Coca-Cola Retailing Research Council
Latin America
Consejo de Investigación Minorista de
Coca-Cola – América Latina
Cómo se desarrolla el mercado
minorista en los mercados emergentes
Febrero de 2010
Revisión Final del Consejo
Índice
Introducción
Resumen ejecutivo: Observaciones principales
Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes
Temas principales
• Tema 1: Educar a clientes y empleados
• Tema 2: Implementar las mejores prácticas
• Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
• Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
• Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas
Página 2
Apéndice
Perfiles de las compañías analizadas
• China: Beijing Hualian Group (BHG)
• Polonia: Biedronka
• Turquía: BIM
• Brasil: Magazine Luiza
• Perú: Supermercados Peruanos
• Sudáfrica: Pick n Pay
Agradecimientos
Documentación adicional
Página 3
Índice
Introducción
Resumen ejecutivo: Observaciones principales
Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes
Temas principales
• Tema 1: Educar a clientes y empleados
• Tema 2: Implementar las mejores prácticas
• Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
• Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
• Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas
Página 4
Cómo se desarrolla el comercio minorista en los
mercados emergentes
Meta y descripción del proyecto
Es posible que este informe cambie su forma de pensar acerca del comercio
minorista en los mercados emergentes.
En base a una rigurosa investigación de los minoristas líderes
de seis mercados emergentes en Asia, Europa Oriental,
América Latina y Sudáfrica, este Informe analiza la dinámica
y las sutilezas de cada mercado y luego “une los puntos”
para delinear una perspectiva global original y ofrecer
conocimientos útiles.
Este análisis acompaña el informe publicado bajo el título “El
comercio minorista en los mercados emergentes.” Se
basa en un estudio realizado por el Consejo de Investigación
Minorista de América Latina durante el año 2009.
El estudio se articuló en función de dos premisas:
1.
El conocimiento útil sobre los mercados emergentes requiere
analizar tanto sus similitudes como sus diferencias.
2.
No existe una única forma “correcta” de operar para lograr el
éxito comercial en un mercado emergente. Sin embargo,
ciertas actitudes, conocimientos y capacidades proveen los
cimientos necesarios para desarrollar una operación exitosa.
Página 5
Comentarios preliminares
Para tener en cuenta mientras se analiza este Informe
1. No existe una definición única de mercado emergente.
Nota: En este informe, se
han utilizado las
siguientes definiciones:
Cliente: Persona que suele
realizar sus compras en
un minorista
determinado.
Comprador: Cliente que ha
realizado una compra
en algún momento.
Un mercado emergente es un lugar donde, antes, la gente pensaba que
su vida diaria jamás mejoraría y, ahora, cree que su futuro será
mejor que su pasado. Los minoristas de los mercados emergentes
contribuyen a esta sensación de esperanza -y se benefician con ella
.
• Cada uno de los mercados examinados en este estudio está
cambiando a su propio ritmo y de diversas maneras. Cada uno de
estos países se encuentra en un continuo desarrollo cultural, social y
económico. La forma en que sus respectivas características se
entrelazan convierte a cada mercado en un sitio singular.
2. No existe un modelo minorista único para los mercados
emergentes.
Consumidor: Alguien que
utiliza un producto
comprado al menudeo,
pero que no
necesariamente es la
misma persona que lo
compró.
No obstante, los minoristas exitosos comparten una cierta combinación
de actitud y cultura que les permite crecer en estos contextos de
grandes desafíos y atraer clientes de todos los niveles
socioeconómicos. En la mayoría de los mercados emergentes, el
grueso de la población compra tanto en comercios pertenecientes a
grandes cadenas minoristas como en pequeñas tiendas
independientes -a menudo, incluso, en el mismo día.
Página 6
Países y minoristas incluidos en este Informe
Se estudiaron y entrevistaron minoristas de diversas
regiones y formatos
Brasil
Magazine Luiza, empresa familiar que opera una cadena de alrededor de 430
tiendas de artículos electrónicos y fomenta el espíritu emprendedor entre sus
empleados, mientras adopta tecnologías de última generación para aumentar su
eficiencia.
China
Beijing Hualian Group (BHG), cadena de más de 80 supermercados y tiendas de
departamentos ubicadas en todo el país, con una variedad de formatos que
responden a las distintas necesidades de cada localidad.
Perú
Supermercados Peruanos, minorista perteneciente a la institución financiera
Interbank, dedicado a establecer las mejores prácticas, con alrededor de 50
hipermercados, supermercados y tiendas de descuento, que operan en todo Perú
con distintos nombres .
Sudáfrica
Pick n Pay, compañía minorista familiar con casi 900 tiendas propias y franquicias
en Sudáfrica y sus países vecinos. Con un formato aparte, Boxer, compite con el
canal tradicional.
Turquía
BIM, cadena de almacenes de descuento cuya variedad limitada de productos
apunta, fundamentalmente, a los segmentos de escasos recursos de zonas urbanas
y rurales, con más de 2.500 tiendas en todo el país.
Polonia
Biedronka, la mayor cadena minorista de Polonia, perteneciente a la compañía
minorista portuguesa Jerónimo Martins, ofrece una variedad limitada de alimentos
de alta calidad en más de 1.400 locales.
Página 7
Países y minoristas incluidos en este Informe
Se estudiaron y entrevistaron minoristas de diversas
regiones y formatos
Agradecemos la notable posibilidad
de acceder a ejecutivos,
empleados y clientes que nos
brindó la mayoría de estas
organizaciones.
El amplio acceso que tuvimos nos
permitió desarrollar una base de
investigación valiosa de sectores
minoristas; formatos y ubicaciones
de tiendas, tanto en áreas urbanas
como rurales; estilos operativos, y
características nacionales,
culturales, geográficas y
demográficas
Agosto 2008
Página 8
Modelos organizacionales
Modelos corporativos
• Empresa familiar
• Sociedad anónima
• Grupo horizontal
• Compañía familiar que cotiza en
bolsa
Gestión de locales
• Propiedad de la compañía
• Franquicias regulares
• Modelo de inmueble en centro
comercial
• esquema regular de premios
• esquema de premios en función
de KPI (indicadores clave de
desempeño)
Los formatos y modelos organizacionales
ampliaron el espectro de este estudio más allá de
las simples soluciones de mercado
Los minoristas estudiados abarcaban una variedad
de modelos de propiedad y gestión que determinaban
la forma en que llegaban al mercado.
Para que este informe resultara completo y exhaustivo, analizamos
una variedad de modelos organizacionales
Formatos
• Supermercados
• Mercados pequeños
• Electrodomésticos y artículos
electrónicos
• Autoservicio mayorista
• Gestión de centros comerciales
• Hipermercados
• Tiendas de conveniencia
Modelos organizacionales
• Estructura plana de dueñodepartamento
• Franquicia financiera
• Operaciones-marketing
• basada en productos financieros
Página 9
Características básicas de los minoristas estudiados
Principales estrategias observadas
Foco estratégico
Flexibilidad operativa
Visión de largo plazo
Crecimiento rápido
1. Foco estratégico: Los minoristas de mercados emergentes tienen un
alto grado de focalización en su dirección e integración de
planeamiento. Debido a que los minoristas cumplen la tarea adicional
de enseñar al consumidor a comprar en el comercio organizado, la
claridad estratégica y la coherencia resultan fundamentales.
2. Flexibilidad operativa: Los minoristas de mercados emergentes tienen
flexibilidad para ejecutar sus estrategias. Saben que deben esperar lo
inesperado. La estrategia avanza hacia adelante, aunque pocas veces
lo hace de manera lineal o previsible.
3. Visión de largo plazo: Los minoristas de mercados emergentes saben
que, en un mercado emergente, las operaciones comerciales no
apuntan a las ganancias rápidas. Adoptan una visión de largo plazo,
con la convicción de que la inversión actual en tiendas e infraestructura
generará un retorno sustancial a medida que sus mercados crezcan.
4. Crecimiento rápido: Los minoristas de mercados emergentes no se
mantienen en un estado inalterable. El éxito requiere anticiparse a
cambios rápidos. El reto que enfrentan es intimidante, pero sencillo:
mantener el motor a toda marcha. Para ellos, avanzar con rapidez y
fracasar es menos riesgoso que quedarse inmóviles y esperar a que se
produzca algún cambio.
Página10
¿A quién está dirigido este informe?
Los mercados emergentes son importantes para el comercio
minorista, pero también lo son para un público más amplio
Minoristas de mercados emergentes: La dinámica de estos mercados no
siempre resulta obvia –ni siquiera para quienes la observan desde
adentro. Una mayor comprensión de los distintos factores en juego
puede conducir a un mayor crecimiento del canal.
Minoristas internacionales: Los mercados emergentes crecen con mayor
rapidez que los mercados desarrollados. Se puede lograr un crecimiento
real y sostenible en estos mercados, siempre y cuando se los conozca
bien antes de entrar en ellos.
Proveedores: Cada mercado representa una colección de oportunidades y
riesgos relacionados con los ciclos y la cultura de los clientes que
interactúan con los minoristas en ese mercado. Para muchos
proveedores, son mercados nuevos.
Inversores: Durante los últimos años, el flujo de fondos hacia y desde los
mercados en desarrollo ha sido abrupto en muchos casos. Sin embargo,
en el futuro previsible, estos mercados generarán crecimiento
económico real.
Organizaciones no gubernamentales: Varios mercados han cambiado
gracias a la actuación de los gobiernos y las ONGs. Contar con un mejor
conocimiento del impacto en los clientes puede servir para planear
acciones futuras.
Página 11
Contenido del Informe
Los hallazgos principales y la información que los
sustentan se presentan en varios capítulos
Introducción
Resumen ejecutivo
Descripción del contexto
Temas principales
Mejores prácticas
Perfiles de las compañías
Información adicional
Introducción: Resume los hallazgos y explica los objetivos, la
metodología y los destinatarios del presente informe.
Resumen ejecutivo: Las Observaciones Principales ofrecen un
contexto para el informe, con descripciones de las características
básicas de los mercados emergentes y sus clientes
Descripción del contexto: Características de los Mercados
Emergentes: Explica las interacciones entre el comercio minorista
tradicional y el organizado, así como los amplificadores de mercado y
los facilitadores del comercio minorista .
Temas principales: El núcleo del informe ordena los hallazgos en cinco
temáticas principales (que se describen en detalle en la siguiente
página)
Mejores prácticas seleccionadas: Este capítulo ofrece una descripción
de las estrategias y tácticas que han demostrado ser exitosas en los
mercados emergentes .
Perfiles de las compañías: Descripciones breves de las organizaciones
estudiadas.
Apéndice: Información adicional para los lectores.
Página 12
Contenido del Informe
Temas principales: El núcleo del informe ordena los
hallazgos en cinco temáticas principales
Temas
principales
1. Educar a los clientes y a los empleados: La educación es la tarea
primordial y requiere concentrarse tanto en los clientes como en los
empleados, ya que ambos grupos continúan aprendiendo sobre el
comercio minorista en los mercados en desarrollo.
2. Implementar las mejores prácticas: En muchas disciplinas -tecnología
informática, finanzas, recursos humanos- los minoristas de mercados
emergentes ya están a punto de sobrepasar a sus colegas de los
mercados desarrollados .
3. Presentación del desafío comunicacional: Los minoristas de mercados
emergentes enfrentan una fuerte dualidad entre, por un lado, la necesidad
de comunicarse efectiva y frecuentemente con clientes y empleados y, por
el otro, la disponibilidad de tecnologías avanzadas de comunicación.
4. Atender a todos los clientes, de todos los niveles: Los minoristas de
mercados emergentes intentan llegar a los clientes de todos los niveles
socio-económicos.
5. Adaptarse al ritmo revolucionario: Los cambios se producen de manera
espectacular e imprevisible en los mercados emergentes y tienen
consecuencias directas en la forma en que los minoristas operan y la gente
compra.
Página 13
Beneficios principales
Los beneficios que los lectores pueden obtener de este
Informe incluyen:
Los investigadores y
autores de este Informe
desean agradecer a los
minoristas que les
brindaron acceso a sus
compañías, personal y
tiendas.
Beijing Hualian
BIM
Magazine Luiza
Pick n Pay
Supermercados Peruanos
Minka
Biedronka
Una visión global de la dinámica que impulsa al comercio minorista
en los mercados emergentes.
Un conocimiento profundo de las sutilezas que diferencian a los
mercados emergentes.
Un panorama de cómo el comercio minorista organizado crece de
manera orgánica en los mercados emergentes y cómo los
comerciantes locales se ven influenciados por los minoristas
globales .
Ejemplos de innovaciones realizadas por minoristas de mercados
emergentes, que les han permitido atraer a clientes de todos los
niveles socio-económicos .
Conocimientos sobre las mejores prácticas comunes y las áreas de
inversión.
Una perspectiva amplia y exclusiva de los mercados emergentes,
obtenida a través de una combinación extraordinariamente rica
de investigación de consumo local, referencias de las mejores
prácticas globales y comparaciones entre los distintos mercados
.
Página 14
Índice
Introducción
Resumen ejecutivo: Observaciones principales
Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes
Temas principales
• Tema 1: Educar a clientes y empleados
• Tema 2: Implementar las mejores prácticas
• Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
• Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
• Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas
Página 15
Observaciones principales
Acceso rápido a los hallazgos principales de la investigación
Presentamos aquí nuestras observaciones principales, ordenadas a
fin de ofrecer acceso rápido y fácil a algunos de los hallazgos
más destacados de este informe completo .
Clientes
Finanzas
Seguridad
Mujeres
Tiendas
Tecnología
Dinámica
Logística
Conectividad
Crédito
Marca
Surtido
Nota: Al final del informe, un resumen complementario señala
las implicancias clave para el comercio minorista y las
consideraciones referidas a las mejores prácticas.
Página 16
Observaciones principales
Clientes
Góndola de lácteos en BIM (arriba).
La sección de productos frescos
en Boxer (abajo).
En los mercados emergentes, el comercio minorista está formado por un
canal fragmentado y un canal organizado. No son opciones
excluyentes. De hecho, los clientes compran en los dos tipos de
comercios -a menudo, todos los días.
En todos los mercados estudiados, las condiciones de vida mejoran para
más personas, a medida que ingresan en una creciente clase media, cada
vez con más esperanza y mayores aspiraciones.
Los minoristas atienden a clientes de todos los niveles socio-económicos.
Los clientes de menores recursos ofrecen la mayor oportunidad a largo
plazo
Los compradores de menores recursos incursionan en el mercado
organizado por curiosidad y diversión, para “mirar vidrieras” más que para
comprar, por lo menos en una primera instancia.
Los minoristas del comercio organizado saben cómo convertir a estos
“visitantes de fin de semana” en clientes mediante un surtido que satisface
sus necesidades básicas y, también, despierta sus aspiraciones.
Los minoristas de los mercados emergentes cuentan con el potencial necesario
para producir cambios en las vidas de sus clientes, porque son las únicas
empresas organizadas con las que los clientes tratan regularmente. El
nivel de interacción minorista es un factor de la estrategia corporativa y de
apertura a una sociedad en particular.
Página 17
Un día en la vida –Puntos de contacto con el consumidor
Cultura de
café
Camina hasta la cafetería local y toma un
café express mientras lee una revista.
Habla con el dueño del local, Alejandro,
sobre la noticia terrible de una modelo
mexicana que ha desaparecido. Se
despide y camina hasta su trabajo en una
peluquería.
Tradicional
De regreso, compra paltas
frescas en el puesto de frutas
a la vuelta de su casa. Quería
comprar una Coca-Cola, pero
hoy no había; es posible que
lleguen el viernes.
Contacto
frecuente con
la frescura
Sale a almorzar con una
amiga del trabajo y come
pollo con mole. Se dirige a la
tienda de conveniencia con
farmacia para comprar una
Coca y el remedio de su
marido.
Organizado
10AM
2PM
8:30AM
Se levanta y
desayuna un café,
acompañado de una
tostada con
manteca. Viste a los
niños y los lleva
caminando a la
escuela.
Desayuno
pequeño
Ritual/salida
para almorzar
6PM
Llega a su casa, cansada, y tiene
que cocinar la cena antes de que
llegue su marido. Prepara
guacamole con las paltas frescas
que compró y decide probar
algunas de las comidas
congeladas. Toma una ducha y
acuesta a los niños.
Recoge a los niños de la escuela y
va al hipermercado: los miércoles
hay descuentos y es el día
designado para las compras de la
casa. Recorre la tienda en busca de
promociones y prueba la
degustación japonesa en la sección
de comida. Investiga las comidas
congeladas, una solución
conveniente para días ajetreados.
Compra algunas para probar.
Exploración
del valor
Actualización
del ritual de la
cena
Observaciones principales
Dinámica
La dinámica de los mercados emergentes
Economía
Política
Legislación
Inestabilidad
Puede resultar imprevisible y volátil, lo cual genera riesgos que
escapan del control de los minoristas.
Los minoristas exitosos prevén estos riesgos, dentro de lo
posible, e intentan convertir a los problemas en oportunidades
Las mejores prácticas minoristas se aplican tanto en los mercados
emergentes como en los organizados. Sin embargo, difiere el
proceso de selección en los mercados emergentes, ya que los
minoristas deben tener en cuenta consideraciones
relacionadas con la cadena de abastecimiento y la
información que se descartan en el mercado organizado.
Nelson Mandela, Bolsa de Valores de Lima, manifestación en Ciudad de México
Página 19
Observaciones principales
Logística / Seguridad
Camiones de Biedronka
El uso efectivo de un sistema
logístico centralizado facilita el
envío diario y preciso de
órdenes a todas las tiendas.
Logística
La precariedad de los caminos y el tránsito abundante generan
problemas serios en los envíos e inventarios en muchos mercados
emergentes.
Algunos minoristas tratan de resolver estos problemas mediante un
exceso de stock en las tiendas, pero esta opción reduce la rotación
de inventario.
Los mismos desafíos logísticos se aplican a la entrega de mercadería de
las tiendas a los hogares de los clientes.
La entrega a domicilio resulta crítica en la mayoría de los países
emergentes, ya que la cantidad de habitantes que poseen automóvil
es limitada y, a menudo, los consumidores dependen del transporte
público.
Seguridad
Como en todos los mercados, la seguridad en las tiendas constituye un
requerimiento básico.
No obstante, en los mercados emergentes, los minoristas recurren
menos a la vigilancia electrónica y optan por la presencia visible
de personal de seguridad capacitado para responder con prudencia
y respeto.
Página 20
Observaciones principales
Conectividad
La gente de todos los niveles socio-económicos de los
mercados emergentes tiene conocimientos avanzados
sobre Internet y el uso de teléfonos celulares.
Suelen utilizar sus teléfonos celulares para realizar otras
actividades además de la comunicación oral, como, por
ejemplo, hacer comparaciones de precios mientras realizan
sus compras.
Página 21
Observaciones principales
Mujeres
Gwen: Nos falta una foto
La presencia de más mujeres en el ámbito laboral
modifica:
la ubicación de las tiendas (hacia los recorridos
entre el hogar y el trabajo) y
los productos que ofrecen (por ejemplo, prendas
para trabajar y comidas listas para servir).
Muchas mujeres aún desempeñan los roles
tradicionales de madres y amas de casa.
En general, también son ellas quienes realizan las
compras y manejan el presupuesto familiar.
Página 22
Observaciones principales
Crédito / Finanzas
Crédito
Debido a que los clientes de bajos ingresos suelen contar con poco efectivo, la venta de mercadería a
estos segmentos se dificulta si no se ofrecen facilidades de crédito.
Hasta hace poco tiempo, las ganancias de los minoristas dependían más de las facilidades de
crédito que de las ventas.
El crédito minorista aún ofrece oportunidades para obtener ventajas competitivas y ganancias.
Finanzas
Las instituciones financieras se han fortalecido en los mercados emergentes. Gracias a sus políticas
de inversión conservadoras, superaron relativamente bien la reciente crisis financiera global.
Sus políticas conservadoras producen altas tasas crediticias y menor disponibilidad de crédito.
Mercado fragmentado
Acuerdo
verbal
El minorista
otorga crédito
en función de
su relación
prolongada con
el cliente.
Cuenta
corriente
informal
Las compras se
anotan en una
libreta y se
espera que el
pago se realice
el día en que el
cliente cobra
su salario.
Mercado organizado
Préstamo
del día de
pago
Compra
con recibo
de sueldo
Se obtiene
efectivo y se
hacen compras
a cuenta del
salario.
Compra de
artículos
especiales
Libro de
pagos de
cuotas
Saldo de
crédito en
tarjeta
Se establecen
términos y
condiciones
para la compra
de un artículo
específico.
La compra a
crédito se paga
en cuotas, que
se registran en
un libro de
pagos en el que
se consigna el
saldo.
El crédito del
cliente se
estructura en
función de los
límites de
fondos
disponibles.
Fuente: MVI Research
Página 23
Observaciones principales
Tiendas
Las tiendas no son sólo tiendas, locales para comprar
Góndola de aceites con
carteles de marca
Tiendas Mass
Supermercados Peruanos
Vendedor de porotos y arroz
Lima, Perú
mercadería. En los mercados emergentes, las tiendas de los
minoristas exitosos funcionan como centros comunitarios y
desempeñan un rol importante al enseñar a los clientes cómo
manejarse bien en una sociedad de consumo
La ubicación sigue siendo primordial. Sin embargo, los caminos
precarios y la escasez de transporte público a menudo complican
el concepto de ubicación .
Los empleados de las tiendas cumplen una función docente en el
proceso de integración de los consumidores de bajos ingresos al
mercado organizado. En consecuencia, resultan críticos los
programas de capacitación técnica y de venta para preparar a los
empleados.
Cada vez más, los minoristas de los comercios tradicional y
organizado aprenden unos de otros e imitan las “mejores
prácticas” de ambos. Muchas tiendas tradicionales mejoran su
presentación de la mercadería, mientras que sus colegas del
mercado organizado depuran su surtido -y presentación- para
satisfacer las expectativas de los clientes del comercio tradicional.
Página 24
Observaciones principales
Tecnología
Punto de acceso al sistema ERP
Magazine Luiza
Durante mucho tiempo, en los mercados emergentes, se podía
ignorar la ineficiencia y, aún así, mantener la rentabilidad. Ya no
es así. Los minoristas de los mercados emergentes adoptan
rápidamente la tecnología informática más avanzada.
Muchos de estos minoristas cuentan con una ventaja interesante.
Como no han instalado su IT en forma incremental, pueden dar
un gran salto y, con la instalación de una plataforma integrada
de IT, adelantarse a muchos minoristas líderes de mercados
desarrollados.
Por supuesto, esta situación trae aparejada una desventaja. En
ocasiones, la incorporación rápida de IT ha generado una
sobrecarga de información, que inunda a los minoristas con
una cantidad de cifras y, a la vez, les brinda pocos datos útiles.
Página 25
Observaciones principales
Surtido / Marcas
Surtido
Exhibidor de harina de maíz con
carteles de marcas
Tienda Boxer
Pick n Pay
Se amplía el surtido de productos en los mercados emergentes. No
obstante, sigue siendo menor que en los mercados desarrollados, con un
mayor énfasis en la mercadería en los extremos de precios más bajos y
más altos y con menor variedad de mercadería en el rango medio.
Cuando los consumidores de escasos recursos ingresan en el mercado
organizado, inicialmente compran una variedad pequeña de artículos
de bajo precio, lo cual plantea un reto para los minoristas, cuya
rentabilidad depende del interés de los compradores en un surtido más
amplio que incluye la mercadería de mayor margen.
Marcas
Gran parte del mercado está fragmentada y carece de marcas.
Es posible que la comunicación de una marca minorista resulte más fácil
en un mercado emergente, ya que el mensaje tiene menos probabilidades
de perderse entre tanta publicidad.
La comunicación de la marca minorista es importante en los mercados
emergentes.
Probablemente, la forma más efectiva de comunicar la marca sea a
través de las tiendas.
Página 26
Observaciones principales
Conceptos principales
Clientes / dinámica: Por definición, los mercados emergentes se encuentran en estado de
cambio constante, en especial en lo que se refiere a las acciones de los clientes. Los
cambios pueden ser repentinos.
Crédito / finanzas: Las mejoras en las normas bancarias globales –en especial, en los
mercados emergentes- hacen que disminuya el costo del crédito y el financiamiento…
lentamente.
Tecnología / logística: La información genera posibilidades en estos mercados; la tecnología
convierte esas posibilidades en hechos. La logística es una de las áreas que más responden
a la información y constituye una necesidad, ya que el costo de capital resulta importante.
Seguridad: La gente compra donde se siente segura y permanece más tiempo en las tiendas
que ofrecen un ambiente seguro. Los minoristas deben comunicar la seguridad como parte
del valor de su marca.
Conectividad: La tecnología inalámbrica no sólo lleva a la difusión de los teléfonos celulares
como medio de comunicación y acceso a Internet, sino también al despliegue de tecnologías
informáticas en las cadenas minoristas.
Mujeres: A medida que una mayor cantidad de mujeres ingresa en el mercado laboral y adquiere
un nivel educativo más alto, se modifican la dinámica y el comportamiento familiar, lo cual
impacta en el comercio minorista.
Tiendas / marcas: La ubicación implica el acceso a una base de clientes que cambia con
rapidez. Los ajustes constantes al valor de la marca constituyen una reacción a esos
cambios.
Página 27
Índice
Introducción
Resumen ejecutivo: Observaciones principales
Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes
Temas principales
• Tema 1: Educar a clientes y empleados
• Tema 2: Implementar las mejores prácticas
• Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
• Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
• Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas
Página 28
Descripción del contexto
Características de los mercados emergentes
Es necesario dejar de lado todos los preconceptos.
Puesto callejero de frutas y verduras
en Lima, Perú.
La mejor manera de analizar un mercado emergente es con una
mentalidad abierta y el deseo de descubrimiento.
Lo más probable es que la búsqueda de conceptos absolutos conduzca a
la frustración y no al conocimiento.
Ciertas características tienden a repetirse en distintos mercados. Por
naturaleza, sin embargo, estos mercados resultan imprevisibles.
Los minoristas internacionales suelen llegar a los mercados emergentes
porque sus mercados de origen se encuentran saturados y, para
crecer, tienen que robarle participación de mercado a la competencia.
En general, la situación es distinta en los mercados emergentes y ése es,
en parte, su atractivo. En los mercados emergentes, el crecimiento
se logra, fundamentalmente, al atraer tanto a los compradores
ocasionales como a los clientes reiterados para quienes las tiendas
y centros comerciales contemporáneos constituyen una experiencia
relativamente nueva.
Los retos principales radican en llegar a esos clientes, enseñarles a
manejarse en el mundo minorista moderno y ayudarlos a hacer la
transición hacia lo que para ellos es una nueva forma de comprar.
Página 29
Descripción del contexto
Características de los mercados emergentes – Mentalidad
abierta
Mercado Central en
Buenos Aires, Argentina
No es igual que abrir otra tienda en una ciudad de un mercado
desarrollado, lo cual, generalmente, implica el aprovechamiento de la
capacidad existente. Los mercados emergentes tienen que construir
esa capacidad.
Una vez que ingresa en un mercado emergente, el minorista pasa formar
parte de un esfuerzo dinámico por mejorar la calidad de vida de la
población de ese país. Los minoristas exitosos siempre se
convierten en agentes del cambio positivo.
El compromiso del minorista en un mercado emergente implica la utilización
de todos los recursos de la compañía para contribuir a la mejora de las
condiciones de vida de los clientes y los empleados a través de la venta
de productos y la prestación de servicios.
Este enfoque funciona porque redunda en beneficios para la compañía. Se
trata de desarrollar una sociedad de consumo, cuyos clientes
valoran y pueden comprar productos que satisfacen más que las
necesidades básicas.
Los minoristas internacionales que tienen mayores probabilidades de
tener éxito en un mercado emergente son aquéllos que dedican tiempo
a entender el nivel actual de desarrollo y a ayudar a los clientes a
elevarlo.
Página 30
Descripción del contexto
Tres conceptos iniciales – Apertura mental
Los tres conceptos iniciales que sirven de guía en este
proceso son:
1. Toda persona que entra en la tienda es un cliente potencial.
Este aforismo minorista se aplica especialmente a los mercados
emergentes, donde los minoristas deben saber cómo convertir a
los clientes de todos los niveles socio-económicos en
compradores
Formato urbano de BIM
en Estambul, Turquía.
2. Los minoristas deben integrarse al contexto minorista local.
Resulta menos probable que funcione una tienda que da la
impresión de ser la sucursal local de una cadena minorista
internacional.
3. Los clientes se dan cuenta cuando a un minorista realmente
le importa la comunidad local y premian a los minoristas que
lo hacen con su preferencia.
Página 31
¿Cómo es un mercado emergente?
Los consumidores pasan del comercio fragmentado al organizado
y viceversa
Fragmentado
Organizado
Página 32
Los mercados emergentes están en transición
El comercio no es totalmente fragmentado ni totalmente
organizado
Arriba: Una clienta con una vendedora en la
Tienda Loja Virtual de Magazine Luiza en
Franca, San Pablo (Brasil).
Abajo: Vendedor callejero en Santiago, Chile.
La gente no vive en un mundo tradicional o en un mundo
moderno. En cambio, alternan con facilidad entre la vida anterior
y la vida futura. Visitan los comercios tradicionales de su pueblo y,
también, se detienen a comprar en las supertiendas que
encuentran en el camino mientras van de su casa a su trabajo en
la ciudad. A menudo, gana la contienda el formato que resulta
más conveniente o más flexible.
Es posible que los consumidores disfruten de la selección más
amplia que brinda el comercio organizado, pero necesitan del
comercio tradicional para sobrevivir, por varias razones:
1. las tiendas pequeñas ofrecen productos que no se
encuentran en el comercio organizado, o cuentan con una
variedad más amplia de opciones frescas, o, incluso, permiten la
compra de artículos en cantidades muy pequeñas (accesibles)
que no están disponibles o serían imposibles de realizar en el
comercio organizado.
2. Los comerciantes locales ofrecen crédito.
3. A los consumidores les gustan las relaciones duraderas,
que, a menudo, ya han devenido en amistades, que mantienen
con los minoristas del comercio fragmentado.
Página 33
Diferencias entre los comercios fragmentado y organizado
El consumidor normalmente recorre y compra en los dos
Comercio fragmentado
Comercio organizado
Intercambio
Ambiente ordenado
Todos los precios son negociables
Costo más bajo
Ofertas especiales
Operaciones financieras y bancarias
organizadas
Crédito flexible e informal
Más formatos de productos / volumen
Apoyo a los negocios locales
Valor agregado –garantías
Disponibilidad variada
Otras funciones (pago de facturas, etc.)
Puede tratarse de una tienda ‘cerrada’,
donde no se puede tocar la mercadería
Disponibilidad controlada
Página 34
La ubicación en los mercados emergentes
Las complicaciones del mercado
La ubicación resalta la complejidad y múltiples facetas de los
mercados emergentes, al tiempo que articula esas facetas en un
todo que resulta entendible.
Los aspectos que abarca la ubicación incluyen:
Geografía: ¿Se trata de un mercado principalmente urbano o
rural? ¿Existen posibilidades de expansión a los países vecinos?
Terminal en las afueras de Lima, Perú,
cercana a un barrio de bajos ingresos.
Cultura: ¿Cuáles son las principales festividades locales y qué
comidas y artículos especiales se necesitan para las
celebraciones?
Gobierno: ¿Cuán estable es la situación política? ¿Existen
programas educativos amplios u otros programas que tengan
impacto en el comercio minorista?
Ubicación: ¿Cómo es la cobertura del transporte público? ¿Acaso
pueden los clientes caminar de su casa a la tienda o la tienda se
encuentra en el trayecto que hacen los clientes para ir a trabajar?
Página 35
La interrelación clave en los mercados emergentes
Gobierno, empresas y clientes
Gobierno
Comienza a observarse el
impacto positivo de las
inversiones en infraestructura
y la estabilidad financiera.
(factores de
alteración o
amplificación)
La gente comienza a creer
en un futuro mejor y
avanza hacia la orientación
Clientes
(factores de consumo) del ‘consumidor’
Minoristas /
Proveedores
(consolidación del
negocio)
Las empresas cuentan con una
situación financiera, una
infraestructura y una base de clientes
más confiables para financiar el
crecimiento de su negocio.
Varios elementos influencian el ritmo de los cambios en los mercados emergentes, en
particular cuando los gobiernos, empresas y clientes comienzan a darse cuenta no sólo de
los beneficios de invertir en el futuro, sino también de las sinergias entre los tres grupos, que
empiezan a acelerar los cambios reales. La energía colectiva impulsa al mercado a avanzar
hacia un contexto más confiable y estable que beneficia a todos.
Fuente: Análisis de MVI.
Las relaciones principales
En los mercados analizados
Sudáfrica
Perú
Turquía
Brasil
China
Polonia
Gobierno
Luego del
apartheid, se ha
dedicado a lograr
la igualdad a nivel
nacional y grupal.
Inversiones en
infraestructura
para acompañar
esfuerzos por
integrar sus
diversas culturas
y regiones
geográficas.
Iniciativas para
integrar las
poblaciones
rurales y
urbanas a las
oportunidades
económicas.
Inversiones de
largo plazo en
infraestructura,
estabilidad
financiera y
programas
sociales.
Giro hacia el
modelo
capitalista, con
construcción
rápida de grandes
proyectos de
infraestructura.
Adaptación
continua a los
modelos de la
Comunidad
Europea en el
período posterior
al bloque de
Varsovia.
Minoristas
Los minoristas
existentes han
crecido con
rapidez con
formatos de
canales múltiples.
La llegada de
minoristas
modernos de
Chile aceleró el
desarrollo del
mercado.
Los minoristas
europeos
ingresaron en el
mercado y
surgió la
competencia
local.
Los tres minoristas
más grandes son
internacionales,
pero los minoristas
locales más
grandes también
han crecido.
Los cambios
rápidos en el
mercado atrajeron
a minoristas
internacionales.
Los minoristas
locales
reaccionaron.
Los minoristas
europeos
ingresaron en el
mercado;
minoristas
locales limitados.
Clientes
Los cambios en la
distribución de
ingresos
modificaron los
segmentos de
consumo
deseables.
El aumento de
8% del PBI ha
generado, por
primera vez, una
clase media de
tamaño
sustancial.
La repetida
inestabilidad
financiera los ha
llevado a ser
consumidores
cautelosos.
Por primera vez,
en 2008, más del
50% de la
población eran
“consumidores de
clase media”
Grandes
migraciones hacia
las regiones
costeras, con
repentinos
incrementos de
ingresos.
Mejoras
graduales en las
condiciones de
vida con ingresos
adicionales de
los trabajadores
de la UE.
Fuente: Análisis de MVI.
Otra tensión dinámica que define a los mercados
Clientes, consolidación y factores disruptivos
Factores de
clientes
Factores de
consolidación
Factores
disruptivos
Mayor gasto de los
clientes en las
cadenas de tiendas
Condiciones que facilitan la
consolidación y
concentración del
comercio organizado
Factores externos
que alteran el
ritmo/la etapa
de desarrollo
• Cambios demográficos
• Ingresos disponibles
• Disponibilidad de
productos
• Precio
• Combinación de compras
• Calidad de los productos
• Experiencia de compra
• Acceso al capital
• Geografía y densidad de
población
• Sistemas informáticos
competitivos
• Relaciones con los
proveedores
• Cadena de abastecimiento
• Estructuras mayoristas
• Clientes homogéneos
• Impuestos y
aranceles
• Ciclos electorales
• Intereses organizados
• Mercados laborales
• Economía
• Legislación
Fuente: Análisis de MVI.
Página 38
Los clientes están en movimiento
Al igual que en todos los mercados
En los mercados desarrollados, ese movimiento se interpreta
como movilidad ascendente. Los clientes ven más y quieren
más. Esa avidez se basa en la premisa de que siempre es
posible tener más, que el futuro será mejor.
Hasta hace poco tiempo, en los mercados emergentes, el futuro
no prometía ninguna diferencia del presente y el pasado. En
primera instancia, las personas apuntaban a satisfacer
sus necesidades básicas de comida, refugio y abrigo para
sobrevivir o a enfrentar la muerte mediante la realización de
ritos funerarios.
Realidad virtual en el exhibidor del
Sendero de Bicicleta en
Magazine Luiza,
Centro Comercial Aricanduva,
San Pablo, Brasil.
En la actualidad, sus inquietudes van más allá de las
necesidades básicas e incluyen la atención de la salud, la
educación y la adquisición de bienes y servicios, no sólo para
sobrevivir sino para vivir mejor. La gente está cambiando su
comportamiento y trata de ahorrar y gastar de manera de
convertir en realidad sus aspiraciones de un futuro mejor.
Página 39
Para comprender al consumidor en proceso de cambio
Cuando los mercados emergen, los consumidores tienen
que hacer la transición correspondiente
Implicancias para el comercio minorista
El conocimiento local es clave y, si bien una estrategia global puede
resultar la mejor opción, tal vez sea necesaria la flexibilidad local.
A medida que los consumidores avanzan en esa transición,
necesitarán servicios que respondan a las necesidades de sus nuevos
estilos de vida, lo cual representa una oportunidad.
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Realmente necesito que las tiendas y servicios que uso estén
disponibles a toda hora:
Nivel de respuesta afirmativa
68
64
53
41
Prom. CHN RUS
Global
IND
51
48
41
37
BRA TUR MEX POL
31
30
27
RU
JAP
USA
Fuente: The Futures Company Global Monitor data, 2008
Página 40
Los clientes están en movimiento
Ayudarlos a avanzar
Avenida de Compras en la
Ciudad Comercial del Minka,
Callao, Perú.
Para ayudar a los clientes a continuar ese movimiento, es
necesario comprender la realidad de la existencia actual de
esos clientes: cuánto cobran y con qué frecuencia; quién maneja
los gastos del hogar, y dónde viven en relación con la tienda más
cercana.
También conviene tener en cuenta que la necesidad económica y la
rutina diaria de hacer las compras han convertido a los
consumidores de los mercados emergentes en clientes muy
conscientes de los precios y extremadamente habilidosos .
Muchos conocen el precio exacto de todos los alimentos
básicos y jamás gastarán de más. Para algunos consumidores
subempleados, las compras representan la actividad principal de
la jornada y tienen mucho tiempo para comparar precios entre
distintas tiendas.
Es posible que realicen compras diarias para satisfacer sus
necesidades básicas -tal vez, para comprar una prenda y,
seguramente, para adquirir los alimentos básicos, como maíz,
azúcar, aceite o arroz.
Pueden hacerlo en un local tradicional o en una tienda del
comercio organizado. El sitio, el contenido y la cantidad de las
compras están determinados por varios aspectos de su modo de
vida .
Página 41
El consumidor en los mercados emergentes
Los patrones culturales evolucionan… la comida ofrece
un ejemplo ilustrativo
En la mayoría de los mercados, la tradición se centra en una
comida por día
En base a alimentos básicos
Puede incluir a parientes y vecinos
Los cambios en los patrones de empleo y movilidad generan
nuevas tendencias de comidas y necesidades diferentes (por ej.,
conveniencia)
•
–
–
“En casa comemos
avena y me encanta,
pero, cuando tengo que
ir a algún lado, me
compro un emparedado
en Bara. ¡Son los
mejores!”
Motseki, Consumidor, Soweto
Guiso de carne en venta en el
mercado, Bara, Soweto
Comidas preparadas y envasadas en
la tienda Pick n Pay de Bara, Soweto
Ejemplo: Distintas soluciones de comida conviven en una economía
fragmentada/organizada.
Página 42
El cliente y la accesibilidad
Efectivo y crédito en los mercados emergentes
Oficina de Nedbank
en Pick n’Pay,
Soweto, Sudáfrica
¿El cliente tiene efectivo o necesita crédito, el cual resulta más fácil de
encontrar en el mercado tradicional?
En algunos mercados, la gente tiene cuenta bancaria, pero puede ocurrir
que sea una cuenta compartida entre todos los integrantes del hogar.
Con frecuencia, son las mujeres quienes están a cargo de la economía
familiar. Si la mujer desempeña las tareas tradicionales de madre y ama
de casa, que llevan tanto tiempo, las comidas preparadas y demás
artículos de conveniencia forman parte, cada vez más, de la lista de
compras
Los minoristas deben comprender el flujo de dinero. Se trata de una
cuestión compleja en los mercados emergentes. El poder adquisitivo varía
constantemente de acuerdo con el momento y la forma en que la gente
cobra su salario. En general, la gente recibe pequeñas sumas de dinero
con cierta periodicidad -usualmente, por día o por semana.
Es posible que los ingresos dependan del ciclo de pagos asistenciales del
gobierno. Cuando la gente tiene dinero, si está trabajando, cuenta con
menos tiempo para gastarlo.
Los minoristas de los mercados emergentes tratan de llegar a los
consumidores de escasos recursos porque la clase media sola resulta
demasiado pequeña para desarrollar un negocio rentable y la clase alta
puede gastar tanto fuera como dentro del país.
Página 43
El cliente y la accesibilidad
Para pensar en los mercados emergentes
“En el proceso de
evolución de los
mercados emergentes,
los patrones de gastos
de los hogares se
alejan de la compra de
artículos básicos y se
acercan al ahorro y a
la compra de bienes
durables.”
Profesor Haroon Bhorat,
Universidad de Ciudad del
Cabo
Son economías que funcionan en efectivo
Aunque, gracias a programas gubernamentales, las
cuentas bancarias se han vuelto más comunes en todos
los países estudiados
En términos básicos, se trata del
“modelo de supervivencia” versus una perspectiva de
más largo plazo
A medida que la economía evoluciona, aumentan la inversión en
bienes de capital (autos, equipamiento, etc.) y los seguros

Comida
Refugio / vivienda
/ servicios
Ropa
Transporte
Equipamiento
Salud
Seguro
Ritos culturales
(por ej. funerales)
Emergencia
Página 44
La relación entre producto y valor
La diferencia entre sensibilidad al precio y a las
promociones en productos básicos y aspiracionales
¡Todos los días precios
bajos!
¡Promesa de calidad!
Biedronka, Polonia.
Los mercados emergentes necesitan pocos artículos básicos: La dieta
es relativamente constante, ya sea por tradición o por limitaciones
económicas. El inventario básico es relativamente sencillo en términos
de alimentos, ropa y necesidades diarias.
El producto debe adaptarse en tamaño y precio a la compra diaria: La
mayoría de los clientes de los mercados emergentes cobran un jornal
diario y realizan sus compras en función de esa limitación. El precio por
unidad es menos importante que el precio por artículo. La limitación del
transporte implica que la compra debe poder transportarse en ómnibus
o a pie.
Hay una elevada conciencia del precio: En consecuencia, la
competencia se basa en la estrategia de imitar las políticas de precios
con rapidez para evitar una mala imagen.
Los productos aspiracionales constituyen un requerimiento: Es
necesario que el cliente tenga una aspiración o un artículo que sirva de
recompensa o premio. Los minoristas estudiados se esforzaban por
ofrecer productos de lujo accesibles (helados) y artículos para el hogar.
Relación valor-precio y producto-calidad: Se trata de mercados que son
sensibles a estos factores y se debe encontrar un equilibrio justo.
Página 45
El cliente y las compras
Placer y entretenimiento
Centro Comercial Maponya,
Soweto
Las familias que pasean por las tiendas y los centros comerciales
durante los fines de semana constituyen un buen indicador de la
creciente clase media que disfruta de las prerrogativas de la vida de
la clase media: tiempo y dinero para gastar.
Se trata de una imagen familiar para cualquiera que haya recorrido los
centros comerciales o supertiendas de algún mercado desarrollado:
multitudes que pasean por los centros comerciales o supertiendas,
con sus compras a cuestas, y que se detienen a comer algo o,
incluso, a escuchar música
Sin embargo, existen tres diferencias e inquietudes clave:
1. Cómo llegar al local
2. Sentirse seguro mientras se hacen las compras
3. Regresar seguro a casa
Como poca gente en los mercados emergentes tiene auto y el transporte
público es limitado, los centros comerciales y las tiendas grandes
suelen estar cerca de los centros poblados y las líneas de transporte.
Algunos minoristas incluso ofrecen servicio de traslado gratuito.
En las zonas con problemas de criminalidad, los comerciantes proveen
seguridad adecuada y efectiva, de manera que el comercio
minorista se convierte en un lugar donde la gente va a sentirse
cómoda y segura.
Página 46
Otros factores que afectan a los clientes
La cercanía es importante
Tienda Beijing Hualian de formato
urbano, Beijing, China.
En el comercio minorista, la ubicación reviste una importancia
vital. No obstante, la ubicación puede significar varias cosas. El
hecho de que un consumidor haga sus compras en una tienda
tradicional o moderna puede depender de cuál de las dos
tiendas se encuentra en el lugar más conveniente.
En general, los habitantes de las ciudades tienen un mayor
acceso a los comercios del canal organizado. Sin embargo, una
persona que vive en un pueblo y trabaja en la ciudad puede
comprar en una tienda moderna ubicada en el trayecto hacia
su trabajo.
En una zona urbana, donde los compradores suelen ir caminando a
las tiendas, el monto de la compra puede depender del
tamaño y el peso que puedan acarrear.
La disponibilidad de refrigeración en el hogar, propia o compartida,
también influencia la compra, al igual que el transporte regular.
Página 47
Siempre hay un básico diario
En los mercados emergentes existe un producto básico que
se compra fresco todos los días – por lo general es el pan
Panadería artesanal en Pick n’Pay
Página 48
Otros factores que afectan a los clientes
La comunidad
Bolsas de harina de maíz en exhibición
en una tienda Boxer, Durban, Sudáfrica.
En especial en las zonas rurales, las compras suelen ser más
comunitarias que en los mercados desarrollados. Esta
característica probablemente responda a la esencia misma de la vida
comunal y a los aspectos prácticos de la supervivencia
Para ahorrar, es posible que los miembros de una comunidad pequeña
reúnan sus fondos para comprar materias primas a granel.
Por ejemplo, el supermercado sudafricano Pick n Pay tiene un formato
llamado Boxer, híbrido de tienda mayorista y de abarrotes, que
responde a este requerimiento de compra a granel.
También es posible que los pobladores compartan el costo de un
taxi para visitar una tienda urbana si el costo total del viaje, con las
compras y el transporte incluido, representa un ahorro de dinero.
Otras dos consideraciones determinarán también el viaje: contar con el
tiempo necesario para hacer el viaje y las compras, y la mayor
seguridad de disponibilidad de productos en la tienda de la ciudad.
Los esfuerzos colectivos posibilitan esta alternativa.
También puede ocurrir que los clientes recurran al comercio organizado
para buscar un artículo que no se encuentra en el comercio
fragmentado, ya que, a medida que los mercados emergentes se
desarrollan, los consumidores van más allá de los artículos básicos.
Página 49
Clientes = Desarrollo y retención de empleados
A menudo, los empleados recién ingresan en el comercio
minorista, pero el verdadero reto consiste en retenerlos una
vez que están capacitados
Velada de premios y promociones
en Magazine Luiza.
La exposición al comercio organizado constituye una buena
preparación para los empleados… si es que la tienen.
• Los minoristas pueden seleccionar personal de una amplia base
de candidatos en función de parámetros de educación y actitud.
• Aún así, con frecuencia los empleados no tienen
experiencia en el comercio minorista y deben aprender de
cero los comportamientos adecuados para desempeñarse en
una tarea de contacto con los clientes.
• Impresión de la marca y cultura de la compañía
• Muchos de los minoristas estudiados ofrecen capacitación
financiera a sus empleados para que aprendan a manejar su
salario
• Gestión del tiempo: Tener claro el comienzo y el fin de un turno
en función de las tareas correspondientes.
• Capacitación para las habilidades básicas
En general, es necesario desarrollar un proceso ordenado de
selección, contratación, inducción, evaluación de aptitudes y
capacitación.
Página 50
Desarrollo y retención de empleados
La selección y el desarrollo gerencial resultan críticos para el
crecimiento de largo plazo de la compañía
Centro de Capacitación Gerencial
Clase y presentación
Grupo Beijing Hualian
También es necesario seleccionar y capacitar a la gerencia,
pero con mayor énfasis en su rol de capacitadores de los
empleados con respecto a hábitos de trabajo y la cultura
de la compañía
• Cuanto más complejas son las necesidades operativas, mayor
es el nivel de formación necesario para la contratación.
• Las tiendas pequeñas y muy estructuradas, que están
diseñadas para cumplir con las normas corporativas, no
requieren tanto esfuerzo gerencial.
La retención sólo depende en parte de la paga y el esquema
de compensaciones; también depende del desarrollo de
carrera
• La mayoría de las compañías estudiadas han invertido mucho
en el desarrollo de carrera, con etapas de capacitación,
formación y evaluación para los ascensos del personal.
• También prestan mucha atención a la cultura corporativa en
los niveles de capacitación y se destaca la misión corporativa.
Página 51
Desarrollo y retención de empleados
Retener a un empleado resulta tan difícil como en otros
mercados –a veces, aún más
Centro bancario
Callao, Perú.
Un buen empleado minorista cuenta con aptitud comunicacional,
técnicas para interactuar con clientes y conocimientos de los
procesos: en otras palabras, resulta ideal para muchos otros
trabajos que requieren las mismas habilidades en el mercado.
• El comercio minorista es una excelente fuente de personal para otras
industrias que requieren contacto con el cliente, tales como servicios
bancarios, seguros y entidades gubernamentales.
• La rotación en los minoristas analizados oscila entre el 50% y el
300% anual en la categoría inicial.
• Los costos laborales relacionados con la capacitación son menores
que en los mercados desarrollados, pero los ciclos son más largos.
Los minoristas deben definir los criterios de retención e identificar
rápidamente a los empleados que ameritan mayor inversión.
• Las culturas corporativas que brindaban un sentido de inclusión o
pertenencia lograban reducir la rotación.
• La participación en actividades de responsabilidad social también
tienen impacto en el nivel de retención.
Página 52
Los consumidores tienen necesidades dinámicas
Los mercados emergentes son situacionales y suelen
abarcar desde necesidades básicas hasta gastos
para celebraciones culturales
“Supervivencia”
Harina de maíz, azúcar, arroz,
sardinas, etc.
Parafina y aceite de cocina en
un formato seguro y fácil de
usar
Madre que trabaja
Soluciones de comidas
preparadas y baratas
Celebraciones accesibles
para toda la familia
Tortas y confituras
Fiambres baratos
Pick n Pay, Bara y Meadowlands, Soweto, Johannesburgo
Página 53
Otros factores destacados
La consolidación en los mercados emergentes
Varios factores promueven la consolidación del comercio moderno.
Acceso al capital: A medida que los mercados emergentes logran mayor
estabilidad económica, atraen más inversiones internacionales.
Sistemas informáticos: La instalación de tecnología informática de
avanzada brinda una ventaja competitiva.
Frente enrejado, Tienda Mass,
Supermercados Peruanos
San Isidro, Lima, Perú.
Cadena de abastecimiento: El comercio organizado se beneficiará con
las mejoras de infraestructura y el avance tecnológico.
Estructuras mayoristas: Los minoristas del mercado organizado operan
con sus propios centros de distribución, por lo que dependen menos
de los mayoristas que atienden al comercio tradicional.
Base homogénea de clientes: En muchos de estos mercados, las
poblaciones tienen menos diversidad étnica y racial que las de
Norteamérica o Europa, que tienen tasas de inmigración más altas.
En consecuencia, la dieta y otras necesidades de productos resultan
más generalizadas. Esta uniformidad encaja perfectamente con el
enfoque de las cadenas de tiendas.
Página 54
Otros factores destacados
Factores disruptivos de los mercados emergentes
Los mercados emergentes son mucho más impredecibles que los
mercados desarrollados. Algunos factores que contribuyen a esta
imprevisibilidad son específicos de los mercados emergentes.
Impuestos y aranceles: En algunos países latinoamericanos, los
aranceles de los productos se cobran en la frontera. Los esfuerzos para
evitar esos pagos pueden hacer que la distribución resulte más
complicada y menos eficiente.
Manifestación callejera del
sindicato de electricidad,
Ciudad de México, México.
Ciclos electorales: Algunos mercados tienen elecciones democráticas y
confiables; otros, no. Más allá de ello, en los mercados emergentes, las
elecciones y las alteraciones políticas pueden tener un impacto mayor y
más prolongado en el comercio minorista.
Economía: La inflación, los fondos de corto plazo, el valor de la moneda y
las tasas de cambio pueden resultar difíciles de controlar.
Legislación: En todos los mercados se produce la intervención estatal para
reactivar la economía o para moldear a la sociedad. La decisión de
China para estimular el consumo en artículos para el hogar y
electrónicos a principios de 2009 ofrece un buen ejemplo de una
alteración positiva
Página 55
Otros factores destacados
La conectividad en los mercados emergentes
Usuario de teléfono celular,
Durban, Sudáfrica.
Casi tres cuartas partes de los 4.000 millones de teléfonos
celulares del mundo se usan en los mercados emergentes.
La tecnología inalámbrica llegó pronto y se difundió rápidamente
en estos mercados para compensar la falta de líneas fijas y las
ineficiencias de los servicios locales de correo. La presencia de
una amplia red inalámbrica permite a los minoristas transmitir
mensajes promocionales a los teléfonos celulares de sus
clientes.
El nivel de ingreso no constituye una barrera para tener un
teléfono celular. A fin de saturar los mercados, los principales
proveedores diseñan productos que sean accesibles para gente
pobre y los ofrecen a través del equivalente rural de las reuniones
de Tupperware.
A través de emprendimientos conjuntos con los bancos, las
compañías de telecomunicaciones han creado micro-créditos
para que las mujeres de pueblos rurales puedan comprar
teléfonos, antenas y baterías grandes. Con ellos, las mujeres
ofrecen servicios de llamadas pagas en sus pueblos. El ingreso
generado les permite pagar el préstamo y acceder a productos y
servicios que mejoran las condiciones de vida local.
Página 56
Otros factores destacados
Los proveedores en los mercados emergentes
Góndola de alimentos para mascotas de
Biedronka, Varsovia, Polonia.
En el mercado tradicional, los proveedores y minoristas
entablan relaciones duraderas.
Los proveedores internacionales pueden desempeñar un rol
importante en el mejoramiento de procesos y la ampliación de
los surtidos de productos en los mercados emergentes. Pueden
aprovechar los conocimientos que traen de los mercados
desarrollados en alianzas con proveedores locales. Sin embargo,
no se trata de una tarea fácil por muchas razones, en especial
por cuestiones logísticas. La entrega confiable representa un
desafío cuando hay pocos centros de distribución y los caminos
precarios tienen mucho tránsito.
Los minoristas del comercio organizado continúan siendo los
principales docentes de los proveedores locales y tratan de
achicar la brecha entre sus sistemas y la falta de sofisticación de
los procesos locales.
Los aspectos que requieren mayor atención son calidad, traslado
de productos, actividades en las tiendas y normas de
comunicación y pago/intercambio electrónico de datos.
Página 57
Proveedores y distribución
Los fabricantes internacionales brindan experiencia y
conocimientos, pero el grueso de los proveedores son locales
Proveedores locales
Punto de compra
BIM
En los mercados emergentes, el minorista suele ser la fuente de
conocimientos sobre las mejores prácticas
• En todos los mercados analizados, los minoristas se esforzaban
por formar a los proveedores locales de acuerdo con sus
requerimientos en términos de:
– Calidad y aseguramiento
– Información sobre ubicación y estado de los productos
– Interacciones dentro de la tienda
– Transición a comunicaciones y pagos por vía electrónica
(EDI) para acelerar las transacciones
Los fabricantes internacionales pueden contribuir a mejorar los
procesos y la selección de productos
• En especial cuando se encuentran lejos de su país de origen,
están orientados a los procesos y tienen buena documentación.
• Buscan oportunidades de alianzas para apalancar sus
conocimientos y experiencia.
Página 58
Índice
Introducción
Resumen ejecutivo: Observaciones principales
Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes
Temas principales
• Tema 1: Educar a clientes y empleados
• Tema 2: Implementar las mejores prácticas
• Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
• Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
• Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas
Página 59
Temas principales
Introducción y descripciones
Durante el curso de este estudio, surgieron cinco temas principales, que se
repitieron, en distintos grados, en todos los minoristas analizados.
1. Educar a clientes y empleados: La educación es la tarea primordial y requiere
concentrarse tanto en los clientes como en los empleados, ya que ambos grupos
continúan aprendiendo sobre el comercio minorista en los mercados en desarrollo.
2. Implementar las mejores prácticas: En muchas disciplinas -tecnología informática,
finanzas, recursos humanos- los minoristas de mercados emergentes ya están a punto
de sobrepasar a sus colegas de los mercados desarrollados.
3. Presentación del desafío comunicacional: Los mercados emergentes enfrentan una
fuerte dualidad entre, por un lado, la necesidad de comunicarse efectiva y
frecuentemente con clientes y empleados y, por el otro, la disponibilidad de
tecnologías avanzadas de comunicación.
4. Atender a todos los clientes, de todos los niveles: Los minoristas de mercados
emergentes intentan llegar a los clientes de todos los niveles socio-económicos.
5. Adaptarse al ritmo revolucionario: Los cambios se producen de manera espectacular
e imprevisible en los mercados emergentes y tienen consecuencias directas en la
forma en que los minoristas operan y la gente compra.
Página 60
Tema principal 1
Educar a clientes y empleados
Para incrementar las ventas minoristas en los mercados emergentes, es
necesario educar a los clientes y a los empleados sobre el comercio
organizado. Los minoristas desempeñan un rol importante en este
proceso. La tienda es:
Un entorno seguro que, además de mercadería, ofrece una combinación
de crédito y otros servicios que ayudan a los clientes a ingresar,
manejarse y tener éxito en una sociedad de consumo.
Pizarra de promociones,
Tienda Mass, San Isidro,
Lima, Perú.
El punto de contacto donde los minoristas asisten a la gente a lidiar con
la realidad cotidiana sin perder de vista sus aspiraciones de largo plazo.
Esta función más amplia de las tiendas responde a las necesidades del
cliente y resulta vital para el minorista, cuyo éxito depende de su relación
duradera con los consumidores que desean y pueden comprar los
productos que ofrece.
Educar al cliente no es sólo venderle un producto. Se trata de fomentar su
sentido de pertenencia y autoestima para convertirse en un miembro de la
clase de media y para alcanzar el éxito en una sociedad de consumo.
Página 61
Tema principal 1
Educar a clientes y empleados
Ejecutivos de Ventas y
Operaciones de Marketing,
Minka, Callao, Perú.
Los empleados desempeñan un rol esencial en este proceso. Tienen el
poder de desarrollar el negocio, no sólo en su interacción con los clientes,
sino también por el ejemplo que dan con su propio progreso y sus logros.
El problema es que, hasta hace poco, no se consideraba al comercio
minorista como una carrera deseable en los mercados emergentes. Las
familias enviaban a sus hijos a la universidad para que obtuvieran títulos
profesionales.
Trabajar en un comercio minorista o en un restaurante de comida rápida
no constituía el “rito de iniciación” que representa en Norteamérica o en
los mercados desarrollados, donde los jóvenes trabajan como repositores o
cajeros o ayudan a los clientes a encontrar los distintos productos en las
góndolas para ganar algún dinero.
En los mercados emergentes, los empleados suelen ingresar con su
educación secundaria completa, pero sin saber cómo desempeñarse
o comportarse en una industria de servicios. Carecen de experiencia en
el trato cordial con los clientes mientras se realiza una venta.
Fundamentalmente, es posible que los empleados nuevos requieran
capacitación en las habilidades básicas y en la gestión del tiempo -cuando
comienza y termina un turno y cómo dividir ese tiempo en distintas tareas.
Página 62
La gente como requerimiento general
El cambio es la constante en los mercados emergentes, mientras
los clientes y los empleados adquieren habilidad y confianza
Área de capacitación y
demostración para clientes
y empleados en Magazine
Luiza.
El minorista se encuentra en el medio entre dos grupos de gente
que cambia a gran velocidad:
• Los clientes, que comienzan a manejar mejor sus opciones
dentro de una sociedad de consumo, y
• Los empleados, que adquieren mayores habilidades y se vuelven
más valiosos en el mercado laboral general.
En ambos casos, la retención se convierte en una variable clave
para mantener el crecimiento del negocio y atraer más gente con
la cual interactuar.
Al mismo tiempo, es necesario tener conciencia de que el cliente
todavía interactúa mucho con el comercio fragmentado y que
su relación con el minorista dependerá de la situación en la etapa
inicial.
Los mejores minoristas aprenden que formar a los clientes es tan
importante como formar a los empleados y, en muchos casos, a
los dueños de franquicias.
Página 63
Los mercados emergentes tienen ciclos
Las economías emergentes tienen su propio ritmo de gasto
(ciclos salariales, disponibilidad de crédito e ingresos alternativos)
“La gente compra
cuando tiene
dinero. Tenemos
épocas de mucha
actividad.”
Morgan, dueño de la
franquicia Pick n Pay de
Meadowlands,
Sudáfrica.
Los ciclos de compra acompañan los ciclos salariales diarios y
semanales, la disponibilidad y manejo del crédito y, a menudo,
los ingresos provenientes de programas gubernamentales.
• Cada uno de estos elementos no sólo determina la
capacidad de gasto, sino también la titularidad de las
decisiones en el hogar.
• Al conocer estos patrones, los minoristas pueden manejar
ese gasto al contar con el producto adecuado y armar el
entorno de compra apropiado para ese mercado emergente.
En épocas de inestabilidad económica, varía el efecto derrame
en la economía fragmentada.
• Muchos observadores opinan que el efecto no es tan
directo, ya que el comercio fragmentado opera fuera del
sistema organizado que enfrenta sus propios problemas.
• Otros, en cambio, consideran que la falta de ingresos
(servicio doméstico en la economía organizada) podría tener
un efecto muy perjudicial.
Página 64
Capacitación de empleados y minoristas
El comercio minorista en estos mercados requiere la capacitación
de empleados clave y la formación de gerencia minorista
Formación de empleados minoristas: En su mayoría, los minoristas
analizados contratan gente de los niveles C y D; estos segmentos
saben cómo comprar en una tienda minorista, pero es posible que
desconozcan cómo actuar/comportarse como empleados de un
comercio minorista.
Formación de la gerencia: Todos los minoristas analizados
promovían o apoyaban activamente la continuación de estudios, el
planeamiento sucesorio, el entrenamiento entre empleados.
Capacitación de empleados en
Magazine Luiza,
Franca, San Pablo, Brasil
Creación de un ambiente de trabajo: Generar y renovar una cultura
minorista interna que apunte a brindar excelencia a los clientes de
manera consistente y confiable.
Profesionales de RH: Los ejecutivos entrevistados desempeñaban
su función de la misma manera y con el mismo lenguaje que sus
pares de mercados desarrollados.
Página 65
Empleados expertos y funcionales
Comprender la diferencia estratégica entre ambos tipos de
empleados resulta crítico para los minoristas de estos mercados
Se observó una amplia variedad de programas de capacitación y
motivación en los minoristas analizados. Podrían resumirse de la
siguiente manera:
Gerente de tienda Pick n’Pay
Empleado experto: Cuenta con la capacitación, autonomía y
compensación necesaria para desarrollar relaciones con los
clientes a lo largo del tiempo, a través de negociaciones
adecuadas, venta del inventario y conocimiento de los
productos.
Empleado funcional: Se espera que el empleado ejecute las
normas claramente definidas y, al hacerlo, atienda al cliente de
la mejor manera posible. En este caso, la tienda y el
cumplimiento de las normas resultan fundamentales.
Góndola en una tienda Biedronka
En cada uno de los casos, la compensación depende de la capacidad
del empleado para desempeñar sus tareas de acuerdo con los
conocimientos de una compañía creativa o las normas corporativas.
La capacitación de los empleados expertos apunta a la cultura
corporativa y al sentido de pertenencia. En el caso de los empleados
funcionales, el énfasis radica en las normas existentes.
Página 66
Correspondencia entre tipos de empleados y minoristas
En los mercados emergentes, es necesario capacitar y motivar
a los empleados en cada caso
Empleado
funcional
Empleado
experto
Gerente
funcional
Gerente
experto
Franquicia /
Contratista
Tienda
Indicador
Lugar
Motivación
Ejemplos
Proceso, espacio
genera
comportamiento
Lista de tareas en
calidades binarias
La capacitación
tiene lugar,
mayormente, en la
tienda
Salario por hora
Pick n Pay
BIM, BHG,
Biedronka
Sistemas, cultura,
premios,
conocimiento
Contribución a
los indicadores
generales de la
tienda
Capacitación en
oficinas, afuera y
en las tiendas a
través de medios
electrónicos
Salario +
comisión
Desarrollo de
carrera
Magazine Luiza
Ejecución de
acuerdo con las
normas
Porcentaje de
cumplimiento de
las normas
La capacitación
tiene lugar,
mayormente, en las
oficinas
Salario +
bonificación
(cumplimiento)
Biedronka, BIM,
Supermercados
Peruanos
Espacio y cultura
generados por el
gerente
Contribución a
los indicadores
de la tienda y del
grupo
Capacitación en la
tienda y en las
oficinas –en
general, en equipos
Salario +
comisión
Desarrollo de
carrera
Magazine Luiza
Normas
establecidas por
la corporación,
tienda por gerente
Indicadores de
cumplimiento y
de ganancias de
la tienda
Capacitación en las
oficinas o a través
de representantes
de la compañía
Rentabilidad de
la tienda
Pick n Pay
Fuente: MVI Research
Página 67
La capacitación de la gente pasa por las mejores prácticas
Un factor clave en estos mercados radica en el uso de la
capacitación para absorber las mejores prácticas globales
Directora de RH,
Supermercados
Peruanos
Todas las compañías analizadas compartían el deseo de aprender y difundir
las mejores prácticas globales
• Este deseo se observó en particular en la gerencia, pero también
en el personal en general.
• Todas las compañías promovían la continuación de los estudios de los
empleados, independientemente del cargo que ocuparan.
La presencia de profesionales de Recursos Humanos formados en
Norteamérica y Europa también fueron una constante en todos los minoristas
• En parte para obtener las mejores prácticas en la gestión de personal
• A menudo lideraban proyectos de responsabilidad social corporativa en las
comunidades y dentro de la fuerza laboral
Centro de
Innovación
Minorista de
BHG, de reciente
inauguración
cerca de Beijing.
Página 68
El problema de la retención
Una consecuencia involuntaria de desarrollar empleados
y gerentes excelentes
Un empleado muy valioso: Una persona con unos meses de
experiencia, conocimientos técnicos, comunicación efectiva y la
habilidad de interactuar con los clientes se convierte en un empleado
muy valioso .
Ceremonia de Premios a Empleados,
Magazine Luiza
Franca, San Pablo, Brasil.
Habilidades para interactuar con clientes: Esa persona también
despierta el interés de otros empleadores. Los negocios cuyas
operaciones requieren el trato con clientes, como los servicios
bancarios y los seguros, consideran al comercio minorista como una
excelente fuente de talento. Las administraciones públicas también
buscan candidatos para sus posiciones administrativas en las filas
del comercio minorista.
Ciclos de capacitación más largos y costosos: En los minoristas
estudiados, las tasas de rotación correspondientes a los puestos
iniciales oscilaban entre 50% y 300%. Esas cifras son comparables a
las de los minoristas en economías desarrolladas, pero con la carga
adicional de ciclos de capacitación más prolongados. Si bien el
problema de la retención no se puede resolver por completo, los
minoristas analizados han encontrado varias alternativas para
minimizarlo y proteger su inversión de tiempo y dinero .
Página 69
El problema de la retención
Soluciones observadas
Desarrollo de carrera: El salario es importante, pero no es lo único que
cuenta. Todas las empresas pueden ofrecer empleo, pero sólo
algunas pueden brindar la oportunidad de desarrollar una carrera. La
mayoría de las compañías analizadas han creado planes de carrera,
con etapas de capacitación, formación y evaluaciones exhaustivas a
fin de acceder a ascensos.
Cultura corporativa: Las empresas que ofrecen un ambiente de
inclusión generan mayor compromiso por parte de los empleados.
Entrada en la inauguración,
Plaza Vea,
Lima, Perú
Responsabilidad social: Las compañías que muestran un compromiso
verdadero con la comunidad y las inquietudes sociales transmiten a
sus empleados la sensación de que su trabajo es importante
Capacitación: La existencia de clases formales sirve para generar
espacios de enseñanza no sólo de las habilidades básicas sino
también de las metas comunes y la cultura de la empresa. La
frecuencia también es importante: la capacitación esporádica no
tiene un impacto sustancial. La mayoría de las empresas estudiadas
cuentan con programas de capacitación, en los que la mayoría de
los empleados de los salones de venta participan en un evento de
capacitación por lo menos una vez al año .
Página 70
El problema de la retención
La solución de las franquicias
Tal vez la herramienta más efectiva para reconocer y retener a los
empleados consiste en ofrecerles una participación en el negocio,
la oportunidad de ser sus propios jefes al convertirse en dueños
de una franquicia.
Como estrategia de expansión, el esquema de franquicias ofrece dos
ventajas fundamentales: es rápido y minimiza el riesgo.
La reducción del riesgo constituye la razón principal por la que Pick n
Pay cuenta con casi 300 franquicias entre las 900 tiendas de distintos
nombres que tiene en Sudáfrica.
En general, las ventajas comerciales del modelo de franquicias radican en:
Los lazos con la comunidad, que aseguran la familiaridad de la tienda
con las costumbres e idiomas locales.
El orgullo y el esmero en el desempeño que trae aparejados el hecho
de ser dueño de un negocio.
El esquema de franquicias sirve para que una cadena minorista
transmita su compromiso por contribuir al desarrollo de sus empleados
y de las comunidades en las que opera.
Página 71
Capacitación de empleados
Imágenes de Brasil y Sudáfrica
Página 72
Capacitación de empleados
Magazine Luiza, el Mejor de la Clase
En cuanto a la formación de empleados, Magazine Luiza se
destaca entre las compañías estudiadas por su dedicación
al desarrollo de empleados y gerentes en la categoría de
expertos.
Este esfuerzo responde a varios factores:
La venta de artículos de precio alto a personas de bajos
ingresos requiere el ofrecimiento de crédito en condiciones
flexibles y, a la vez, rentables. Los empleados deben saber
cómo utilizar el financiamiento como herramienta para, al
mismo tiempo, ayudar al cliente y realizar la venta.
Ceremonia del Día
del Cliente de Oro,
Magazine Luiza,
Franca, San Pablo,
Brasil.
Gestión efectiva de la rentabilidad de los productos: Al
negociar la venta, el empleado tiene que armar una
propuesta que abarque de manera efectiva la disponibilidad
de producto, el costo y el crédito.
Para cerrar la venta, también es necesario el conocimiento
cabal de los productos. Magazine Luiza tiene éxito, en
parte, porque capacita a sus empleados para que tengan un
alto nivel de conocimiento y los recompensa por el trabajo
en equipo y la creatividad en el proceso de venta.
Página 73
Tema 1: Educar a clientes y empleados
Conceptos principales
1. Los minoristas desempeñan un rol importante en el desarrollo de los mercados
emergentes.
2. El comercio minorista organizado puede resultar un esquema novedoso tanto para los
clientes como para los empleados en los mercados emergentes. Para lograr el éxito, un
comercio minorista debe ayudar a ambos grupos a familiarizarse con ese sistema. La
formación de clientes y empleados también es necesaria en los mercados desarrollados,
pero se trata de una necesidad mayor y más urgente en los mercados emergentes.
3. La capacitación del personal requiere un enfoque que vaya más allá de la formación
genérica, igual para todos los empleados. Los conocimientos que se brinda a los
empleados y la forma de impartirlos depende de la cultura de la compañía y de la
necesidad de la organización de contar con gente capaz que pueda implementar
programas o gente creativa que contribuya a diseñarlos -o ambas cosas.
4. Los departamentos de RH de los mercados emergentes están tan preparados como
sus colegas de Norteamérica o Europa, pero existen ciertas diferencias. Los
programas de capacitación y desarrollo de carrera están bien planeados en los mercados
emergentes, aunque la mayor parte de la capacitación se realiza en el salón de ventas.
La diferencia radica en que, a menudo, la plana gerencial de la tienda no tiene el mismo
nivel de capacitación para manejar la tienda y entrenar a los empleados. Conviene
investigar qué hacen las mejores compañías para formar y retener a sus empleados.
Página 74
Índice
Introducción
Resumen ejecutivo: Observaciones principales
Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes
Temas principales
• Tema 1: Educar a clientes y empleados
• Tema 2: Implementar las mejores prácticas
• Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
• Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
• Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas
Página 75
Tema principal 2
Implementar las mejores prácticas
Hasta hace poco tiempo, era posible arrojar ganancias sin
implementar las mejores prácticas, pero ya no lo es. Las
ganancias en los mercados emergentes no dependían tanto del
incremento de ventas y el control de costos, sino del crédito ofrecido
a los clientes y las tasas de interés aplicadas.
POV personalizado,
Pick n’Pay, Sudáfrica.
El aumento de competencia sacudió a los minoristas. Cuando los
minoristas internacionales llegaron a los mercados emergentes con
sus sistemas y operaciones sofisticadas, los ejecutivos locales muchos de ellos con estudios en las escuelas de negocios de
Norteamérica y Europa- adquirieron conocimientos sobre las teorías
y prácticas gerenciales más modernas.
Cambiaron las reglas del juego. Se deterioró la rentabilidad del
crédito. El manejo y control de los costos se ha vuelto un
imperativo esencial. Y los minoristas principales de los mercados
emergentes se “organizan” con rapidez: aprenden de los mejores
competidores locales y adoptan los parámetros de los mejores
minoristas del mundo.
Página 76
Mejorar el funcionamiento interno
El mayor acelerador del mejoramiento de capacidad en
estos mercados es el flujo de información
Mejores prácticas de información: Los minoristas analizados dejaban de
lado aplicaciones que tenían más de una década de antigüedad para
migrar a software y hardware integrado de última generación.
Medios audiovisuales en las
tiendas Magazine Luiza.
Terminales para utilización de
catálogos en Magazine Luiza.
•
La competencia y los consumidores los impulsaban a buscar
soluciones integradas.
•
Deseo de implementar las ‘mejores prácticas,’ en especial en los
procesos que requerían el software más moderno (BPM, gestión de
procesos de negocios, por sus siglas en inglés).
•
Búsqueda de candidatos para ocupar posiciones de alta gerencia
a través de consultorías internacionales.
•
Reducción de los costos de implementación gracias al aumento de
egresados universitarios en cada uno de los países (sobre todo,
ingenieros).
•
Reducción de los costos relacionados con los Puntos de Venta
(POVs) y al rápido incremento de la funcionalidad más allá de las
tareas de contacto con los clientes, como, por ejemplo, en
capacitación y recepción.
Página 77
Comprensión de las mejores prácticas
Cómo generar y usar la información para lograr ventajas
duraderas
La tecnología informática (IT) no equivale a información: Todos los
ejecutivos entrevistados tenían clara la diferencia. En los mercados
emergentes, la IT tiene amplia responsabilidad en lo concerniente a la
infraestructura. En muchos sentidos, la información es secundaria.
Los datos no son información: Todas las empresas tenían y manejaban un
enorme caudal de datos de años de lectura de códigos y crédito. Los
ejecutivos consideraban que los datos no se almacenaban ni depuraban
de manera adecuada para obtener información coherente y confiable.
SolutionsMalls es una
compleja solución
inmobiliaria desarrollada
en el mercado
latinoamericano para
Plaza Vea y las
operaciones minoristas de
gran escala.
La inteligencia empresarial constituye un tema prioritario para los ejecutivos,
pero se la considera el último paso en la reconstrucción de la arquitectura
integral. La mayoría mencionó que se trataba de un paso posterior a la
instalación del sistema ERP. En general, se detectó una marcada
conciencia de la importancia de la inteligencia empresarial, pero sin una
noción clara de lo que significa en detalle.
Se considera que la información representa una ventaja competitiva: En
el caso de Plaza Vea para lograr la rentabilidad a largo plazo y, en el caso
de Magazine Luiza, para generar listas de clientes para contacto directo.
Página 78
Complejidad e incremento de la información
Los modelos de negocios más complejos, en especial aquéllos
que incluyen crédito, requieren una mejor integración de la IT
Terminal de intranet de
Magazine Luiza para la
venta en las tiendas y los
pedidos de productos.
La intranet de Magazine
Luiza está totalmente
integrada al programa
GEMCO ERP desarrollado
en Brasil.
Adopción temprana: Ventajas y problemas: Todos los minoristas analizados
habían avanzado en alguna área clave con un software de desarrollo reciente:
•
ML había adoptado una plataforma ERP totalmente integrada para lograr fluidez
en la gestión de precios, márgenes y datos financieros.
•
SP había adquirido un sistema de JD Edwards para compras y finanzas, que
incluía indicadores de rentabilidad.
•
Por haberlo hecho, en el momento del estudio, enfrentaban los mismos
problemas que tienen las compañías de los mercados desarrollados cuando su
software anterior se vuelve esencial para el logro de su misión.
ERP como solución: Los sistemas de Planeamiento de Recursos Empresarios
(ERP) son programas de software activados por procesos, que suelen resultar
poco eficientes para los minoristas de mercados desarrollados que tienen sus
propios procesos muy instalados. En los mercados emergentes, los sistemas
ERP responden a la necesidad de redefinir procesos robustos con una solución
integrada.
•
Gracias a la gran cantidad de ingenieros que egresan de las universidades
locales, se reducen los costos de implementación y soporte
•
Los sistemas ERP también responden a la aspiración de los minoristas de
adoptar las mejores prácticas globales.
Página 79
Complejidad e incremento de la información
Una estrategia de crédito minorista, como la de Magazine
Luiza, requiere un alto grado de integración y renovación
Producto – Sistema ERP anterior
Pedidos – Sistema ERP anterior
Compras – Sistema ERP anterior
CD – Sistema ERP anterior
RH – Sistema ERP anterior
Sistema ERP anterior
Sin embargo, el
software ha perdido
vigencia y debe
renovarse con un
sistema que cuente
con recursos globales.
BPM– Futuro (¿el futuro está definido por la solución de ERP?)
BI – Excel, Access (¿el futuro está
definido por la solución de ERP?)
En su mayor parte,
Magazine Luiza está
integrada a través de
un único software de
ERP, que le permite
desarrollar una
estrategia de
financiamiento
minorista muy flexible.
POV – CSI
(¿futuro?)
Comercio
electrónico –
Customizado
Operaciones - Sistema ERP anterior
Finanzas – Sistema ERP anterior
AP.AR. L. Mayor - Sistema ERP anterior
SOA y Arquitectura ETL (futuro)
Servidores – Para cada departamento (estructura integrada futura)
Almacenamiento de datos – Mainframe – COBOL (¿futuro Depósito de Datos?)
Página 80
Valor y marca de la compañía
Observaciones del estudio de minoristas emergentes
Plaza Vea
Supermercados Peruanos
Lima, Perú
Resulta crítico establecer una marca dentro del mercado: Es
más importante que para los minoristas de mercados
desarrollados, ya que las visitas de los clientes no suelen ser
casuales.
La marca debe transmitir valor local: El mensaje de la marca
debe reflejar elementos clave de la vida local, como el hogar,
la familia, el barrio o la religión.
El valor proyectado debe corresponder al segmento más
grande de clientes: En ciertos sentidos, la elección del
segmento objetivo resulta más rígida que en los mercados
desarrollados para definir los valores a los que debe responder
el comercio minorista.
El posicionamiento de marca es sencillo frente al comercio
organizado y selectivo ante el comercio fragmentado:
Como hay pocos minoristas organizados en estos mercados,
se los puede clasificar rápidamente en términos de
competidores a equiparar, vencer o evitar. El comercio
fragmentado no está tan bien definido, pero es una fuente de
competencia. Es importante seleccionar los perfiles
principales.
Página 81
Necesidades y consideraciones de sistemas
La Ley de Moore, que describe la duplicación de la capacidad
informática cada 18 meses, indica que hay notables soluciones de
IT disponibles
Con módulos ERP, Biedronka
creó un sistema de distribución
integrada capaz de manejar
cargas mixtas de productos
perecederos y artículos
durables para su entrega diaria.
La evolución de los mercados emergentes está acompañada
por una gama de software que se ha desarrollado durante
las últimas dos décadas.
• Dada la atención que prestan los minoristas de estos mercados
a las mejores prácticas, suelen comprar las soluciones más
modernas disponibles.
• Como la inversión de capital en IT tiene ciclos más largos, se
pueden producir cambios enormes en las capacidades básicas.
• Además, no tienen los obstáculos que plantean los sistemas
anteriores de las aplicaciones importantes para la misión, ya
que, en general, estos minoristas optan por pasar por alto las
generaciones anteriores de soluciones.
Los minoristas de estos mercados tienen que mantenerse al
tanto de los cambios repentinos en la competencia.
Página 82
Necesidades y consideraciones de sistemas
La duplicación de la capacidad informática cada 18 meses no
implica la habilidad para utilizarla
La atención al cliente de
avanzada, integrada a un
sistema ERP, genera una
gran cantidad de
información útil, pero las
compañías tienen poca
capacidad interna para
analizarla.
Mostrador de Atención al
Cliente,
Magazine Luiza.
Las soluciones nuevas para las tiendas se seleccionan por
confiabilidad, durabilidad y funcionalidad… pero no para recolectar
información.
• El personal existente utiliza las soluciones de IT de las tiendas; una gran
parte de la capacidad disponible no se aprovecha.
• Suelen producirse excesos de tensión y apagones prolongados en las
redes eléctricas, como así también desconexiones de la red corporativa.
• Todas las soluciones nuevas generan un caudal enorme de datos de
transacciones.
La queja más común señala que las oficinas corporativas carecen de
medios para almacenar ese gran volumen de datos de
transacciones
• O de utilizarlo para realizar análisis avanzados.
• Queda claro que los minoristas de estos mercados intentan implementar
las mejores prácticas cuando comienzan a analizar la información
crediticia.
Nota: En general, la implementación de tecnologías implica el dominio
del inglés, ya que la mayoría de las actualizaciones llegan al
mercado en inglés mucho antes que en otros idiomas.
Página 83
Las finanzas en los mercados emergentes
El financiamiento es un requerimiento para la venta de artículos
de precio alto… y la gestión financiera general también lo es
La mayoría de los clientes de los mercados emergentes no podría
ahorrar parte de su salario diario o semanal para comprar artículos
de consumo importantes.
• Esta realidad se aplica, especialmente, a la compra de bienes durables,
artículos electrónicos e insumos para el hogar.
• Sin embargo, en los segmentos de bajos ingresos, esta realidad puede
abarcar a casi todos los productos.
Mostrador de Adelantos en
Efectivo (arriba)
Condiciones de crédito en
la vidriera (abajo)
Magazine Luiza
Los minoristas deben contar con un programa sofisticado de crédito
para venderles a estos segmentos con un nivel de riesgo
aceptable.
• Las compañías más orientadas al crédito tienen la necesidad de
evaluar la rentabilidad total de una transacción en términos de:
– Precio de venta en relación con el costo del producto
– Costo de inventario a lo largo del tiempo, con costos de personal
– Ingreso esperado de la venta financiada al completarse los pagos
– Costos de cesación de pagos (compensados por multas por
morosidad)
Página 84
Las finanzas en los mercados emergentes
Se requieren acuerdos con instituciones bancarias
locales para el financiamiento
La buena noticia es que, en 2008 y 2009, los sistemas bancarios de
los países analizados resultaron mucho más sólidos frente a la
crisis financiera global.
• En parte, se trata de la corrección de una historia de debilidad y crisis.
• También se trata de una corrección macroeconómica por parte de los
gobiernos.
Milbanco
Lima, Perú.
El desafío consiste en que los términos y condiciones serán bastante
conservadores.
• Las tasas de interés de los préstamos resultarán más elevadas.
• Las condiciones de pago y uso serán más estrictas.
• Debido a la contracción bancaria, muchos minoristas de los mercados
emergentes buscarán otras alternativas de financiamiento o
apalancamiento.
• Como se mencionó anteriormente, los inmuebles constituirán una
opción.
• La otra opción consiste en la gestión creativa de los pagos a
proveedores.
Página 85
La flexibilidad financiera resulta rentable
En los mercados emergentes, el flujo de fondos y la
rotación de productos revisten gran importancia y la IT
permite una gestión efectiva de ambos
Flexibilidad = sofisticación: Todos los ejecutivos entrevistados
señalaron la dificultad para monitorear productos, servicios y
créditos renovables a medida que el negocio crecía y maduraba
(lo cual los lleva a una solución integrada de sistema ERP y
Finanzas).
Los Centros de Distribución,
Logística y Entrega de
Biedronka están integrados a
las herramientas financieras de
su sistema ERP.
Inversiones internacionales: Las tasas de crecimiento de los
mercados emergentes son atractivas para los inversores
externos, pero sólo si reciben indicadores financieros sólidos.
Mantener sincronizado el Libro Mayor: La mayoría de estas
compañías tienen grandes sumas de dinero en préstamos al
consumo, ciclos de pago y registro de activos. El cierre puntual
de los libros constituía un desafío.
Integración de proveedores: Poder manejar electrónicamente las
compras, devoluciones y entregas con los proveedores asegura
la realización de pagos en un entorno seguro.
Página 86
La logística suele plantear el reto mayor
Trasladar productos e insumos de un local a otro resulta
difícil en los mercados emergentes
Los problemas de infraestructura logística son comunes en los
mercados emergentes y tienen un impacto directo en la velocidad de
desarrollo de esos países. Las consecuencias también afectan
directamente a los minoristas, que tienen que lidiar con el traslado de
grandes cantidades de productos de distintos proveedores locales e
internacionales.
Cajones de venta a granel
Mass, Lima, Perú.
•
Los minoristas deben hacerse cargo de una parte mayor de la
tarea logística para asegurarse de que el inventario se traslade en
tiempo y forma.
•
Suelen aceptar una mayor cantidad de inventario, ya que sólo se
pueden vender los productos cuando se encuentran en las tiendas.
•
El inventario virtual constituye una alternativa válida, pero sólo
para los minoristas que han invertido mucho en el desarrollo de esa
capacidad.
•
La entrega a domicilio se convierte en un requerimiento necesario
para la venta de artículos grandes, ya que los clientes no pueden
llevarlos a sus casas por sus propios medios. En estos casos, la
entrega a domicilio es una condición necesaria para realizar la venta.
Página 87
La logística se puede alterar radicalmente
Los gobiernos, los minoristas y los proveedores
comparten el interés en mejorar la infraestructura logística
En estos mercados, la infraestructura necesaria para facilitar la
logística mejora de manera revolucionaria:
• Nuevas redes viales y ferroviarias
• Mejores sistemas de integración
• Reducción de aranceles internos y externos
• Mejoras en seguridad
• Comunicación inalámbrica entre los vehículos y los puntos de
distribución
El gobierno peruano
declaró haber gastado
US$ 3.600 millones en
caminos en 2009 y se ha
comprometido a invertir
otros US$ 4.200 millones
en 2010.
Sin embargo, aún existen desafíos importantes para asegurar
que el producto esté en el lugar adecuado en el momento
adecuado.
• Pick n Pay acepta un ratio mayor de inventario en cada tienda.
• Magazine Luiza utiliza un sistema de gestión de inventario virtual.
• Todos los minoristas tratan de mejorar el flujo de información a
través de la instalación de soluciones de software ERP
(Planeamiento de Recursos de Empresa).
Página 88
Desafíos y requerimientos logísticos
Las redes de transporte, la seguridad pública y la gestión
laboral son factores a tener en cuenta
Entrega directa al POV,
Distribución central,
Biedronka.
Es necesario comprar, almacenar y transportar el producto a las
tiendas y, a veces, a la casa del cliente.
• Estos hechos comunes en cualquier mercado representan un reto diario
en los mercados emergentes.
• Todo sistema de logística debe contemplar tres factores clave en todos
los casos:
• La necesidad de corroborar constantemente el horario estimado de
llegada.
• La necesidad de brindar seguridad adicional a las cargas de alto valor
durante toda la ruta de traslado.
• La verificación del estado y la situación de los productos durante todas
las etapas.
La logística depende en gran medida de las mejoras realizadas por los
gobiernos o encargadas a terceros.
• De todas maneras, las necesidades de infraestructura superaban la
realidad en todos los mercados analizados.
• A menudo, además, las necesidades se incrementaban con mayor
velocidad que las redes.
• No conviene esperar cambios repentinos en este aspecto.
Página 89
Desafíos y requerimientos logísticos
Aceptación de inventarios más grandes y
consideraciones respecto del empaque
Envases listos para su
exhibición en las góndolas,
Biedronka.
Los inventarios son un subproducto de la evaluación logística
en estos mercados. A veces, más es más.
• En los mercados donde las redes de transporte resultan difíciles
o imposibles, es necesario encontrar un equilibrio entre el monto
de capital invertido en inventario (además de las
consideraciones correspondientes a los daños) y las ventas que
se pierden por no tener los productos disponibles.
• También conviene considerar cuidadosamente la ubicación de
los Centros de Distribución. En algunos casos, es necesario
contar con una mayor cantidad de centros de distribución más
pequeños para asegurar la reposición de productos de rotación
rápida.
• Otra táctica muy utilizada consiste en recurrir a distribuidores
locales cerca de las tiendas.
Cada vez más, se utilizan los envases listos para su exhibición
en las góndolas con el fin de reducir la cantidad de
operaciones de la cadena logística.
Página 90
La información alimenta las mediciones
Todos los minoristas estudiados trataban de mejorar
Indicador
Definición
Ventas
Fondos recaudados a
través de la venta de
productos
Inventario
neto
Inventario dentro de la
compañía que ya se ha
pagado
VPHE
(SPEH en
inglés)
Ventas por Hora de
Empleado, horas de
nómina pagadas como
base
Margen inicial
Margen de producto
vendido al precio
minorista establecido
Margen
completo
Margen que incluye el
crédito y las
reducciones de precio
durante el ciclo de pago
% con crédito
Porcentaje de artículos
vendidos con crédito
minorista
Falta de stock
En ocasiones se utiliza
el término ‘nivel de
servicio’ (porcentaje de
productos en stock)
Indicadores que se suelen utilizar en los mercados
emergentes.
Los mercados y las mediciones emergentes: Todos los ejecutivos
entrevistados deseaban contar con indicadores más sofisticados,
pero, en ese momento, sus operaciones se gestionaban en función de
las mediciones básicas de ventas, márgenes y activos.
El negocio determina la medición: ML evaluaba a los gerentes de sus
tiendas en base al porcentaje de margen bruto, las ventas y la
contribución anual, que se podía calcular rápidamente con las ventas
y los pagos de créditos en un contexto de operaciones muy flexibles.
Interbank (SP) se concentraba en los indicadores de ventas, horas de
empleados, merma, niveles de inventario y condiciones en las tiendas.
Las mediciones avanzadas requieren información avanzada: El
GMROII (Retorno de Margen Bruto sobre la Inversión Inicial o Retorno
de Margen Bruto sobre la Inversión en Inventario) es un indicador que
se utiliza mucho en la actualidad, pero requiere información casi en
tiempo real sobre inventario al costo en relación con la contribución
ponderada de porcentaje y monto de margen bruto (%MB y $MB).
Incluso luego de la instalación de un sistema ERP, se trata de un
indicador difícil de obtener sin inventario perpetuo.
Monitoreo del negocio en Excel: Todas las compañías manejaban las
funciones clave con Excel y estaban buscando alternativas.
Página 91
Tema 2: Implementación de las mejores prácticas
Conceptos principales
1. Es posible manejar una cadena minorista grande y exitosa sin tecnología informática de
avanzada, pero, a medida que se intensifica la competencia, resulta mucho más difícil alcanzar el
éxito sin una fuerte inversión en IT y un enfoque basado en las mejores prácticas de información, que
permiten la realización de muchos otros cambios.
2. Los minoristas de los mercados emergentes pueden adelantarse notablemente al evitar la
instalación fragmentada de sistemas y volcarse directamente a una plataforma integrada. Sin
embargo, la implementación no implica aprovechamiento instantáneo de la capacidad: lleva tiempo
prepararse y aprender a utilizar los sistemas.
3. Las mediciones constituyen una función de la disponibilidad de información y su uso aplicable
para el negocio. En los mercados emergentes, la utilización de indicadores varía mucho entre los
minoristas estudiados.
4. En última instancia, el propósito de las mejores prácticas en el comercio minorista consiste en ofrecer
más productos a más gente a precios más bajos. Ese resultado debería ampliar la base de
clientes leales y generar mayores ganancias. En ese contexto, las mejores prácticas como
subproductos del aprendizaje comercial avanzado no resultan tan útiles como las prácticas diarias
que marcan una diferencia notable en el negocio.
5. El interés compartido convierte a los gobiernos en un socio confiable para el mejoramiento
logístico. Con mejores caminos, se fortalecen los políticos, se benefician los minoristas y la gente
vive mejor. Una mayor facilidad de movimiento enriquecerá la experiencia, despertará la curiosidad y
promoverá las aspiraciones que impulsan al comercio organizado en los mercados emergentes.
Página 92
Índice
Introducción
Resumen ejecutivo: Observaciones principales
Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes
Temas principales
• Tema 1: Educar a clientes y empleados
• Tema 2: Implementar las mejores prácticas
• Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
• Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
• Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas
Página 93
Tema principal 3: Presentación del desafío comunicacional
Establecer la marca y apalancar la tecnología
Tienda MarketPlace de BHG,
Beijing, China.
La comunicación de la marca reviste una importancia especial en los
mercados emergentes.
Los consumidores tienen un conocimiento limitado acerca del
comercio organizado. Si bien, probablemente, saben tanto de precios
y valor como los consumidores de otros mercados, han pasado la
mayor parte de su vida en contacto con el comercio tradicional.
Comprar en las grandes tiendas, con su amplio surtido y precios fijos,
constituye una nueva experiencia para ellos. Esta falta de
conocimiento plantea un reto significativo para los minoristas, pero
también encierra una oportunidad de comunicar su marca a un público
con pocos preconceptos.
La comunicación de la marca debe hacerse eco de los valores de la
vida local. La gente espera que la marca responda a las cuestiones
que son importantes -incluso, sagradas- para ella: el hogar, la familia,
la comunidad y la religión.
La comunicación de valor adquiere importancia por una razón sencilla tal vez, incluso, obvia. Cuando se cuenta con poco dinero, pagar de
más por un artículo puede impedir la compra de otros artículos de
primera necesidad.
Página 94
Tema principal 3: Presentación del desafío comunicacional
Establecer la marca y apalancar la tecnología
Importante promoción
en una tienda Boxer,
Pick n’Pay,
Durban, Sudáfrica.
Los medios tradicionales, como la televisión y la gráfica en vía pública,
suelen utilizarse para la comunicación institucional, que puede
apuntar al valor sin incluir los detalles concretos de precio y
producto.
La radio puede resultar especialmente efectiva para llegar a la gente
en sus traslados diarios, que, en general, son bastante largos. A
menudo, se colocan volantes publicitarios en los taxis.
Las campañas de alcance nacional pueden resultar difíciles de
ejecutar debido a la existencia de distintos dialectos e idiomas, que
requieren diferentes versiones de la estrategia de comunicación de
la marca.
Ejecución en las tiendas: Es más probable que el mensaje comercial
coincida con la experiencia que ofrecen las tiendas que en algunos
casos en los mercados desarrollados.
La tienda como vehículo comunicacional: Por ejemplo, lo que se ve
en televisión es lo que realmente se obtiene. En última instancia, la
tienda en sí será el vehículo más importante para comunicar la
marca de manera integral, a través de la mercadería, la gráfica, los
colores y demás elementos decorativos.
Página 95
Tema principal 3: Presentación del desafío comunicacional
Expresiones de la marca
¡Todos los meses,
analizamos en detalle más
de 200 productos!
Precios: Los precios competitivos resultan imperiosos. Incluso cuando se sigue
una política de precios ajustada y se realizan los cambios necesarios con la
frecuencia adecuada, la limpieza y el orden de las tiendas del mercado formal
pueden dar una imagen costosa, por contraste con el desorden que
caracteriza a algunas tiendas del mercado tradicional. Resulta crítico erradicar
ese error de percepción
Envases: Los consumidores valoran la frescura. En el mercado tradicional, la
frescura se transmite al presentar los alimentos como si recién llegaran de la
granja. Los envases connotan una cierta falta de frescura. Para que los
clientes tengan la certeza de que los alimentos son frescos, los minoristas del
mercado organizado tienen que imitar el estilo de presentación de los
comerciantes tradicionales o comunicar que “envases = calidad.”
Productos: La variedad de productos suele ser limitada debido al poder
adquisitivo, las tradiciones o la dieta del mercado. Sin embargo, los productos
básicos, como el pan recién hecho, motivan las compras diarias. La
austeridad no tiene por qué ser sombría. La variedad de productos debe
incluir algunos artículos de lujo accesibles, que puedan servir de objetos
aspiracionales que despierten anhelo.
Calidad: Los clientes necesitan asegurarse de la calidad de los productos. En
Polonia, Biedronka anuncia que, para asegurar la calidad sanitaria de los
alimentos que vende, todos los días la compañía hace analizar 200 artículos
en un laboratorio independiente.
Página 96
Continuo de utilización de medios en los minoristas
analizados
De medios masivos a mensajes sólo en las tiendas
Amplio uso de
medios masivos
Promoción sólo
en la tienda
Todos los minoristas estudiados utilizaban medios promocionales dentro de las
tiendas –en su mayor parte, afiches y estandartes. Supermercados Peruanos y
Pick n Pay contaban con grandes monitores digitales, mientras que Magazine
Luiza tenía una red exclusiva de televisión y radio.
Página 97
Comunicaciones bilaterales
En los mercados emergentes, las tecnologías inalámbricas brindan
medios efectivos para comunicaciones internas y externas
La posibilidad de que los clientes se comuniquen en tiempo real y
a distancia cambia radicalmente su percepción del grado de
control que tienen sobre sus circunstancias actuales y futuras. Lo
mismo se aplica para los minoristas.
Los minoristas pueden utilizar los medios disponibles para ir más
allá del uso corriente de afiches y carteles y desarrollar
comunicaciones más dinámicas, apuntadas directamente a sus
clientes.
Luiza TV transmite, durante el
día, un conjunto de avisos
promocionales de producción
propia a través de monitores
digitales instalados en distintos
lugares de las tiendas.
Cuando las tiendas están
cerradas al público, se utiliza
para la comunicación de la
cultura corporativa y la
capacitación de los
empleados.
Un ambiente seguro constituye un aspecto crítico de la
comunicación, ya que provee las condiciones necesarias para que
grandes grupos de gente compren en una tienda… con
tranquilidad.
Los medios para uso interno: Los mismos canales de comunicación
suelen utilizarse también para la formación y capacitación de
empleados.
Se logra un desarrollo de marca más robusta dentro de la tienda, a
través de medios de comunicación más efectivos y una mejor
gestión de los mensajes.
Página 98
Ofrecer un ambiente seguro
Los clientes compran donde se sienten seguros, pero la
seguridad implica una inversión importante para el minorista
Seguridad por capas: Los medios electrónicos y televisivos no
resultan suficiente porque son casi invisibles para los
consumidores. Se necesita un despliegue de vigilancia física en
distintos sectores de la tienda para satisfacer a los clientes de
bajos ingresos.
Los guardias de seguridad deben estar entrenados: Los
segmentos de bajos ingresos son susceptibles al trato indiferente,
en especial cuando pasean en familia. La capacitación del
personal de vigilancia (sobre todo, en el manejo de situaciones
conflictivas) es tan importante como la prevención de perdidas.
La realización de eventos también afecta la seguridad: Los
eventos especiales de los minoristas en mercados emergentes
suelen atraer multitudes, que, sumadas al tránsito nutrido de
clientes de fin de semana, requieren un abordaje y tácticas de
“gestión de eventos”.
Vigilancia por canal cerrado de televisión
y guardias en la tienda Pick n Pay de
Meadowpoint, Soweto, Sudáfrica.
La seguridad tiene que ver con la comunicación: Fuera de los
bancos, la mayoría del personal de seguridad estaba equipado
con radio y teléfono celular, pero sin armas.
Página 99
Servicios financieros en entornos seguros
Facilitar la realización de múltiples actividades financieras
agrega valor a las visitas a la tienda
Los servicios de valor agregado suman ventajas.
“El NedBank no va
a salvar o hundir la
tienda. En el
desarrollo general
de la tienda, no
importaría
demasiado si no lo
tuviéramos allí.
¿Se trata de una
ventaja
competitiva? Sí.”
Dallas Langman
Director, Grupo Pick n
Pay.
• La relevancia es la clave, no sólo en términos de estilo de vida
sino también de características culturales (por ejemplo, la
importancia de los funerales en Sudáfrica).
• Es posible que algunos de estos servicios ya formen parte del
costo de entrada –por ejemplo, los cajeros automáticos (en un
ambiente “seguro”, lo cual se aplica, especialmente, a Brasil; en
Sudáfrica, la mayoría de los pueblos ya tienen terminales de
cajeros automáticos).
• Otros servicios, como garantías especiales y créditos
financieros, pueden resultar novedosos.
• Otra posibilidad consiste en aprovechar la oportunidad de
ofrecer los mismos servicios de manera más beneficiosa,
accesible y eficiente –por ejemplo, armar stands para el pago
de facturas a fin de evitar colas más largas en las cajas (lo cual
beneficia también a otros consumidores).
Página 100
Los minoristas tienen la misma necesidad
La inversión en medios para uso interno y externo es
común en estos mercados
Control de mensajes internos: Luiza TV y Radio ofrecieron los
mejores ejemplos de medios internos utilizados para educar a
empleados y clientes; los demás minoristas estudiados tenían
transmisiones radiales internas.
Información sobre productos,
Luiza TV
Difusión de la marca: Como la mayoría de la población de los
mercados emergentes viaja en transporte público, conviene
poner avisos en los laterales o las ventanas de los ómnibus con
el logo y un mensaje breve del minorista. Los carteles pequeños
en los postes de las calles también sirven como recordatorio.
Mensajes aspiracionales: Otra posibilidad consiste en mostrar a la
familia completa usando un producto, participando en un
concurso u obteniendo un adelanto en efectivo, con una gráfica
positiva y elegante. Pick n Pay lo hacía en sus tiendas de distinto
nombre, con el mismo mensaje.
Vestimenta de marca,
Pick n Pay
Página 101
La conectividad es una prioridad
Los clientes incorporan con rapidez todos los dispositivos de
comunicación a sus actividades diarias, incluso para comprar
Conectividad, comunicación, navegación
•
•
Uso de fuentes
múltiples para los
teléfonos y
conocimiento de
los precios de cada
una.
Los teléfonos
celulares se usan
para correo
electrónico y
navegar en internet
más que para
hablar.
Teléfono celular,
Soweto
Tienda de
conveniencia, Soweto
Mercado de Bara,
Soweto
La comunicación sólo funciona si hay conexión
• Se genera así la necesidad de replantearse lo que significa estar online en un
mercado emergente.
• El uso del teléfono celular tiene implicancias estratégicas: no es sólo cuestión de
utilizar los mensajes de texto como herramienta, sino también de pensar en la
conectividad en un sentido más amplio.
• Oportunidades para realizar ofertas y programas de fidelización que aprovechen
el consumo (minutos libres por compras).
Página 102
Conectividad: Comunicación celular
La velocidad de los mercados emergentes supera a la de
las economías avanzadas, pero el comercio minorista aún
no aprovecha del todo las comunicaciones celulares
En 2000, los países en desarrollo representaban alrededor de un
cuarto de los 700 millones de teléfonos celulares que había en el
mundo. A fines de 2009, su participación había aumentado a tres
cuartos del total, que ya superaba los 4.000 millones.
Dónde está el crecimiento
Suscripciones de teléfonos celulares, en
miles de millones
Países en desarrollo
Países desarrollados*
Todo suma
Ingresos mensuales promedio por usuario de
teléfonos celulares, 2008, en US$
Japón
Francia
Estados Unidos
Gran Bretaña
Alemania
Brasil
Fuente: Banco Mundial, ITU
*Miembros de OCDE
Fuente: TeleGeography.
Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
Conceptos principales
1. Los minoristas de mercados emergentes tienen las mismas
herramientas comunicacionales que sus pares en los
mercados desarrollados, pero sólo pueden utilizar algunas de
ellas en forma efectiva. Se necesita cierto cuidado para
determinar cuáles medios tienen mejor recepción entre los
clientes.
2. Como la tecnología celular tiene un alto nivel de difusión y
aceptación para usos comerciales, los mercados emergentes
ofrecen buenos ejemplos sobre su utilización en el contexto
minorista.
Estandarte de precios,
Pick n’Pay,
Johannesburgo, Sudáfrica.
3. Los consumidores de mercados emergentes saben más de
precios que la mayoría de los consumidores de mercados
desarrollados, pero enfrentan otras dificultades, como la falta de
disponibilidad de productos o las preocupaciones por la calidad.
Página 104
Índice
Introducción
Resumen ejecutivo: Observaciones principales
Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes
Temas principales
• Tema 1: Educar a clientes y empleados
• Tema 2: Implementar las mejores prácticas
• Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
• Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
• Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas
Página 105
Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
Oportunidad inmediata y promesa futura
Tiendas Plaza Vea, Mass y
Vivanda de Supermercados
Peruanos.
Los minoristas de los mercados emergentes atienden a clientes de todos
los niveles socioeconómicos: ricos, pobres y todos los que están en
las franjas intermedias.
En los mercados desarrollados, los minoristas tienden a apuntar
exclusivamente a una franja de clientes –la clase media o los que tienen
mayor poder adquisitivo. Esa focalización no funciona en los mercados
emergentes por tres razones, por lo menos:
1. La clase media todavía no tiene un tamaño suficiente para impulsar
el crecimiento sustancial de un negocio minorista.
2. Las personas y familias de bajos ingresos ya son consumidores
importantes. A medida que su bienestar financiero mejore, se convertirán
en consumidores de mayor nivel de gasto y formarán parte de una
creciente clase media.
3. La gente de todos los niveles socio-económicos compra en los
comercios del mercado organizado y del fragmentado. La realidad de
los mercados emergentes plantea un reto difícil para los minoristas:
convencer a los clientes de todo el espectro socio-económico de que
pueden satisfacer sus necesidades.
El desafío se complica aún más cuando más minoristas entran en los
mercados y los consumidores se dan cuenta de que tienen múltiples
opciones.
Página 106
Hábitos y ciclos de compra de los consumidores
La mezcla de mercados
Los artículos de primera necesidad se encuentran en las tiendas
de los comercios fragmentado y organizado; otras categorías
no están presentes de igual manera en ambos comercios.
El comercio fragmentado a veces monopoliza ciertas
categorías. La categoría de papelería en México ofrece un
ejemplo de este fenómeno. En este caso, las tiendas del
comercio organizado pueden optar por excluir la categoría de
su surtido u ofrecer sólo un surtido mínimo. Los clientes de
todos los niveles socio-económicos tienen que recurrir al
mercado fragmentado para comprar artículos de estas
categorías.
La conveniencia de la ubicación resulta más importante que su
presencia en el comercio fragmentado u organizado. Por
ejemplo, independientemente de su nivel socio-económico, los
consumidores suelen comprar productos para su consumo
inmediato -un refrigerio o una bebida- en el punto de venta
confiable más cercano.
Puede tratarse de un comercio perteneciente al mercado
fragmentado u organizado, aunque, gracias a su
omnipresencia, las tiendas tradicionales tienden a tener una
ventaja para las ocasiones de compra de consumo inmediato.
Un día común:
En la vida de un profesional de clase media en
América Latina
7:00
Se levanta.
8:00
Compra un bollo para desayunar al
vendedor en la puerta.
8:30
En un embotellamiento de tránsito,
compra el periódico a un vendedor
callejero.
9:00
Llega a la oficina y compra un café
en el puesto de la esquina.
11:00 Compra un café y un bizcocho al
vendedor ambulante del edificio.
13:00 Almuerza en el comedor de la
compañía.
16:00 Compra un café en el puesto de la
esquina.
18:00 Se reúne con sus amigos para un
refrigerio.
20:00 Se detiene en el supermercado para
comprar una comida preparada.
22:00 Cena.
Medianoche: Se va a dormir.
Nota: Los contactos con el comercio
minorista organizado tuvieron lugar a las
11:00, 13:00 y 20:00 horas. Realizó las
otras cuatro compras en el comercio
fragmentado. En un mercado emergente,
todo tipo de gente recurre a todo tipo de
proveedores.
Página 107
Atender a todos los clientes
Una alternativa interesante en el mercado peruano
Góndola de frutas, centro
bancario, exhibidor de papas,
Minka, Callao, Perú.
Minka Ciudad Comercial del Perú fue una de las compañías analizadas
en este estudio.
Ubicada en la ciudad portuaria de El Callao, Perú, Minka tiene la
particularidad de combinar comercios organizados y fragmentados en
un mismo sitio. Se trata de un centro comercial que apunta a reunir
estos dos mercados dinámicos a fin de atraer más clientes.
Minka se inauguró en 1999 con la intención de ofrecer una alternativa
experimental para los mercados centrales donde suelen comprar
los segmentos de bajos ingresos.
Minka provee un espacio seguro, promociones, normas y productos de
calidad, tanto para sus clientes como para sus minoristas. También
colabora con el gobierno para destacar los productos de fabricación
local para la venta.
En la actualidad, Minka es un complejo de 111.500 metros cuadrados
cubiertos (1,2 millones de pies cuadrados), con 1.100 vendedores y
minoristas -de los cuales dos tercios pertenecen al comercio
fragmentado. Recibe un promedio de 1,5 millones de visitantes por
mes, aunque, durante los eventos especiales de cada temporada, la
cantidad de personas que lo recorren suele aumentar a 1,8 millones.
Página 108
Valor para el cliente y desarrollo de marca
El desarrollo y la gestión de un posicionamiento de marca
resulta más fácil en los mercados emergentes
“El 95% de los alimentos
vendidos en las tiendas
Biedronka se producen en
Polonia.”
“Polacos y saludables”
“Productos polacos todos
los días”
“Apostamos a los
productos polacos”
Es más sencillo establecer una marca en un mercado emergente… lo
complejo es mantenerla.
• La mayor parte del mercado está formada por minoristas
fragmentados y sin marca.
• Los mensajes de comunicación de la marca claros y concisos tienen
mayor penetración en un mercado menos congestionado.
• La competencia en el comercio minorista organizado tiene las
mismas ventajas.
• En consecuencia, el posicionamiento frente a la competencia es
sencillo: hay que responder a cada mensaje con un mensaje propio y
capacidades acordes.
Sin embargo, los cambios pueden ser repentinos: pasar de una
identidad de marca a otra no resulta tan difícil como en los mercados
desarrollados.
• La llegada de minoristas extranjeros, con marcas más sólidas y
complejas, constituye una preocupación constante.
• Los cambios repentinos en los valores y necesidades de los
consumidores debidos a cuestiones políticas, sociales y de
seguridad deben contemplarse en el posicionamiento de la marca.
Página 109
Es necesario entender que los distintos segmentos
socio- económicos desean productos distintos
Distintas carnes para diferentes niveles de ingresos –
Pick ‘n Pay
Página 110
Cerca no siempre es cerca
Los minoristas deben comprender que la ubicación se define por
cuestiones de tiempo y necesidad, no sólo por cercanía al hogar
Camión de entrega
de Magazine Luiza,
San Pablo, Brasil.
Transporte: Todos los minoristas analizados trataban de ubicar sus
tiendas cerca de los principales accesos. En todos los países, esta
ubicación implicaba un servicio informal de transporte.
Vendrán: Si la tienda o el centro comercial es lo suficientemente
popular, el transporte público modificará su ruta para llevar a la
gente allí.
A veces, necesitan ayuda: Supermercados Peruanos y Magazine
Luiza organizaban un servicio de traslado para ocasiones
especiales.
La tienda debe ser accesible a pie: La mayoría de los clientes de la
clase emergente suelen realizar sus compras a pie. Las entradas
de las tiendas deben estar preparadas para el tráfico peatonal y
contar con espacios externos.
Las compras grandes requieren transporte propio: Magazine
Luiza no podría vender muchos de sus productos si no ofreciera el
servicio de entrega a domicilio.
Página 111
Atención a las costumbres locales
El comercio minorista es de carácter masivo y el
conocimiento de las costumbres locales resulta esencial
para el éxito
Plaza Primrose,
Johannesburgo
En Sudáfrica, donde la
cultura destaca la
importancia del saludo, se
trata de respetar las
costumbres locales en la
economía de transición.
Es necesario prestar atención a los detalles para
entrar en los mercados emergentes
 Resulta útil para el desarrollo de la marca y la
lealtad de los clientes, para desterrar temores y
hacer sentir cómodos a los clientes, etc.
 Conceptos a tener en cuenta:
 Percepción de la familia y los grupos de
pertenencia
 Cuestiones de género adaptadas a cada región
y grupo
 Combinaciones adecuadas de productos
 Espacio personal y seguridad
 El conocimiento de las costumbres locales es
prioritario.
Página 112
La venta a clientes de bajos ingresos
El precio es muy importante en los mercados emergentes
Aversión al riesgo: Los consumidores de bajos ingresos, en especial, dedican mucho tiempo a
comparar precios porque tienen poco dinero para gastar a discreción. En consecuencia, los
minoristas se preocupan por mantener precios competitivos. Sus esfuerzos de marketing se
centran en los precios, más que en una expresión más compleja o sutil del valor
Marcas propias: Los minoristas carecen de la opción de ofrecer una marca propia para incrementar
su margen. Los consumidores de bajos ingresos buscan las marcas conocidas para asegurarse la
calidad de los productos. La compra de productos de marca propia los hace sentir expuestos a
riesgos que no pueden darse el lujo de correr.
Crédito: los minoristas utilizan el crédito como herramienta para aumentar un poco el margen del
vendedor y, al mismo tiempo, lograr que la compra resulte accesible para el cliente. A cambio de
asumir el riesgo de ofrecer financiamiento, el minorista recibe los siguientes beneficios :
Focalización en las cuotas: El precio de compra se suele indicar en los montos de las cuotas
mensuales, lo cual permite que el precio de los artículos de mayor costo, como los electrodomésticos, parezcan más accesibles. Este enfoque también lleva a los clientes a centrar su
atención en la posibilidad de acceder a un artículo y no en el precio, que podría estar sujeto a
comparaciones.
Compras lineales: Los clientes suelen financiar sólo la compra de un artículo costoso por vez. En
general, los clientes con crédito realizan sus pagos mensuales en la tienda y cada una de esas
visitas representa una nueva oportunidad para generar una venta. Los minoristas monitorean el
cronograma de pagos de los clientes y recomiendan nuevas ofertas cuando se aproxima el pago
de la última cuota.
Página 113
Surtido y marcas
Las tres organizaciones analizadas
Exhibidores aspiracionales: BHG (China), Magazine Luiza (Brasil), Boxer (Sudáfrica).
Todos los minoristas estudiados organizan su surtido de productos en tres categorías generales:
• Necesidades básicas: Esta categoría incluye productos básicos, como arroz, papas y carnes,
así como ciertos servicios, tales como la recarga de teléfonos celulares.
• Nivel medio: Esta categoría complementa las necesidades básicas e incluye ciertos alimentos
procesados, como porotos en lata, artículos electrónicos pequeños, artículos básicos para el
hogar y ropa.
• Productos aspiracionales: Esta categoría incluye artículos que las personas de bajos
ingresos compran en ocasiones especiales, como ropa de marca, frutas fuera de estación y
mejor equipamiento para el hogar.
Página 114
Diseño y ubicación de las tiendas para los clientes
El diseño de la tienda depende de las propiedades
disponibles y de la imagen de marca, ambos factores son
importantes en los mercados emergentes
No tiene mucho sentido para
una familia turca salir en
auto para ir de compras a
Carrefour o Migros. Las
visitas a esas tiendas son
paseos de fin de semana.
Eso se nota en su bajo nivel
de ventas durante los días
de semana.
Nuestras tiendas de
descuento están ubicadas
directamente en los barrios
de nuestros clientes, así que
no tienen ese problema.
Jos Simon
CEO, BIM
Imagen de marca: ¿El local transmite el valor exclusivo de la
marca? Si no lo hace, conviene volver a empezar.
• Es necesario contar con un logo de fácil identificación. El exterior
de la tienda es tan importante como su interior para transmitir el
valor de la marca.
• El interior debe contar con recordatorios de la marca, como, por
ejemplo, el uso frecuente del color o la combinación de colores del
logo.
• Los sectores de servicios y/o productos fundamentales para la
propuesta de valor de la marca deben destacarse.
Formato según la ubicación y la población
Un surtido específico para cada tienda no es común en los mercados
emergentes, ya que las variaciones demográficas tienden a estar
muy definidas por el lugar y el nivel de ingresos.
• El tamaño del formato determina la cantidad de visitas: cuanto más
pequeña y residencial es la tienda, mayor será la cantidad de visitas
y menor será el tamaño de la compra.
Página 115
Conceptos de las tiendas y consideraciones de diseño
Los inmuebles pueden ser un factor determinante en los
mercados en que la propiedad de un inmueble funciona como
un banco interno
Los inmuebles como factor de
crecimiento: El Presidente de
BHG, Ji, considera que las
propiedades que posee el
Grupo no sólo constituyen una
ventaja frente a los minoristas
internacionales, como Tesco,
Carrefour y Walmart, sino
también sientan las bases para
su continua expansión.
En un mercado financiero difícil,
los inmuebles proveen los
medios de apalancamiento para
obtener los fondos necesarios
para comprar más propiedades.
Presidente Ji
Grupo Beijing Hualian
Disponibilidad y ubicación de las propiedades: Dadas las
limitaciones de infraestructura, suele producirse una aglomeración
de minoristas en los sitios disponibles con acceso.
• Si es así, se debe considerar la posibilidad de variaciones de
tamaño para adaptarse a contextos más flexibles.
• Si existe densidad de comercios minoristas, el diseño del local
debe destacarse en el conjunto de tiendas.
• En muchos casos, la solución consiste en desarrollar un centro
comercial completo, con las tiendas propias como anclas.
Los fondos de inversión pueden resultar impredecibles en los
mercados emergentes, mientras que los inmuebles ofrecen
un banco de capital estático.
• Las propiedades comerciales suelen ser bienes escasos, cuyo
valor se incrementa aún cuando se trata de terrenos sin
construcción.
• En todos los estudios, la compra-venta de inmuebles, a través de
otras empresas de los grupos, fue una constante.
Página 116
Conceptos de las tiendas y consideraciones de diseño
El diseño de la tienda depende de las propiedades disponibles
y de la imagen de marca, ambos factores son importantes en
los mercados emergentes
Diseño de la tienda como función: los empleados responden al
entorno y la tienda ayuda a realizar la venta
Vereda
Acceso a
Internet
Escritorios de venta
Ventas de teléfonos
celulares
Adelantos
en efectivo
y servicios
financieros
Centro
educativo
PCs para
capacitación
Gerente y
escritorios de uso
general
Cocina para demostraciones
PCs para
capacitación
Exhibidores
de artículos
Vereda
Tienda Virtual Magazine Luiza,
Franca, Brasil.
POV y
área
de pago
Escritorios de venta
Trastienda
Página 117
Operaciones de formato múltiple en los mercados
emergentes
El avance hacia y desde los formatos múltiples
Los mercados emergentes presentan tensiones entre niveles de ingresos, desafíos
relacionados con el transporte y la infraestructura, cambios culturales y el movimiento de la
población.
Formato único: Entre los minoristas analizados, los dos europeos, BIM y Biedronka, contaban
con un formato único. Ambos funcionan con un formato de surtido limitado en un mercado que
responde al precio.
Nombre único y formatos múltiples: Magazine Luiza y BHG tenían una sola marca, pero
operaban con distintos formatos según el barrio o el inmueble, como la Tienda Virtual,
Urbana y el Centro Comercial de Magazine Luiza y los Hipermercados y Market Place de
BHG.
Múltiples nombres y formatos: En otros casos, las compañías contaban con múltiples nombres
para distintos formatos, que, a su vez, apuntaban a segmentos determinados en ciertas
ubicaciones o en los accesos principales. Mass y Boxer tenían formato de almacén con
surtido limitado para responder a las necesidades de zonas de bajos ingresos, mientras que
Vivande y las tiendas emblemáticas de Pick n Pay estaban ubicadas en zonas de mayor nivel
socio-económico o en lugares con mucho tránsito durante los fines de semana.
Existen ciertas compensaciones. El hecho de contar con un formato único brinda la posibilidad
de concentrarse en un solo modelo de compras/cadena de abastecimiento, lo cual genera
menores costos. BIM y Biedronka obtienen así una importante ventaja de mercado. En los
otros casos, la disparidad de los segmentos económicos en una determinada zona hacía que
las ineficiencias de la gestión de formatos múltiples con la fuerza laboral de un mercado
emergente se compensaran con una mayor respuesta por parte de los clientes.
Página 118
Presentación de producto y valor
El comercio organizado y el comercio fragmentado aprenden
uno de otro
Exhibidor del Festival de Invierno,
BHG, Beijing, China.
El mercado fragmentado se apoya en las ventajas competitivas de la
conveniencia y los precios bajos.
El mercado organizado aprovecha las ventajas de compras múltiples en
un solo lugar y de la faceta recreativa de la experiencia de compra.
Los minoristas de ambos tipos de comercio persiguen un mismo
objetivo: aumentar su atractivo para los clientes de todos los niveles
socio-económicos.
Cada uno de los comercios aprende e imita al otro. Los minoristas
tradicionales intentan tener un aspecto similar al de los minoristas del
comercio organizado, mientras éstos últimos se esfuerzan por
asemejarse a los comerciantes tradicionales.
Los minoristas tradicionales tratan de que sus tiendas estén más limpias
y de ordenar un poco la disposición a veces azarosa de las distintas
categorías y productos.
Los minoristas del comercio organizado se esfuerzan por crear un
ambiente más informal en sus tiendas sin poner en riesgo procesos y
factores de eficiencia importantes. En el comercio tradicional, los
clientes están acostumbrados a que los productos frescos se
encuentren apilados en canastos o sobre una mesa. Ese tipo de
presentación suelta indica frescura, mientras que un envase cuidadoso
no da la misma sensación de frescura.
Página 119
El cliente sabe lo que es el valor
Los minoristas exitosos deben ser flexibles para
responder y adaptarse al mercado
Cuando la sensibilidad al precio reviste una importancia
extrema, los consumidores de los mercados emergentes
desarrollan estrategias para ahorrar cada centavo
Van de tienda en tienda para conseguir el mejor precio para todo
Muchos consumidores saben el precio exacto de los
productos básicos y jamás gastarán de más
Muchos consumidores subempleados tienen mucho tiempo
para dedicar a las compras de alimentos
Reunir recursos
Compran a granel y dividen los productos entre varias
familias o vecinos
Mejor precio por el riesgo crediticio compartido
NOTA: Otro factor que interviene en la ecuación son las
relaciones y experiencias previas
La disponibilidad de crédito: los consumidores han recibido
ayuda y crédito de los comerciantes locales y, aún cuando
sus precios no sean mejores que los de un supermercado, es
posible que lo tengan en cuenta al comprar.
•


Propuestas a granel y
agrupadas, Tienda Boxer,
Durban, Sudáfrica.
•
•


–
Página 120
Surtido y asignación
Definidos por el formato y el tamaño de la tienda
De arriba hacia abajo: Mass,
Magazine Luiza, Biedronka.
En los mercados emergentes, las decisiones de surtido y asignación
dependen del formato y la ubicación de la tienda. Las tiendas
pequeñas de barrio, donde se realizan compras diarias, ofrecen un
surtido limitado. La política de precios suele ser agresiva, porque el
nivel de gasto se limita al ingreso diario de los clientes. En esta
categoría se encuentran:
Las tiendas Mass de Supermercados Peruanos
Las tiendas Boxer de Pick n Pay
Las tiendas normales de BIM
El formato urbano de Biedronka
Por el contrario, el posicionamiento de las tiendas mucho más grandes,
como
Plaza Vea de Supermercados Peruanos
Los hipermercados de Pick n Pay
El formato de centro comercial de Magazine Luiza
Las grandes tiendas urbanas de BHG,
apunta a satisfacer las necesidades más diversas de los clientes de fin de
semana. Estas tiendas tienen la amplitud necesaria para recibir a
multitudes de consumidores y ofrecen un surtido de precios y un
rango de precios mucho mayores.
Página 121
Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
Conceptos principales
1. Los minoristas de los comercios fragmentado y
organizado atienden a clientes de todos los niveles
socio-económicos.
2. Satisfacer todas las necesidades de una base de
clientes tan diversa resulta complicado, pero las
recompensas potenciales son enormes.
3. Influencia mutua: Los minoristas de ambos tipos de
comercio tienen enfoques diferentes para responder a
las necesidades de los clientes, pero han comenzado a
imitarse mutuamente en los aspectos exitosos de sus
respectivos estilos y prácticas.
Exhibidor de punta de góndola,
Tienda Boxer,
Sudáfrica
4. El formato de las tiendas constituye un medio
estratégico para desarrollar un posicionamiento en un
determinado mercado en base al momento de
utilización, el precio, el surtido y la asignación de
productos.
Página 122
Índice
Introducción
Resumen ejecutivo: Observaciones principales
Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes
Temas principales
• Tema 1: Educar a clientes y empleados
• Tema 2: Implementar las mejores prácticas
• Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
• Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
• Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas
Página 123
Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
El cambio radical moldea a los mercados emergentes
En 2001, Turquía sufrió un período
de híper-inflación que llevó a
por lo menos un minorista a
ajustar los precios tres veces al
día. Por su parte, BIM, un
almacén de descuento, anunció
el congelamiento de precios de
100 artículos clave y mantuvo
los precios por tres meses. Con
esa medida audaz y riesgosa,
la cadena incrementó su
credibilidad y se ganó la
confianza de los clientes.
Cuando la recesión reciente atacó
el consumo en Brasil, Magazine
Luiza participó en un esfuerzo
organizado por minoristas,
proveedores y gobierno para
bajar los precios y mejorar las
condiciones de financiamiento
para los bienes duraderos.
El comercio electrónico crece un 40% anual en Brasil, lo cual
señala el ritmo extraordinario de cambio de los mercados
emergentes.
Son mercados revolucionarios -no sólo en términos políticos,
aunque muchos de ellos han experimentado giros radicales
en sus gobiernos. Los mercados emergentes son
revolucionarios porque sus cambios no suelen producirse en
forma gradual
Los mercados emergentes son susceptibles a los cambios
repentinos y las repercusiones de esos cambios pueden
resultar exageradas y severas. Por otro lado, una intervención
adecuada puede generar una recuperación rápida y poderosa
que conduce al progreso. Los minoristas exitosos saben
convertir esta volatilidad en oportunidades.
Además de los vaivenes económicos drásticos, existen otros
factores que causan cambios rápidos en los mercados
emergentes, como los programas gubernamentales, la
urbanización, la expansión de la clase media, el acceso a la
tecnología, el ingreso de las mujeres en la fuerza laboral y
la mayor disponibilidad de crédito.
Página 124
Cambios repentinos en el mercado
Los minoristas de los mercados emergentes deben saber
cómo responder y adaptarse
En los mercados emergentes, los cambios pueden producirse
de manera repentina debido a alteraciones en la inflación, la
seguridad y la disponibilidad de productos.
• Los cambios climáticos relacionados con el calentamiento global
tienen un impacto mayor en los países que no están tan
preparados para lidiar con una modificación tan profunda y
drástica.
• La percepción general de las alteraciones climáticas también
puede cambiar radicalmente debido a la falta de comunicación
adecuada.
Los minoristas pueden adaptarse o detectar las oportunidades;
los mejores aprovechan esas oportunidades para asumir
riesgos con miras a grandes recompensas.
• La mayor recompensa suele ser la percepción de los clientes del
valor de esos minoristas en épocas difíciles.
Página 125
El valor cambia rápidamente
En los mercados emergentes, el valor de los minoristas tiene
múltiples dimensiones en relación con los clientes y la comunidad
En muchos mercados
emergentes, los
minoristas suponen que
atraerán a grandes
multitudes con sus
locales, que ofrecen la
posibilidad de hacer
compras y divertirse.
Las actividades
recreativas no sólo
sirven para atraer
clientes sino también
para retenerlos por más
tiempo.
Centro comercial en
Lima, Perú.
El valor que un minorista representa para sus clientes depende de la
cantidad de tiempo y dinero que están dispuestos a invertir y del
producto o experiencia que obtienen.
• La experiencia constituye el primer nivel de valor en los mercados
emergentes, ya que los clientes ven a la tienda como un lugar para
hacer las compras y distraerse –a menudo, en familia.
• Los precios acordes con las necesidades básicas representa el
segundo nivel de valor, pues se trata de un mercado donde, con
frecuencia, los consumidores sólo pueden gastar lo que ganaron ese
día. Los productos básicos son los primeros de su lista de compras y sus
precios resultan críticos para el minorista.
• La disponibilidad de crédito brinda a la mayoría de los consumidores
de estos mercados la posibilidad de comprar artículos a los que, de otra
manera, no podrían acceder. Se trata de un aspecto muy importante
para un buen minorista grande.
• El valor agregado a través de servicios de salud, opciones de entrega,
compra de abonos de transporte y servicios de telefonía celular.
• Espacio comunitario para cursos educativos y de capacitación o sólo
para reunirse con amigos y parientes en un lugar seguro.
Página 126
Cambios en las aspiraciones y la seguridad
Los mercados emergentes se encuentran en evolución
Brasil: Un mercado emergente con
predominio de la clase media
Según un estudio realizado por la Fundación
Getulio Vargas (FGV), la clase media
brasileña representaba el 51,89% de la
población de Brasil en abril de 2008. De
acuerdo con la definición establecida,
este segmento podía acceder a auto y
vivienda, con un ingreso que oscilaba
entre 1.064 reales (US$ 676) y 4.591
reales (US$ 2.920). Este dato marcaba
un gran salto respecto de las cifras de
2004, cuando la clase media sólo
representaba el 42,49% de la población
brasileña.
El estudio de la FGV también identificó un
menor nivel de desigualdad social y
pobreza extrema, que, en ese mismo
período, bajó un 30% para abarcar el
25,6% de la población. Entre 2001 y
2007, el 10% más pobre de la población
se benefició con un incremento del
ingreso real del orden del 49%. En
consecuencia, 27,8 millones de
brasileños (la población de Brasil en 2009
ronda los 200 millones de habitantes)
ingresaron en la economía de consumo.
En Brasil, el 91% de los adolescentes declaran que planean ir a la
universidad, según la Encuesta Global de Adolescentes 2008 de
TRU. Veinte años atrás, la mayoría de las personas no esperaba
que sus vidas o las vidas de sus hijos mejoraran en forma
sustancial.
La urbanización promueve el surgimiento y el poder económico
colectivo de la clase media. En las ciudades, constantemente la
gente ve a los demás comprar mercadería relativamente costosa y
hablar por el ubicuo teléfono celular, símbolo de la
democratización de los bienes materiales.
En gran medida, este incremento de expectativas se debe a la
implementación exitosa de programas gubernamentales con el
apoyo del Banco Mundial y otras agencias internacionales de
desarrollo. El comercio global también tiene un impacto
significativo. Como los países de mercados emergentes son
centros de manufactura y montaje de productos destinados a
Norteamérica y Europa, la mercadería deseable suele resultar
disponible y accesible.
Estas observaciones relacionadas con el aumento de
expectativas y bienestar se aplican a todos los países
estudiados: Brasil, China, Perú, Polonia, Sudáfrica y Turquía.
Cada uno de ellos ocupa un lugar ligeramente diferente en el
continuo de mercados en desarrollo.
Página 127
Impacto en el comercio minorista
Clase media en expansión y con expectativas crecientes
Ampliación del surtido: Los consumidores exigirán más opciones y los minoristas tendrán
que ampliar su variedad en varias categorías.
Márgenes más altos: Los minoristas incorporarán mercadería de mejor calidad, que tiene
precios más elevados y márgenes más altos.
Mayor gasto en bienes duraderos: Los nuevos integrantes de la clase media que carecen de
bienes duraderos, como los electrodomésticos, podrán adquirirlos.
Mayor nivel de gasto en vestimenta: La gente comprará para satisfacer tanto sus
necesidades como sus deseos. En especial, a medida que una mayor cantidad de mujeres
comience a trabajar fuera del hogar, esas necesidades y deseos incluirán la ropa de
trabajo.
Tanto el comercio tradicional como el organizado deberían beneficiarse con el
crecimiento de la clase media. Las personas y familias de clase media tienen mayores
probabilidades de hacer sus compras en el comercio organizado porque allí encuentran
mercadería de mejor calidad. SIn embargo, el mercado fragmentado aún conserva un
atractivo especial debido a su ubicación conveniente y a su mercadería exclusiva.
La confianza, la informalidad y el trato personal entre el minorista y el cliente resultan
difíciles de replicar de manera genuina en el comercio organizado. En el comercio
fragmentado, a veces el otorgamiento de crédito se sella con un apretón de manos y las
porciones de los productos suelen responder exactamente a las necesidades del
consumidor.
Página 128
Programas gubernamentales que apuntan a los pobres
Al crear una mentalidad de consumo relacionada con los
ingresos, la urbanización reúne a los clientes en los mercados
Programas gubernamentales
Urbanización
Los programas gubernamentales tienen un efecto
multiplicador y ayudan a sentar las bases de una
perspectiva más abierta
La urbanización se traduce en más oportunidades
para encontrar clientes, pero también trae más
competencia por las ubicaciones clave
Bolsa Familia, Brasil
•
•
•
Programa gubernamental que permite a una persona
inscripta (en general, una jefa de hogar) recibir crédito
suplementario del gobierno para aumentar su poder
adquisitivo.
En promedio, el programa ha incrementado el nivel de gasto
discrecional (sobre todo en comida) en un 25% en las zonas
pobres y un 40% en los barrios de pobreza extrema.
Se ha logrado así elevar el nivel de gastos discrecionales de
los consumidores de bajos ingresos.
•
El 60% de los mexicanos viven en una ciudad de más de
100.000 habitantes.
El 80% de ellos viven en ciudades de más de 500.000
habitantes.
La población brasileña se concentra en ciudades de más de
100.000 habitantes.
Entre 2000 y 2010, las ciudades de más de 100.000
habitantes aumentarán casi 20 millones

•

Se pronostica una mayor competencia minorista
en el Sudeste de Brasil como consecuencia de la
creciente urbanización.
La concentración regional y la elevada
urbanización generan una mayor demanda en las
zonas Centro-Sur y Este de México.
•
Alto grado de urbanización: un 77% de la población total vive
en zonas urbanas. Se espera que este porcentaje llegue al
82% en 2010.
Población total de México: 103,71 millones de
habitantes.

Fuente: MVI Research/ World Bank/ Price Waterhouse Coopers.
Página 129
La tecnología avanza a saltos revolucionarios
El avance hacia las tecnologías más modernas
Impacto en el comercio minorista
La aceptación rápida de la tecnología -en
particular, la difusión del uso de
Internet y de las tecnologías
inalámbricas- tiene implicancias muy
importantes para el comercio
minorista, a saber:
Movilidad: La telefonía celular promueve el
espíritu emprendedor. El PBI de los
países en desarrollo crece un 1,5%
por cada 10% de aumento de la
penetración de los teléfonos celulares,
según comentarios recogidos en una
reunión reciente del Foro Económico
Mundial de Davos.
Transformación del marketing dentro de la
tienda: Los teléfonos celulares se
utilizan intensamente en los mercados
emergentes, donde los consumidores
saben mucho de precios y se
preocupan por ellos. Los clientes ya
realizan comparaciones de precios
por Internet a través de sus teléfonos
celulares, a menudo mientras
recorren las góndolas de las tiendas.
Sin la carga de un complicado legado de hardware y
software acumulado, los minoristas se pueden adaptar
con facilidad a la tecnología de avanzada y
adelantarse, incluso, a los minoristas de los mercados
desarrollados.
Pueden obtener una ventaja competitiva al seleccionar e
instalar la tecnología adecuada.
De la misma manera, los consumidores pasan por alto
años de iteraciones y gastos cuando compran sólo los
teléfonos celulares y las computadoras más modernos a
los precios mucho más bajos que tienen hoy.
Y se sienten seguros de sí mismos.
En 2008, el 57% de los consumidores del mundo entero
se animaba a utilizar tecnologías nuevas, según datos
de The Futures Company Global Monitor. Ese indicador
llegaba al 70% en México y al 77% en Brasil. Además de
las ventajas funcionales, la capacidad para utilizar la
tecnología otorga status.
Página 130
La educación transforma el lugar y la clase
Los mercados emergentes comparten el impulso por mejorar la
educación, lo cual conduce al crecimiento de la clase media
Educación
La educación avanza en Brasil: la mayor cantidad de
jóvenes en las escuelas secundarias y el aumento de
las tasas de alfabetismo contribuyen al crecimiento de
la clase media y, por lo tanto, a la existencia de
consumidores más informados.
Clase media emergente
Los programas gubernamentales, la mejor
educación y el mayor acceso al crédito
contribuyen al desarrollo de la clase media en
Brasil.
En Brasil, los padres y los programas
gubernamentales se combinan para transmitir a los
adolescentes el valor de la educación superior.
“Planeo ir a la universidad”
91%
“Es muy difícil progresar sin un
título universitario”
81%
La mayor estabilidad económica implica que una
mayor cantidad de alumnos mexicanos pueden
asistir a la escuela, lo que genera un potencial
aumento en la educación secundaria.
•
•
Se espera que más del 46% de la
población mexicana cuente con educación
secundaria en 2015.
La educación secundaria se correlaciona
con mayores ingresos disponibles para los
consumidores mexicanos.
Consumidores de clase media
compran autos en Brasil.
A medida que satisfacen sus necesidades
básicas, los consumidores pueden gastar en
otras categorías. Los artículos electrónicos
despiertan un interés especial.
•
Se proyecta una tasa de crecimiento particularmente
elevada para las siguientes categorías antes de 2015:
TV por cable
Reproductores / grabadores de DVD
Teléfonos celulares
Computadoras con acceso a Internet




Fuente: MVI Research/ World Bank/ Euromonitor Mexico, 2008/ Tru Global Teen Survey, 2008
Página 131
El impacto de las mujeres que trabajan
Para el comercio minorista y los productos
En la mayoría de los
mercados emergentes
estudiados, las mujeres
ingresan con rapidez en la
fuerza laboral. Entre 2003 y
2008, el empleo femenino
aumentó un 23% en Brasil.
Durante el mismo lustro, la
cantidad de trabajadoras se
incrementó un 21% en
México, un 20% en Sudáfrica
y un 13% en Polonia.
El aumento de la cantidad de mujeres que trabajan redundará en una
base de clientes con mayor nivel educativo, familias más reducidas y
poder adquisitivo más alto. Este cambio tendrá consecuencias
previsibles e imprevisibles para el comercio minorista:
Ubicación: Cuando las mujeres se quedan en el hogar, hacen las
compras en un radio bien definido y algo limitado. Cuando trabajan,
sin embargo, se amplían sus opciones de compras, que pueden,
incluso, relacionarse con su recorrido hacia y desde el trabajo.
Productos: Con más dinero para gastar en productos de necesidad,
es probable que las mujeres tengan también la posibilidad de hacer
gastos discrecionales para satisfacer más deseos de compras.
Medios: Se producirán cambios significativos en la forma en que se
comunican los mensajes de marketing y dónde se los coloca.
Otros: Una tendencia que se relaciona con el aumento de mujeres
en la fuerza laboral indica que muchos hombres que no consiguen
empleo se ocupan del cuidado de la casa y de los niños, así como
de las compras del hogar
Página 132
Los teléfonos celulares permiten el desarrollo del
espíritu emprendedor
La telefonía celular ofrece oportunidades de negocios y genera
nuevas relaciones
Las telefonistas
Negocio celular
Microfinanciamiento del futuro
Más allá del espacio físico
A través de emprendimientos conjuntos con los
bancos, las compañías de telecomunicaciones
han creado micro-créditos para que las mujeres
de pueblos rurales puedan comprar teléfonos,
antenas y baterías grandes. Con ellos, las
mujeres ofrecen servicios de llamadas pagas en
sus pueblos. Con un pequeño arancel por
llamada, estas mujeres pueden acceder a
servicios de salud y educación para sus familias
y financiar nuevos emprendimientos.
Los trabajadores independientes pueden
publicitar sus servicios en postes de luz y
carteleras con el fin de que los clientes los
contacten. Un peluquero de Bangla Desh no
podía pagar el alquiler de un local, entonces
adquirió un teléfono celular y una motoneta.
Luego, concertaba las citas por teléfono y
atendía a sus clientes en sus domicilios.
La rápida expansión del crédito
Más medios para comprar en el comercio minorista
Impacto en el comercio
minorista
El crédito permite a la
gente de bajos ingresos
comprar algo. El crédito
permite a la gente de
mayores ingresos
comprar más y mejor.
Tanto el crédito
tradicional como las
tarjetas de crédito
continuarán existiendo.
La mayor disponibilidad
de tarjetas de crédito
bancarias debería
aumentar el nivel de
gasto de los
consumidores, como ha
ocurrido en los mercados
emergentes, lo cual
beneficiará a los
minoristas que suelen
aceptar tarjetas de crédito
-es decir, el comercio
organizado.
La mayoría de los clientes de los mercados emergentes no pueden
ahorrar una parte suficiente de sus jornales o sus salarios
semanales para comprar artículos costosos, como los bienes
duraderos, los artículos electrónicos o los electrodomésticos. Las
opciones de compra para los segmentos más pobres resultan aún más
limitadas.
En los mercados emergentes, el comercio minorista tradicional se ha
impulsado con el crédito. En el comercio tradicional, la mayor parte
del financiamiento se realiza a través del sistema de “cuenta corriente”,
un registro que llevan los comerciantes con los gastos de los clientes,
sus pagos y saldos.
Para los minoristas tradicionales, el interés que obtienen con el crédito
es un componente más importante de las ganancias que el precio.
Los minoristas del comercio organizado dependen de las tarjetas de
crédito emitidas por los bancos. El interés se lo queda el banco,
mientras que el minorista obtiene sus ganancias del margen entre
precio y costos. En los mercados emergentes, es probable que las
tarjetas utilizadas sean emitidas por las tiendas, con límites de crédito
relativamente bajos.
En todos los casos, el crédito es una herramienta competitiva que
incrementa las opciones de comercialización y venta.
Página 134
El crédito transforma el lugar
Se modifica la necesidad de tener dinero en un momento
determinado, ya que el crédito traslada el pago al futuro
Crédito
El costo promedio del crédito baja y aumenta la
utilización de tarjetas de créditos.
Ante la caída de las tasas de interés, los
minoristas decidieron ofrecer tarjetas de crédito.
En México, la cantidad de tarjetas de crédito
subió de 8 millones en 2002 a 17 millones en 2005.
La generación del milenio controla una gran parte
del poder adquisitivo en México y Brasil… y su
influencia sigue aumentando.
Los adolescentes brasileños son
responsables de US$ 34.000
millones en compras, lo cual
equivale al 10% del PBI de Brasil.
El ingreso per cápita de los 28,3
millones de adolescentes
brasileños de entre 14 y 24 años
llega hasta los US$ 106 por mes,
en comparación con el ingreso
mensual de US$ 86 del 27% de la
población.
El clima económico en el extranjero
podría limitar la llegada de capitales
externos a los países latino-americanos
en desarrollo, lo que generaría un
aumento del costo del crédito y una
reducción del poder adquisitivo.
•
•
•
•
•
•
Las materias primas, como los alimentos y el
combustible, aumentan de precio con rapidez
Estalla la burbuja de la vivienda
La crisis de los activos de riesgo genera una
contracción del crédito
Colapsan los mercados financieros y se
deteriora la confianza de los consumidores
Caen los precios de las materias primas
Desaparece el crédito
Aumenta el deseo de tener una tarjeta de crédito
entre los adolescentes brasileños.
Fuente: MVI/ INEG/ The Futures Company Global Monitor data, 2008/ Tru Global Teen Survey,
2008/ Fundacao Getulio Vargas Survay/ Euromnitor 2008
“Tiene interés en tener una
tarjeta de crédito a su nombre”
61%
“Tiene interés en tener una tarjeta
de débito a su nombre”
51%
Página 135
El crédito es una herramienta fundamental para los
minoristas
Los clientes de estos mercados consideran que el crédito
minorista es un valor clave en sus compras
Los consumidores necesitan crédito: Para poder comprar
incluso productos de bajo precio con sus ingresos diarios y
semanales, los consumidores de mercados emergentes
necesitan acceso al crédito.
Los minoristas necesitan crédito: Para realizar ventas. Entre
los minoristas estudiados, Magazine Luiza resultó el más
creativo en la búsqueda de un equilibrio entre el riesgo, los
precios, las condiciones de financiación y la selección de
productos a fin de venderles a los consumidores.
El crédito es una herramienta competitiva: La disponibilidad,
los términos y condiciones de financiamiento influencian la
elección de un minorista, pero el acceso a crédito también
promueve la lealtad de los clientes.
El crédito debe ser responsable: Los minoristas plantearon la
obligación que tienen de advertir a sus clientes si se
endeudan demasiado. Consideran que el crédito es una
Mostrador de crédito,
herramienta de venta que debe gestionarse con perspectiva
Magazine Luiza
de largo plazo.
Arriba: Franca, Brasil; abajo: San Pablo, Brasil.
Página 136
La necesidad de seguridad visible
Personal y tecnología en partes iguales
Impacto en el comercio minorista
La vigilancia requiere de personal
adecuado, que muestre
empatía con la población local y
esté entrenado para manejar
situaciones conflictivas con
tacto y respeto, así como a
lidiar con una multitud, sobre
todo los fines de semana.
Los clientes que salen de la
pobreza pueden reaccionar
de manera adversa a insultos
reales o percibidos.
El hecho de que los guardias
porten armas puede
transmitir un mensaje
erróneo.
Un ambiente con la seguridad
adecuada también transmite
un mensaje más amplio
sobre la tienda, que se
convierte en un lugar donde la
gente asiste a cursos, toma un
café, accede a Internet o utiliza
ciertos servicios de salud o
bancarios (cajeros
automáticos).
Los clientes compran donde se sienten bienvenidos, cómodos y
seguros.
Este concepto se aplica a todos los mercados, más aún en los mercados
emergentes. Hay delincuencia en todas partes. Algunos centros
comerciales en los barrios de clase media de Norteamérica sufren
una importante merma de público y, en ocasiones, los visitantes se
sienten vulnerables mientras se dirigen a sus automóviles en los
sectores más alejados de las playas de estacionamiento.
En los mercados desarrollados, la solución suele consistir en el
monitoreo electrónico, con una gran cantidad de cámaras y un
circuito cerrado de televisión, que ofrece un cierto grado de disuasión
y hace sentir más seguros a los clientes.
Esta solución no funciona tan bien en los mercados emergentes. La
gente quiere contar con vigilancia más evidente, lo que no significa
que los guardias de seguridad tengan que recorrer las tiendas con
armas automáticas, si bien, en algunos mercados emergentes, se
suele encontrar a un guardia armado en el frente de una tienda
grande o un banco.
Se debe proveer vigilancia visible con personal de seguridad, no
sólo con cámaras.
Página 137
Servicios financieros ofrecidos en un ambiente seguro
Posibilitar diversas gestiones financieras agrega valor a la
visita a la tienda
Conectividad, acceso
gratuito a Internet
Servicios de belleza
Página 138
Magazine Luiza, San Pablo
Educación
Centro Comercial Maponya,
Soweto, Johannesburgo
Servicios financieros de relevancia
cultural –por ejemplo, seguros para
funerales, programa Mzansi
(servicios bancarios para personas
de bajos ingresos)
La tecnología inalámbrica lleva la tienda a todas partes
El comercio electrónico es universal, el acceso también
se difunde y aumenta la capacidad de las mujeres para
formar parte de la fuerza laboral
Tecnología
Mujeres que trabajan
Los latinoamericanos han avanzado a un mayor
conocimiento y aprovechamiento tecnológico.
Al igual que en otros mercados más
desarrollados, cada vez más mujeres ingresan en
el mercado laboral, lo cual modifica su poder
adquisitivo y su comportamiento.
“Me siento muy seguro
para utilizar
tecnologías nuevas”
Promedio global: 57%
77%
% de
mujeres
con
empleo
70%
En la actualidad, se sientan las bases para el
comercio electrónico.
•
•
•
Infraestructura: El costo de
internet/tecnologías inalámbricas
es bajo y la infraestructura avanza
cada vez más.
Creciente acceso a internet: se
encuentra en las tiendas
minoristas.
Más mujeres ingresan en el
mercado laboral, lo cual
incrementa la capacidad de gasto
y genera la necesidad de comprar
online.
4.804.282 conexiones de
banda ancha en México
en 2007; 23.700.000
usuarios de internet en
México en 2007
(www.internetworldstats.com)
Fuente: The Futures Company Global Monitor data, 2008/ Euromonitor 2008
2005
2015
29,7% 37,6% 38,3%
2007
2004
El comercio
electrónico
crece un 40%
anual en
Brasil.
Euromonitor, 2008
1990
Hombres
empleados
27.176
26.564
Mujeres
empleadas
14.668
16.016
Población de mujeres empleadas (en miles)
Polonia
Turquía
Brasil
México
Sudáfrica
2003
6.185
6.114
33.228
13.727
5.324
2008
% variación 03-08
6.973
13%
5.317
-13%
40.966
23%
16.554
21%
6.399
20%
Página 139
Los proveedores también requieren atención
En los mercados emergentes, la búsqueda de proveedores que
puedan garantizar calidad no es tarea sencilla
Productor local entrega su mercadería,
Pick n Pay, Bara, Johannesburgo.
En el mercado tradicional, los proveedores y minoristas
entablan relaciones duraderas basadas en la
confianza.
• Resulta difícil replicar estas relaciones en el contexto de
una cadena minorista, dada la gran cantidad de
proveedores y la variedad de locales.
• Es importante establecer un proceso previsible para las
operaciones del proveedor si el minorista quiere contar con
productos de calidad para vender a sus clientes.
Se debe educar a los proveedores en este proceso con
normas de calidad y brindarles el apoyo financiero
necesario para su mejoramiento.
• Los proveedores más importantes son los que presentan
el mayor desafío: aquéllos que proveen los productos
específicos de un mercado. Son los que aportan el
componente crítico o el surtido local que requiere la
propuesta de valor de los minoristas para sus clientes.
Página 140
Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Conceptos principales
1. En los mercados emergentes, los cambios son
revolucionarios, en el sentido de que los resultados y
las fuerzas que los impulsan resultan difíciles de
predecir y controlar.
Vendedor callejero apostado afuera de una
tienda Pick n’Pay,
Durban, Sudáfrica.
2. El comercio tradicional y el comercio organizado
continuarán conviviendo por un tiempo, a menos
que el comercio organizado logre satisfacer
rápidamente todas las necesidades de ubicación,
productos y precios de los consumidores de todos los
niveles socio-económicos -lo cual no es probable que
ocurra en el futuro cercano.
3. Es posible que el ingreso de las mujeres en la fuerza
laboral tenga el impacto más notable en la velocidad
del desarrollo del mercado, ya que incrementará
sustancialmente el nivel de ingresos y modificará los
patrones de cuándo y dónde la gente hace las compras
y qué productos compran.
Página 141
Índice
Introducción
Resumen ejecutivo: Observaciones principales
Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes
Temas principales
• Tema 1: Educar a clientes y empleados
• Tema 2: Implementar las mejores prácticas
• Tema 3: Presentación del desafío comunicacional
• Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles
• Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario
Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas
Página 142
Consideraciones sobre las mejores prácticas
Lecciones finales recogidas de todos los mercados
Esta selección de mejores
prácticas, detectadas, en
distinto grado, en todos
los minoristas analizados,
está dirigida, en primera
instancia, a los minoristas y
proveedores de mercados
emergentes e
internacionales, pero
debería resultar de
utilidad también para
otros lectores -inversores,
funcionarios de entidades
gubernamentales y ONGs.
• Valor y desarrollo de marca
• Colaboradores
• Conceptos y diseño de tiendas
• Sistemas
• Logística
• Finanzas
• Proveedores y distribución
Página 143
Consideraciones sobre las mejores prácticas
Valor y desarrollo de marca
1. Experiencia ofrecida por la tienda: Experiencia ofrecida por la tienda: Los clientes de
mercados emergentes disfrutan al comprar en tiendas amenas, cómodas y seguras, que
ofrecen productos de calidad a precios honestos. Complementar la propuesta comercial
con otros servicios fortalece el vínculo con los clientes. Esos servicios pueden incluir el
acceso al crédito, la entrega a domicilio, la información sobre productos y la facilitación
de un espacio de reunión, que convierte a la tienda en un ámbito comunitario.
2. Proyección de la marca: El ajuste del mensaje y la proyección de la marca constituyen
actividades importantes en todos los mercados. Resultan especialmente críticas en los
mercados emergentes, donde tanto los clientes como los empleados necesitan entender
los beneficios del comercio organizado. Es relativamente fácil comenzar a desarrollar
una marca, ya que la mayor parte del mercado carece de marcas y está fragmentado.
Lo difícil es mantener la marca a lo largo del tiempo.
3. Educar a los clientes: Los clientes que, durante la mayor parte de sus vidas, han
comprado en el mercado tradicional no comprenderán de inmediato “las reglas de juego”
de una tienda moderna. Por ejemplo, en un comercio tradicional, los clientes pagan por
los productos frescos en el sitio donde seleccionan las frutas y verduras. Acostumbrarse
a pagar luego, en la caja ubicada en el frente de la tienda puede resultarles confuso e,
incluso, intimidante. Los clientes no comprarán en las tiendas donde no se sientan
cómodos porque no entienden o porque los desorientan las normas habituales de
comportamiento
Página 144
Consideraciones sobre las mejores prácticas
Valor y desarrollo de marca (cont.)
4. Obtención de conocimiento local: La descripción laboral del minorista
internacional incluye la diplomacia. Para cumplir los objetivos de la compañía y
actuar con responsabilidad corporativa, es necesario informarse sobre el
gobierno local y nacional, entablar relaciones y comprender los procesos
culturales del país donde se opera.
5. Asegurar el ROI (retorno sobre la inversión) del cliente: Gastar dinero no es
una actividad casual para la mayoría de los consumidores de los mercados
emergentes. En general, los clientes compran para satisfacer sus necesidades.
Y, cuando compran para satisfacer un deseo, suelen pensar bien la compra y no
hacerla en forma impulsiva. Como el tiempo y el dinero son escasos, el minorista
puede reforzar el vínculo con el cliente al intentar que cada visita a la tienda
justifique la inversión del cliente.
6. Precios que respondan a las necesidades básicas: Muchos de los
consumidores cobran jornales diarios; otros, cobran un salario semanal. En
ambos casos, los ciclos de pago determinan la accesibilidad. Lo más efectivo es
organizar la disponibilidad y los precios de productos en función de los ciclos
salariales de los clientes.
Página 145
Consideraciones sobre las mejores prácticas
Colaboradores
7. Educar a los empleados: Se necesitan empleados con conocimientos del
comercio minorista para desarrollar el negocio en los mercados emergentes,
donde los clientes no están familiarizados con el comercio organizado. Es
relativamente fácil atraer empleados, porque hay mucha mano de obra
relativamente barata. La formación del personal redundará en mejoras para los
empleados, el negocio y la comunidad.
8. Creación de una cultura interna: Para muchos empleados, su trabajo en el
comercio minorista será su primer empleo. La desventaja radica en que llegarán
a la compañía sin experiencia previa. Sin embargo, se trata también de una
ventaja, ya que brinda la oportunidad de ayudar a los empleados a desarrollar
hábitos de trabajo buenos, que los beneficiarán a ellos mismos y a su
empleador.
9. Desarrollo de carrera: Una vez que los empleados están capacitados y tienen
experiencia, la retención se convierte en un problema. Los empleados que
sienten que tienen la posibilidad de desarrollar una carrera dentro de la
compañía mostrarán un mayor interés en quedarse que aquéllos que sienten
que sólo reciben un sueldo -cosa que ofrecen otros empleadores también.
Brindar beneficios tangibles e intangibles genuinos a los empleados sirve para
contrarrestar el posible atractivo de otros empleadores potenciales.
Página 146
Consideraciones sobre las mejores prácticas
Conceptos y diseño de las tiendas / Sistemas
Conceptos y diseño de las tiendas
10. Ambiente de la tienda: Resulta crítico ofrecer un ambiente cómodo y seguro. Los
clientes no visitarán una tienda con frecuencia a menos que se sientan seguros. En
los mercados emergentes, la mejor forma de brindar seguridad consiste en
desplegar suficiente personal de vigilancia capacitado para responder con mesura
y respeto. Los clientes que se sienten seguros y bienvenidos regresarán a la tienda
a comprar y a pasar el rato.
11. Diseño: Es conveniente transmitir la marca a través de todos los aspectos del
diseño interior y exterior de la tienda. Esta táctica adquiere un significado mayor en
los mercados emergentes debido a la variedad de las ubicaciones y las distintas
fases de desarrollo. Más allá de que una tienda esté ubicada en una ciudad, con
tránsito peatonal, o en una zona rural, sobre una calle de tierra, el ambiente de la
tienda tiene que transmitir la misma confianza y seguridad.
Sistemas
12. Ventaja competitiva: La tecnología informática puede ofrecer una ventaja
competitiva enorme en un mercado emergente. Su utilización genera eficiencias
que rápidamente marcan una diferencia en los resultados financieros.
13. La dosis adecuada: ¿Cuánta tecnología informática hace falta? Lo importante es
instalar la suficiente IT para realizar las tareas necesarias, sin caer en excesos que
terminan por frustrar a los empleados.
Página 147
Consideraciones sobre las mejores prácticas
Logística / Finanzas
Logística
14. Diseño: Conviene que el sistema de logística de entrega incluya la posibilidad de
corroborar los horarios de llegada estimados, proveer seguridad adicional a las cargas
de alto valor e inspeccionar el estado de los productos durante todas las etapas del
recorrido.
15. Inversión: La inversión del minorista es importante, pero no resuelve todos los
problemas. La precariedad de los caminos y los embotellamientos de tránsito son
problemas que deben resolver los gobiernos y no se solucionan rápidamente. Las
soluciones que tienen los minoristas incluyen armar más centros de distribución cerca de
las tiendas. Un alto nivel de inventario en las tiendas sirve de protección contra las
demoras crónicas en las entregas, pero puede resultar costoso.
Finanzas
16. Crédito: Los clientes de bajos ingresos no pueden comprar sin crédito. Históricamente,
dependían de la posibilidad de tener una “cuenta corriente” en el comercio fragmentado.
Los minoristas no pueden operar en un mercado emergente sin ofrecer algún tipo de
financiamiento, que se puede incorporar a la rentabilidad general de la venta.
17. Endeudamiento: Las tasas de interés varían, pero es posible que se mantengan
relativamente altas por un tiempo debido a las prácticas conservadoras de los bancos en
los mercados emergentes. Entre otras fuentes de financiamiento, se encuentran las
propiedades comerciales, cuya oferta es limitada, por lo cual se valorizan rápidamente.
Página 148
Consideraciones sobre las mejores prácticas
Proveedores y distribución
Proveedores y distribución
18. Educar a los proveedores: Es posible que los proveedores locales no estén
muy familiarizados con los procesos logísticos, pero se pueden obtener varios
beneficios si se los ayuda a mejorar. De esta manera, se trata con proveedores
que están preparados para responder a las necesidades específicas de la
compañía y que tienen interés en mantener su lealtad. Asimismo, esta práctica
contribuye al bienestar general de la sociedad.
19. Aprender de los proveedores: Los proveedores internacionales cuentan con
conocimientos y experiencia para compartir. Además, buscan oportunidades de
desarrollar alianzas en los mercados emergentes.
Página 149
Apéndice
Perfiles de las compañías analizadas
• China:
Beijing Hualian Group (BHG)
• Polonia:
Biedronka
• Turquía:
BIM
• Brasil:
Magazine Luiza
• Perú:
Supermercados Peruanos
• Sudáfrica:
Pick n Pay
Documentación adicional
Página 150
Introducción al Marco Conceptual de “ROI del Cliente”
desarrollado por MVI
Un medio para comprender los factores que impulsan a los
consumidores y cómo los minoristas moldean esas expectativas
F
La inversión
El consumidor decide ir de
compras en función del dinero
(o crédito) y tiempo que está
dispuesto a invertir para
conseguir el mejor valor
Fuente: Análisis de MVI.

$*
El retorno
El consumidor considera la
compra de un producto que
puede ser funcional o
emocional. Lo emocional
distorsiona la percepción de lo
que se considera un artículo de
“necesidad” o no.
Cuando hay equilibrio entre el retorno y la
inversión, se considera que el cliente ha
obtenido valor en la visita a la tienda.
Página 151
Cómo hacen los minoristas para equilibrar el ROI del cliente
Deben reflejar los tres motores de la estrategia minorista en las
expectativas del cliente
Cabe señalar que el minorista sólo logra hacer
las tres en forma pareja o efectiva desde el
punto de vista de los costos en raras ocasiones.
Además, debe contemplar su estrategia.
Experiencia
Funcional
Ejecución
Conexión con
la marca
Retorno
Inversión
Tiempo y dinero
Inversión
Fuente: Análisis de MVI.
Página 152
Marca – Operaciones - Finanzas
Cómo encontraron el equilibrio los minoristas estudiados
Supermercados Peruanos
apunta a la mejora continua
de los procesos, con la
implementación de normas
y la gestión financiera
cuidadosa durante los
períodos de crecimiento.
Biedronka impulsa el desarrollo de marca dentro
de las tiendas a través de esfuerzos de marketing,
mientras optimiza sus procesos para reducir los
costos operativos.
Desarrollo de
marca
Operaciones
Funcional
Ejecución
Experiencia
Conexión con
la marca
Inversión
Tiempo y dinero
Finanzas
Fuente: Análisis de MVI.
El Grupo Beijing Hualian opera
tiendas de distintos nombres con el
fin de desarrollar una identidad de
marca única a través del diseño de
los locales. Utiliza estrategias de
inversión y mediciones para
asegurar la alineación de las
tiendas con las metas corporativas.
Página 153
Marca – Operaciones - Finanzas
Cómo encontraron el equilibrio los minoristas estudiados
BIM se centra
fundamentalmente en
definiciones operativas que
reducen los costos de la
cadena de abastecimiento
y las tiendas, lo cual se
traduce en precios más
bajos para los clientes.
Desarrollo de
marca
Operaciones
Funcional
Ejecución
Experiencia
Pick n Pay funciona más
como una marca pura
que atiende múltiples
mercados a través de
tiendas y franquicias con
distintos nombres.
Conexión con
la marca
Inversión
Tiempo y dinero
Finanzas
Magazine Luiza se basa en
complejas estrategias de crédito al
consumo para ayudar a los
clientes a comprar, lo cual, a su
vez, contribuye al desarrollo de la
marca orientada a la participación
del cliente.
Fuente: Análisis de MVI.
Página 154
CHINA
BEIJING HUALIAN GROUP (BHG)
Uno de los mayores operadores de formatos múltiples de China, con hipermercados, supermercados y tiendas de
departamentos en su haber, BHG intenta ofrecer el mejor precio del mercado para los principales alimentos
perecederos e ingredientes. El Centro Beijing Hualian de Innovación y Capacitación, con instalaciones de
avanzada para la capacitación de gerentes y empleados, se inauguró recientemente en un predio en las
afueras de Beijing.
Casa matriz: Beijing, China.
Mercados: China, Singapur.
Propiedad: Beijing Hualian Hypermarket Co. Ltd. se formó en junio de 1996. Beijing Hualian Department Store Co.
Ltd. se constituyó en mayo de 1998. Con una composición mixta de capital estatal y privado, estas compañías
operan bajo el control de la Beijing Hualian Group Investment Holding Co. Ltd., una de las 15 empresas
minoristas más grandes que cuentan con el apoyo del Ministerio de Comercio de China .
Tiendas: BHG cuenta con tiendas en 35 ciudades principales y 13 provincias de China. Con el logo general
de BHG, operan tres formatos: hipermercados, supermercados y tiendas de departamentos. Además, BHG
maneja una cantidad de formatos de supertienda con la marca BHG en Singapur.
Tienda
Market Place de
BHG,
Beijing, China.
Página 155
POLONIA
Codziennie niskie ceny
Precios bajos todos los días
BIEDRONKA
La cadena de almacenes de alimentos más grande de Polonia, Biedronka, ha logrado ejecutar con éxito una política de
“precios bajos todos los días” (PBTD) y volcarse, en gran medida, hacia los productos de marca propia y mayor
margen. En la actualidad, alrededor del 80 por ciento de su surtido corresponde a marcas propias. Las tiendas
mejoran su surtido continuamente con más productos frescos y artículos de farmacia y perfumería, así como con
algunos artículos de lujo para atraer clientes de mayor poder adquisitivo y ofrecer mercadería aspiracional a los
clientes de menores ingresos.
Casa matriz: Varsovia, Polonia.
Mercados: Polonia.
Propiedad: Biedronka pertenece a Jerónimo Martins Dystrybucja S.A., compañía que integra el Grupo
Jerónimo Martins, una de las mayores empresas de alimentos de Portugal, fundada en 1792, cuando se
inauguró la primera tienda en Lisboa. La compañía ingresó en Polonia en 1995 y adquirió 245 tiendas Biedronka
en 1998.
Tiendas: La organización trata de mantener una estrecha relación con los barrios a los que atiende y maneja más de
1.400 tiendas en Polonia, donde vende más de 900 referencias, mayormente de proveedores polacos .
Tienda Biedronka,
Varsovia, Polonia.
Página 156
TURQUÍA
BİM Birleşik Mağazalar A.Ş.
Esta cadena de almacenes de descuento de Turquía funciona de manera similar que las cadenas alemanas Aldi o Lidl:
compiten por precio y por la conveniencia de la ubicación de sus tiendas. Si bien la compañía apunta,
fundamentalmente, a los segmentos pobres de zonas urbanas y rurales, como la mayoría de los minoristas de
mercados emergentes, BIM atiende a clientes de todos los niveles socio-económicos. Su surtido incluye una
variedad limitada de productos de lujo para satisfacer las necesidades de los clientes de mayor poder adquisitivo.
Casa matriz: Estambul, Turquía.
Mercados: Turquía, Marruecos.
Propiedad: BİM Birleşik Mağazalar A.Ş., compañía fundada en 1995.
Tiendas: La compañía opera más de 2.500 tiendas en toda Turquía, con una red de 27 centros de distribución. BIM
alquila todos sus locales, ya que rechaza la posibilidad de adquirir inmuebles con el propósito de preservar la
sencillez de su negocio. Las tiendas, que operan bajo un mismo nombre, son pequeñas -con una superficie de
entre 186 y 557 metros cuadrados- y ofrecen un surtido limitado de alrededor de 600 referencias
Formato urbano de
BIM, Estambul,
Turquía.
Página 157
BRASIL
MAGAZINE LUIZA
El mayor minorista de electrodomésticos y artículos electrónicos de Brasil, Magazine Luiza, comenzó su trayectoria
como una empresa familiar y aún conserva su estilo emprendedor, ya que otorga bastante autonomía a sus
empleados. La compañía utiliza también su amplia base de datos de préstamos a clientes para desarrollar
programas de fidelización que reconocen especialmente a los clientes de mayor volumen.
Casa matriz: Franca, Estado de San Pablo, Brasil.
Mercados: Brasil.
Propiedad: Magazine Luiza se constituyó en 1957, cuando José y Luíza Trajano Donato abrieron una tienda de
departamentos en Franca, Brasil .
Tiendas: Magazine Luiza cuenta con más de 430 tiendas en zonas rurales, suburbanas y urbanas de Brasil; acaba
de inaugurar 50 tiendas en un agresivo esfuerzo de expansión en los alrededores de San Pablo. La compañía
maneja un total de 370 tiendas de servicio completo, con dos tamaños: locales grandes en los centros
comerciales y locales pequeños a la calle. Magazine Luiza también opera alrededor de 60 pequeñas bocas
“virtuales”: sin mercadería en el local, estas tiendas ofrecen un espacio físico para realizar compras online.
Magazine Luiza,
San Pablo, Brasil.
Página 158
PERÚ
SUPERMERCADOS PERUANOS
La segunda cadena de supermercados e hipermercados de Perú, Supermercados Peruanos inició sus operaciones
en los alrededores de Lima, pero ya se está expandiendo en todo el país. La propuesta central de la compañía
incluye alimentos, bebidas, comidas preparadas, artículos de higiene personal y de limpieza, juguetes,
herramientas y electrodomésticos.
Casa matriz: Lima, Perú.
Mercados: Perú.
Propiedad: Supermercados fue fundada en 2004, luego de que la institución financiera peruana Interbank
comprara Supermercados Santa Isabel a Ahold, la compañía transnacional con sede central en Holanda .
Tiendas: La compañía opera con distintos nombres y una variedad de formatos: supermercados, hipermercados y
tiendas de descuento. Dentro de las posibilidades, las tiendas están ubicadas cerca de centros de transporte
público. Sus marcas incluyen Vivanda, Plaza Vea, Santa Isabel, San Jorge, y la tienda de descuento Mass .
Tienda Mass,
Supermercados Peruanos.
Página 159
SUDÁFRICA
PICK n PAY
La cadena líder de tiendas de alimentos de Sudáfrica, Pick n Pay, también opera en los países vecinos. Para atender a
los distintos mercados locales de manera efectiva, la compañía utiliza una variedad de nombres de tiendas y
cuenta también con una red de franquicias. Sus tiendas Boxer, por ejemplo, ofrecen productos a granel con el fin
de brindar a los clientes más pobres la posibilidad de obtener una ventaja de precio al reunir sus recursos.
Casa matriz: Ciudad del Cabo, Sudáfrica.
Mercados: Pick n Pay cuenta con tiendas en Sudáfrica, Botswana y Swazilandia. También tiene algunas tiendas
en Namibia y maneja la división Franklins, una cadena de supermercados de descuento en Australia.
Actualmente, la compañía analiza la posibilidad de expandirse a Nigeria y Angola, dentro de una iniciativa
estratégica más amplia, elaborada para contrarrestar el potencial ingreso de minoristas globales.
Propiedad: La familia de Raymond Ackerman fundó Pick n Pay en 1967 con la compra de cuatro tiendas. La
compañía comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores de Johannesburgo, Sudáfrica, en 1968. Continúa siendo una
empresa familiar y cuenta con tres divisiones: Pick n Pay Retail, Group Enterprises y Franklins Australia.
Tiendas: La organización cuenta con un total de casi 900 tiendas con distintos nombres, que incluyen hipermercados,
supermercados, tiendas de ropa, licorerías, farmacias, ferreterías y pequeños mercados. Las tiendas pertenecen
a la corporación o a sus franquicias y operan bajo las marcas Pick n’Pay, TM y Boxer.
Pick n Pay,
Johannesburgo,
Sudáfrica.
Página 160
Agradecimientos
The Coca-Cola Retailing Research Council – Latin America (Consejo de Investigación del Comercio
Minorista de Coca-Cola - América Latina, CCRRC – LA) se dedica a desarrollar mayores conocimientos
sobre el comercio minorista de alimentos y la distribución de mercadería afín en Latinoamérica. Apunta a
identificar y estudiar temas relevantes para, luego, presentar sus hallazgos a las comunidades de fabricantes
y minoristas con el propósito de contribuir al desarrollo y mejoramiento del comercio minorista de alimentos.
Rodolfo Salas
Francisco Crespo
John Murphy
Xiemar Zarazua
Terrence L. Neal
Consultores: El CCRRC recurrió a las siguientes consultoras para el desarrollo de este proyecto:
WPP – The Store aporta los vastos recursos y el
pensamiento de WPP, una de las agencias de marketing
integrado más grandes del mundo. The Store fue co-autor
del estudio realizado por el CCRRCE en 2000 sobre “The
Store of the Future” (La Tienda del Futuro) y de la
investigación “Inflection Point” (Punto de Inflexión) llevada a
cabo por el CCRRCE en 2007.
Contacto principal:
Gwen Morrison, [email protected]
The Futures Company: la unión de Yankelovich, Inc. y
Henley Centre HeadlightVision— es una firma pionera en la
investigación y consultoría sobre tendencias globales y
futuras. The Futures Company integra datos propios de
encuestas cuantitativas con interpretaciones de
observaciones para generar perspectivas profundas y
dinámicas acerca de las tendencias de consumo que
moldean los negocios de sus clientes en todo el mundo .
Contactos principales:
Sonia Misak, [email protected]
Christina Vuleta, [email protected]
MVI, compañía de Kantar Retail, estudia y analiza el
comercio minorista a nivel global. Los consultores y
analistas de la compañía trabajan con minoristas y
fabricantes para incrementar sus conocimientos sobre los
canales, mercados y consumidores, con el fin de desarrollar
estrategias exitosas a través de la aplicación de las mejores
prácticas del comercio minorista y comparaciones entre
distintos mercados .
Contactos principales:
Dave Marcotte, [email protected]
Jim Leonard, [email protected]
Las siguientes compañías de WPP brindaron su apoyo
en cada uno de los países o regiones estudiadas:
Glendinning, China
Y&R, Johannesburgo
JWT, Lima
Ogilvy, Durban
OgilvyAction, Río de Janeiro
Wunderman, Estambul
Ogilvy, San Pablo
Página 161
Agradecimientos
Estudios
previos
Studies
Creating Value in Retailing for Emerging Consumers. 2003
Inside the Minds and Pockets of Latin American Consumers. 2004
Successful Innovation in Retailing in Latin America. 2005
Unleashing Latin American Shoppers’ Needs. 2008
Página 162
Apéndice
Perfiles de las compañías analizadas
• China:
Beijing Hualian Group (BHG)
• Polonia:
Biedronka
• Turquía:
BIM
• Brasil:
Magazine Luiza
• Perú:
Supermercados Peruanos
• Sudáfrica:
Pick n Pay
Documentación adicional
Página 163
Material adicional
Página 164
Introducción al curso de acción
Conceptos tomados de los distintos países y minoristas
analizados se volcaron en acciones y decisiones exitosas
De arriba hacia abajo: Mass,
Magazine Luiza, Bierdronka.
Un hallazgo clave de este estudio reveló una variedad de
acciones adecuadas para estos mercados que podrían
resultar exitosas.
• De ninguna manera se puede asegurar su éxito, ya que, por
definición, los mercados emergentes pueden cambiar de
manera radical.
• Sin embargo, ofrecen varias opciones para que las compañías
consideren. Su presentación se ha ordenado en los siguientes
temas:
1. Valor de la compañía y desarrollo de marca
2. Colaboradores
3. Conceptos y diseño de las tiendas
4. Sistemas
5. Logística
6. Finanzas
7. Proveedores / distribución
8. De cara al futuro: la comunicación celular
Página 165
Marco conceptual Babson
Otra herramienta para ordenar los hallazgos de este
estudio y elaborar cursos de acción posibles
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Las ocho formas de triunfar en el
comercio minorista
Lugar
Comunicación
Gente
Producto
COMUNICACIÓN
Valor
Sistemas
Logística
Proveedores
El pentágono y el triángulo
LUGAR
SISTEMAS
PRODUCTO
LOGÍSTICA
GENTE
PROVEEDORES
VALOR
Página 166
Hallazgos principales para cada variable
Hallazgos del modelo Babson para todos los
mercados y minoristas del estudio
Lugar: Las tiendas deben estar ubicadas donde puedan acceder los clientes
limitados al transporte público.
Comunicaciones: Los medios de comunicación deben servir para la
comunicación interna y externa a fin de que los minoristas aprovechen al
máximo todos sus activos.
Gente: Los clientes, los empleados y la gerencia deben recibir capacitación
incremental y regular con puntos de verificación.
Producto: Se deben seleccionar productos financieros y físicos para todo el
mercado, incluyendo a las clases emergentes como un segmento.
Valor: El minorista determina el valor no sólo a través de sus precios sino
también a través de la evaluación, presentación, seguridad y confiabilidad.
Sistemas: La presión de manejar diversas variables de precio, disponibilidad de
producto, crédito y competencia obliga a estos minoristas a recurrir a un
sistema orientado a los procesos, como el ERP.
Logística: Los minoristas están dispuestos a mantener un mayor inventario en
las tiendas o a no tener inventario, como en el caso de la Tienda Loja Virtual
de Magazine Luiza, para resolver problemas logísticos.
Proveedores: La formación de los proveedores locales resulta crítica para la
expansión integral del mercado, en especial en el caso de las clases
emergentes.
Página 167
Resumen de Magazine Luiza
Sus 8 capacidades principales
Sistemas: Programa ERP bien integrado, de
producción y mantenimiento local.
Considera la posibilidad de migrar a ERP
/ Oracle Finanzas.
Logística: El sistema de ERP integrado
conecta los Centros de Distribución, el
inventario, las ventas de las tiendas y la
red logística. Importante inversión en
entrega a domicilio.
Proveedores: Combinación de fabricación
local de electrodomésticos y artículos
electrónicos con marcas importadas
directamente. Los servicios de
telecomunicaciones se gestionan
localmente.
Lugar: Más de 400 tiendas en zonas rurales,
urbanas y suburbanas, en tres formatos:
tienda grande en centro comercial, tienda
pequeña a la calle y tienda virtual, que no
tiene productos sino acceso a una intranet a
través de las ventas.
Comunicaciones: Desarrollo de contenidos de
productos para transmisión por radio y TV en
las tiendas. Mucha energía dedicada a
producir mensajes para empleados y clientes.
Gente: Gran inversión en desarrollo y
mantenimiento de una cultura de diversión y
aprendizaje.
Producto: Artículos electrónicos, electrodomésticos, servicios de telecomunicaciones
e importante gestión financiera para los
clientes.
Valor: Relación de calidad con los clientes a
través de precios y condiciones flexibles.
Página 168
Resumen de Pick n’Pay
Sus 8 capacidades principales
Sistemas: Confederación autónoma de
puntos de venta, cadena de
abastecimiento bien integrada. En
actualidad, evalúa la implementación
de sistemas grandes de ERP.
Logística: Amplia red de distribución de
productos para gestionar las tiendas
de la compañía y las franquicias en
una variedad de circunstancias.
Muchas tiendas están ubicadas en
zonas de difícil acceso.
Proveedores: Fundamentalmente,
industrias locales para los alimentos
y la mayoría de los productos de
mercadería general y cuidado de la
salud/belleza. Compañía reconocida
por sus esfuerzos para mejorar las
capacidades de sus proveedores.
Lugar: Capaz de armar una tienda en casi
todo tipo de barrio a través de un fuerte
esquema de franquicias. Cuenta con
una variedad de formatos.
Comunicaciones: Mensajes de marca muy
fuertes a través de todos los medios,
tanto dentro como fuera de las tiendas.
Gente: Compañía respetada como
empleador, con un alto reconocimiento
de calidad de marca entre los clientes.
Producto: El surtido depende del formato,
pero utiliza un enfoque de distintos
niveles, que va desde los alimentos
básicos de consumo diario hasta los
productos aspiracionales.
Valor: La marca y la seguridad son los
valores que más aprecian los clientes.
Página 169
Resumen de Biedronka
Sus 8 capacidades principales
Sistemas: La instalación completa de
todos los módulos relevantes del
sistema ERP la convierte en una
empresa muy integrada.
Logística: Excelente red de Centros de
Distribución, capaz de realizar
entregas diarias de todos los
productos, incluso alimentos frescos y
soluciones de comidas preparadas.
Proveedores: Fundamentalmente,
industrias locales para los productos
de marcas conocidas y marca propia;
la relación con la compañía suele ser
antagónica.
Lugar: Cantidad extrema de tiendas para estar lo
más cerca posible de todos los barrios,
independientemente del nivel socioeconómico; el costo inmobiliario se optimiza a
través de alquileres baratos de corto plazo o
de largo plazo.
Comunicaciones: Importantes campañas
publicitarias basadas en marca y precio, con
materiales de apoyo en los puntos de compra.
Gente: Se la considera un buen empleador a nivel
de las tiendas, pero la gerencia media y alta
proviene de la compañía madre portuguesa.
Producto: Las marcas propias representan el 50%
de las ventas y el 65% de todos los artículos.
Categoría de almacén completa con surtido
limitado.
Valor: Precios bajos todos los días, surtido
limitado y mucha marca propia de calidad
reconocida.
Página 170
Resumen de Supermercados Peruanos
Sus 8 capacidades principales
Sistemas: Se encuentra en proceso de
pasar a un sistema integrado de
ERP y Oracle Finanzas para gestión
e información integral.
Logística: Cuidadoso incremento de la
capacidad logística para acompañar
el crecimiento de las tiendas.
Aprovecha las mejoras de
infraestructura del país para ampliar
sus redes.
Proveedores: Combinación de
industrias locales para marcas
conocidas y marcas propias sobre
todo para alimentos, fabricantes
internacionales para
electrodomésticos y artículos
electrónicos.
Lugar: Hipermercados, supermercados,
mercados de alta gama y tiendas de
surtido limitado ubicados cerca de
estaciones de transporte público, siempre
que sea posible.
Comunicaciones: En su mayor parte, carteles
en las tiendas, con campañas en medios
para la apertura de tiendas nuevas.
Gente: Se la considera un buen empleador,
con un programa de capacitación muy
estructurado. Estructura de desarrollo de
carrera bien definida.
Producto: Abarca casi todos los productos y
ahora cuenta con algunas opciones
financieras.
Valor: Precios bajos todos los días, muy
competitivos frente a otros minoristas del
comercio organizado.
Página 171
Resumen de BIM
Sus 8 capacidades principales
Sistemas: De producción y
mantenimiento local (en Turquía).
Capacidad general para generar
tableros de control, con información
limitada.
Logística: Buena red de Centros de
Distribución, pero los retos que
plantea la infraestructura del país,
tanto en zonas urbanas como
rurales, limita la reposición de las
tiendas a tres cargas por semana.
Proveedores: Fundamentalmente,
industrias locales para los productos
de marcas conocidas y marca propia;
la relación con la compañía suele ser
antagónica.
Lugar: Cantidad extrema de tiendas para estar lo
más cerca posible de todos los barrios,
independientemente del nivel socio-económico;
el costo inmobiliario se optimiza a través de
alquileres baratos de corto plazo o de largo
plazo.
Comunicaciones: Sólo carteles en las tiendas;
algunas iniciativas sociales para mostrar su rol
en la comunidad (imagen religiosa).
Gente: Se la considera un empleador bueno y
exigente; los clientes confían en la marca, en
especial en cuanto a precios y disponibilidad de
productos.
Producto: Las marcas propias representan el 50%
de las ventas y el 75% de todos los artículos.
Oferta limitada de alimentos perecederos; se
espera que los clientes compren en las tiendas
y continúen comprando también en el comercio
fragmentado.
Valor: Precios bajos todos los días, surtido limitado;
su marca propia es considerablemente más
barata que el comercio fragmentado.
Página 172
Resumen de Beijing Hualian Group (BHG)
Sus 8 capacidades principales
Sistemas: BHG opera con un modelo de
gestión descentralizado y una capacidad
de infraestructura básica basada en ERP.
Logística: China tiene una infraestructura
difícil en la costa y las ciudades; en el
interior, donde se encuentra el potencial
de crecimiento, la infraestructura resulta
casi imposible. BHG pre-posiciona
inventario en las tiendas más grandes.
Proveedores: Los proveedores locales no
ofrecen calidad estable, lo cual genera la
necesidad de un proceso independiente
de Aseguramiento de Calidad.
.
Lugar: El mercado inmobiliario es complejo
en China, al igual que el gobierno local.
La compañía trabaja en estrecha relación
con el gobierno central y regional.
Comunicaciones: El desarrollo de marca de
la compañía es complejo y se circunscribe
a cada cadena. El uso de medios para el
mercado de menos ingresos es limitado.
Gente: La fuerza laboral trabaja en función
de procesos y recibe capacitación regular
en el área de cumplimiento.
Producto: Surtido de mercado en los
productos básicos, con opciones limitadas
en la categoría de productos secos de
almacén.
Valor: Mejor precio del mercado en ciertos
alimentos perecederos e ingredientes de
importancia clave.
Página 173
Mejores ejemplos del estudio
Los siguientes minoristas proveen ejemplos
destacados para los Ocho Pasos del Modelo Babson
Paso
Ejemplo
Sistemas
Biedronka: Su plataforma de ERP integrada le brinda la flexibilidad necesaria
para manejar un sistema de inventario fresco JIT.
Logística
Pick n Pay: En lugares de acceso extremadamente difícil y con redes viales
precarias, logra llevar los productos al sitio adecuado en el momento
adecuado.
Proveedores
Supermercados Peruanos: Logra el equilibrio al capacitar a los proveedores
locales de acuerdo con sus normas y asegurar el menor costo posible.
Lugar
BIM: Con un formato muy pequeño y altamente efectivo, BIM consigue estar
muy cerca de casi todos los barrios residenciales.
Comunicaciones
Magazine Luiza: La red interna de TV y radio sirve para la promoción ante los
clientes y la capacitación de los empleados.
Gente
Magazine Luiza: Cultura energizante que posibilita que los empleados y
clientes tengan éxito en la vida.
Producto
BHG: Capaz de gestionar una enorme variedad de tipos de alimentos y
sabores en un país de diversidad extrema.
Valor
Biedronka: Maneja un enfoque con distintos niveles de valor de producto, al
tiempo que ofrece precio y conveniencia en todo el país (Polonia).
Página 174
Actitud para ingresar en un mercado emergente
En estos mercados, se puede lograr rentabilidad y
crecimiento con algo de preparación y planeamiento
La mano de obra es barata; la retención no lo es: Resulta fácil atraer una
gran cantidad de candidatos para su selección y capacitación. Una vez
capacitados, el valor de estos empleados aumenta exponencialmente para
todos los empleadores.
Creación de una cultura interna: Para muchos empleados, se tratará de su
primer trabajo formal. Se debe crear una cultura que indique el significado
del éxito y la felicidad.
Tomarse el tiempo necesario para capacitar a los clientes: En las zonas
donde el comercio organizado es limitado, los clientes tardarán en
acostumbrarse al ambiente de las tiendas nuevas. Hay que entender que
este proceso lleva tiempo y planear cómo acelerar la curva de aprendizaje.
Conocer al gobierno local: Los ingresos que se generan no son suficientes
para compensar la pérdida de prestigio o status. Es necesario prestar
atención a los detalles sociales y a las necesidades locales.
Ceremonia de entrega
de premios a empleados, Entrenar a los proveedores: Es posible que su tienda sea, para los
Magazine Luiza.
proveedores locales, el primer cliente minorista que requiere un proceso.
Es necesario enseñarles a atender mejor la tienda y tener éxito.
Página 175
Brasil – Magazine Luiza
La gestión de crédito y servicios para ayudar a
los clientes a tener una mejor calidad de vida
Magazine Luiza genera una cultura comunitaria que
posibilita que el mercado emergente produzca
carreras y que los clientes realicen compras
aspiracionales de electrodomésticos y artículos
electrónicos.
• La importancia de la tecnología como símbolo de
movilidad social ascendente y capacidad ha
facilitado un mayor crecimiento.
• La integración total de un sistema ERP permite un
modelo de venta muy flexible en términos de precio
y financiamiento.
• El formato de Tienda Virtual centra la experiencia
de venta entre el empleado y el cliente en un
formato pequeño con artículos de precio alto y
mediano.
Página 176
Sudáfrica – Pick n Pay
Las complejas franjas económicas de Sudáfrica ofrecen ejemplos
valiosos de la gestión de diversos formatos minoristas
Pick n Pay opera en Sudáfrica y sus países vecinos una cadena propia
con un conjunto de franquicias, que le permiten entrar en mercados
difíciles con menor riesgo. Motores principales:
• El traslado de los consumidores del hogar al trabajo los expone a
formatos minoristas modernos y marcas de alto nivel. Esta
exposición eleva sus aspiraciones.
• Si bien las aspiraciones en la base de la pirámide son altas, estos
consumidores sólo compran los productos esenciales. Se genera
así una tensión constante entre satisfacer las aspiraciones y
obtener ganancias.
• Estos consumidores -cada vez más experimentados- comparan
precios, compran en distintos minoristas y exigen respeto.
• Además de las tiendas Pick ‘n Pay, que ofrecen una experiencia de
marca consistente a través de un espectro distinto para los clientes
de bajos ingresos, la compañía tiene éxito con las tiendas Boxer,
que emulan la energía de los minoristas del comercio fragmentado
en un ambiente seguro.
Página 177
Perú – Supermercados Peruanos (de Interbank)
Un minorista de capital privado que implementa las
mejores prácticas en un mercado muy cambiante
Interbank creó una compañía privada para gestionar
el comercio minorista en Perú en función de la
mayor participación del mercado emergente en el
desarrollo del crecimiento general.
Plaza Vea se ubica en los centros comerciales, con el
propósito de aprovechar el espectro completo de
clientes potenciales y la convicción de que se
requiere una inversión de varios años para generar
clientes nuevos en un mercado emergente.
Super Vea define el espacio de la tienda, sus
propuestas y la seguridad en función del aumento
de tránsito de los fines de semana y los feriados.
Mass es una tienda de abarrotes de surtido limitado
ubicada en barrios más pobres, con productos
frescos y básicos a precios bajos.
Página 178
Polonia – Biedronka
Esta compañía brinda el ejemplo de una cadena de
abastecimiento muy sofisticada en una economía emergente
Biedronka es la cadena minorista más grande de Polonia;
cuenta con 1.400 tiendas ubicadas en ciudades grandes y
pequeñas de todo el país, donde ofrece alimentos de alta
calidad a precios bajos todos los días, con un surtido
limitado.
• La infraestructura se maneja con un sistema ERP
completo, que se activó en 2002. Todas las tiendas,
Centros de Distribución y oficinas tienen un mismo
sistema ERP.
• En febrero de 2009, GfK Polonia, firma de investigación
de mercado, publicó una encuesta referida al
reconocimiento y las preferencias de los clientes en
relación con las cadenas de tiendas. El estudio mostró el
liderazgo de Biedronka en muchas categorías.
• Alrededor del 41% de la gente a la que se le preguntó en
qué tienda gastaba más dinero en alimentos respondió
Biedronka. Más aún, el 61% de los encuestados
compraban productos de marca propia fabricados para las
tiendas Biedronka.
Página 179
China – Beijing Hualian Group (BHG)
Variedad de formatos que responden a las
necesidades de ambos extremos del mercado en
un país que cambia a gran velocidad
Las actividades principales del Grupo BHG abarcan supermercados y tiendas
de departamentos, así como la venta de mercadería general, artículos textiles,
productos de uso diario, frutas y verduras frescas.
• Opera con el compromiso de alta calidad, precios bajos y surtidos diversos en
las categorías de alimentos y mercadería general. También ofrecen un alto
nivel de atención al cliente en las tiendas y beneficios crecientes con su tarjeta
de fidelización BHG.
• Cuenta con tiendas de distintos formatos en muchas localidades de bajos
ingresos en zonas alejadas.
Página 180
Turquía - BIM A.S.
Un almacén de descuento con surtido limitado que ofrece
precios sustancialmente inferiores para todos los
productos básicos
BIM apunta, fundamentalmente, a los segmentos pobres de
zonas rurales y urbanas a través de una estrategia de
saturación inmobiliaria. Sus precios compiten con el
comercio fragmentado.
• Se la considera una compañía “de observancia religiosa,” lo
que la posiciona más cerca de los pobres que de la clase
media.
• Sus principales fortalezas radican en su logística, su
atención extrema a los detalles y la ubicación de sus locales.
• Para las tiendas, contrata jóvenes egresados de escuelas
secundarias y les ofrece un programa de capacitación
limitada. El desarrollo de carrera está definido pero no se
promueve.
• La mayor parte de la alta gerencia proviene de otras
cadenas europeas.
• La infraestructura general es sencilla y la compañía utiliza
pocos indicadores, además de la facturación y el porcentaje
de margen bruto.
Página 181
Descargar

Retailing In Emergent Markets: Strategic Foundations