Finish IT Miracle ¿Cómo puede ser?
Estructura y Naturaleza de la Industria
• No monopolio (herencia de historia)
• Reglas de competencia. Mínima interferencia
• Licitaciones abiertas a extrajeras
• Cultura de mejora continua y búsqueda de estrategias que
faciliten la construcción de escalas. Ventajas competitivas
pioneras
• NMT (Portabilidad + Norma Abierta). Primer mercado común
• Primero en GSM
Factores
Demanda
• Gran cantidad de empresas extranjeras
vienen a probar sus equipos en este
mercado estimulando aún más la
sofisticación de la demanda.
Sectores
• Gran Cantidad de Operadores +100 (2001)
• Ingreso de Jugadores extranjeros: operadores + fabricantes
Finlandia
47
MEB-06-11
¿A nivel del cluster?
Durante la última década se convirtío en una
The Finish IT Miracle ¿Cómo puede ser?
Rivalidad
• Compañías extranjeras del sector
establecen I+D en Finlandia
• Crecimiento acelerado de nuevas patentes
CAGR:42%
Factores
Demanda
Recursos Humanos Calificados
• Ingenieros y Científicos de clase mundial +
Investigación aplicada
• 12 Institutos de investigación supoerior
especializados
• Fuete crecimiento I+D (público y privado)
• Fascinación con tecnología
• La mayor penetración de Internet y
Celulares
Sectores
•
•
•
•
• Global Brand en Comunicaciones y
telecom
Finlandia
Gran cooperación entre firmas y entre firmas y universidades
Nokia 60% de I+D en Finlandia y 40% del gasto total nacional
Cluster 83.000 empleados (4% Nacional); 4.000 empresas (6.9% PBI). CAGR 20%
Exportaciones equipo y partes: 21.400MME
48
MEB-06-11
¿A nivel del cluster?
Rivalidad
Durante la última década se convirtío en una
The Finish IT Miracle ¿Cómo puede ser?
Políticas para la transformación económica basadas en Ciencia y
Tecnología
•Rol del Gobierno: temprana liberalización del sector de Telecom.
•NMT Network 1970: Open Standard en mercado común para crear
capacidades vía la competencia y exploración.
•Pionero en GSM
Factores
Programas de fortalecimiento de la industria de Capital de Riesgo
Programas de co financiamiento de proyectos de i+d
Conformación de Incubadoras
Demanda
1. Capital Social
• Sistema educativo, alto presupuesto
• Ingenieros y Científicos de clase mundial +
Investigación aplicada
• Universidades especializadas en telecom
• Aumenta la cantidad de ingenieros y
profesionales con capacidades para el sector
• Infraestructura en telecomunicaciones
Las empresas fijan políticas de RRHH enfocadas en
el crecimiento de la innovación en sectores de alto
impacto: Salarios; Stock Options
Sectores
•Comienza a haber escaces de RRHH
•programas universitarios
• Gran cantidad de empresas extranjeras
vienen a probar sus equipos en este
mercado estimulando aún más la
sofisticación de la demanda.
• Comienzan a fortalecer las redes internacionales: Globalización
de la red Nokia
•
•
•
•
•
•
Finlandia
• El gobierno comprador sofisticado de
tecnología e infraestructura
Gran cooperación entre firmas y entre firmas y universidades
Diversidad y sofisticación de operadores
VC especializado forman parte del entramado
Fuerte colaboración de las firmas y las instituciones de Investigación públicas
industrias relacionas: Aplicaciones, partes, etc.
1990s Densidad del cluster muy crecida gracias a Nokia. Una red dinámica
• Outsourcing
• Spin offs
• Global Brand
• Redes de servicio de valor agregado, electrónicos, semiconductores
49
MEB-06-11
¿A nivel del cluster?
Rivalidad
Durante la última década se convirtío en una
The Finish IT Miracle ¿Cómo puede ser?
Mercado de Capitales e Inversión
• Desregulación del Mercado Financiero: Mayor acceso al Crédito
• Apertura al capital extranjero
• Surgimiento de VC: Casos de éxito abrieron la
participación de fondos internacionales.
• Condiciones para el desarrollo de emprendimientos de
base tecnológica
• 30% en el cluster de Comunicaciones
• Acelerado proceso de desarrollo de nuevos
productos
Factores
Demanda
Mercado Financiero especializado
Fortalecimiento de la innovación
aplicada a la industria
• Global Brand en
Comunicaciones
Sectores
• Casos de éxito
• Proliferan los emprendimiento en la cadena de
valor: Partes; Aplicaciones, etc
• Redes de servicio de valor agregado para la
industria
Finlandia
50
MEB-06-11
A nivel de la empresa: Nokia
A nivel Nacional
A nivel de Cluster
Entorno
Factores
A nivel Nokia
Demanda
Entorno
Value
Proposition
Entramados
Factores
Demanda
Stakeholde
r
Manageme
nt
Creación de
Valor a nivel
Global
Talent and
Leadership
Business
Model
Organizational
Model
Entramados
51
MEB-06-11
Su legado y trayectoria en un país que generó
condiciones propicias para su crecimiento y
transformación. Causa y Efecto
Conglo
merado:
Forestal
Pequeña
compañía de
Telecomunicaci
ones
Conglomerado
Nacional/Regional de
Electrónicos
Foco en Telecomunicaciones.
Expansión Global
Consolidación de un modelo de
negocios global : Construcción de
Redes
Equipos
Software y Servicios
NMT: Mobira
Portabilidad; Estándar abierto
Mercado común
#1 en participación de mercado
en celulares (14%)
CAGR 50%
Digitalización: GSM
Duplica participación y se aleja del
segundo competidor (30%)
Convergencia con Internet
Software + Servicios +
Aplicaciones
Modelo de crecimiento
Conglomerado Diversificado en
electrónicos
M&A
Foco regional
Foco: Telecomunicaciones
Construcción de marca de
consumo global
Internacionalización: Alianzas
Profundización
•Construcción de marca
•Marketing por segmento
•Aceleración de Innovación y
desarrollo de Productos
•Construcción de Redes
Su rol en la industria
Consolidador del cluster de
celulares en Finlandia
Foco en Innovación y desarrollo
de redes locales/ regionales
Foco en Innovación y distribución
Redes globales
Base de competencia
del sector
El primero
Infraestructura
52
MEB-06-11
Si bien Nokia fue pionera en su visión sobre la
convergencia, en el cambio de paradigma competitivo
(de dispositivos a sofwares y aplicaciones) ha
encontrado dificultades
Sales MM Euros
60000
51058
50000
40.984
41121
34191
40000
30000
50710
29371
20000
Operating Profit MM Euros
10000
9000
0
2004
2005
2006
2007
7985
8000
2008
7000
5488
6000
5000
4326
4966
4639
4000
3000
1197
2000
1000
0
Fuente: Nokia
53
2004
1
2005
2
2006
3
2007
4
2008
5
2009
MEB-06-11
Una pérdida del 17% del valor de su acción en mayo
de 2011, la coloca en el nivel de peor desempeño de
los últimos 13 años.
4.75 US$
Mayo 2011
54
MEB-06-11
Enfrentando una agresiva competencia que la
amenaza en sus distintos segmentos
Lider en
generación de
ingresos
Lider en
Volumen
Productores Chinos de Telefonía
Celular ejercen precio en el segmento
precio
55
MEB-06-11
Nokia se une a Microsoft para competir bajo este
nuevo paradigma
• Una alianza estratégica de largo plazo
• Un ecosystema de alcance global para
competir bajo un nuevo paradigma:
ecosistema vs ecosistemas
• La alianza incrementa la escala de
ambos
• Ambos aportan marcas globales de
altísimo valor
• Nokia
• Windows; Office; Bing; Xbox;
NAVTEQ;
• Aportan excelencia global en software y
servicios con la excelencia en
ecosystemas de innovación y
fabricación de dispositivos móviles
http://www-waa-akam.thomsonwebcast.net/uk/dispatching/?event_id=2dd7139793f7dc9f43109186244f14dc&portal_id=369401748e8249f142a
700d8098a3473
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Apalancarse en el valor de marca para volver a crecer?
Finlandia & Nokia corporate presentation
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Apalancado en su capacidad de innovación, su red
de operación global y un activo de marca destacable
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5- Estuvimos en el HQ de Nokia con su Head of Strategy. La
empresa es un drama porque representaba el 3,5% del PBI,
y el 20-30 % de sus exportaciones. Y ahora quedò
colapsada frente a los ecosistemas de Apple y GoogleAndroid. La alianza con Microsoft , que todo el mundo dice
terminarà comprando Nokia, plantea dudas tanto en el
liderazgo del paìs como en la moza del Restaurant. Todo el
mundo conoce del tema. 6- La estrategia de Microsoft-Nokia
es capturar One Billion users del developing world,
produciendo aplicaciones bajo el paradigma de open
innovation. El ejemplo de Kenia con su mobile banking
mobile money success, no se podria haber inventado desde
un pais desarrollado. En tal sentido , estàn deploying una
fuerte red de centros de innovaciòn radicados en Africa, Asia
y Eastern Europe. Los llaman MLabs
8- Last comment... algo puede salir. Nokia es una empresa
que los fineses reinventaron al menos tres veces en su
historia, . Comenzò siendo una conglomerado forestal hace
150 años. Lo tornaron un Conglomerado industrial de
Consumer products en los 60s 70s ( paper related) . En los
80s hicieron un salto hacia telecom y luego mobile. Hoy aquì
estamos . Un caso fascinante para seguir
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En resumen: Un sistema a tres niveles de generación
de valor
Finlandia
• Educación
• Infraestructura
• Facilita el acceso al
conocimiento fortalecimiento
de capacidades mediante la
internacionalización de su
modelo
• Nuevas tecnologías
• Nuevos Productos
• NMT
• GSM
• Instituciones y programas para
la Innovación
•Competencia
5% del PBI
•Entorno de Negocios
•Política de innovación
•Atracción de I+D Internacional
•Sofisticación de Demanda
•VC internacional
•Clusters
•(cooperaciòn + integración)
•Nokia absorbe el 45% de la Inversión Empresaria en I+D
•Nokia contribuyó al desarrollo del cluster/ Densidad y sofisticación
ICT Cluster
•No monopólico
•Apertura a capitales extranjeros
•Mercado de prueba para muchos operadores y
fabricantes
•Aplicación de Politicas de Innovación
•Sofisticación de Demanda
•Crecimiento acelerado de Operadores/ fabricantes
•Spin offs; Nuevos emprendimientos/ Internacionalización de
actores de la cadena
Nokia
• Nuevos productos
• Capacidades de clase mundial
•Nokia con Foco en Telecom
•Sofisticación de Demanda
•Nokia consolida proceso de internacionalización en red
•Nokia una red global de Innovación
•Fuerte participación en el financiamiento y canalización de la inversión en I+D
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