Desarrollo de Productos
Lic. En Marketing
Unidad 2
Evidencia de fallas y Factores claves de éxito en
Desarrollo de Productos
Eduardo F. Navarro (MBA)
Pablo Pérez (MBA)
Agenda de Unidad 2
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Unidad 2 (2 clases): Evidencia y Causas raíz de las fallas en
Desarrollo de nuevos productos.
Introducción de los 3 pilares en que se debe basar la
innovación: 1° Estrategia, 2° personas, el ambiente y la
cultura organizacional y 3° procesos y metodologías.
Errores más comunes en el desarrollo de nuevos productos.
Evidencia
Causas raíz de las fallas o factores claves de éxito
encuadrados en los 3 pilares fundamentales. Desarrollo
básico de los mismos.
Caso: Shouldice Hospital. HBS
Para qué buscamos implementar mejores prácticas en
Desarrollo de Productos – Objetivo
•
Para una organización es altamente beneficioso contar con una serie de
mejores prácticas en 3 áreas fundamentales (cultura y estrategia;
recursos humanos y procesos y metodologías) porque le permitirá
conseguir con mayor seguridad:
1)
Un portafolio de productos
adecuado a sus capacidades tecnológicas y humanas y
a los nichos de mercado donde le es conveniente actuar (mayor aceptación),
que cumple con expectativas de rentabilidad,
con ciclos de vida más largos y
que respeta medio ambiente y contribuye al mejoramiento del grupo social
donde se mueve la organización
Para qué buscamos implementar mejores prácticas en
Desarrollo de Productos – Objetivo (cont.)
2) Un flujo (“pipeline”) de proyectos de nuevos productos en desarrollo:
con alta certidumbre en atributos finales y momento de finalización,
que se desarrollan en forma eficiente (tiempo y dinero),
con mínimo nivel de conflictividad dentro de la organización,
que generan motivación y compromiso de involucrados y
que tienen una alta tasa potencial de éxito (ver atributos en 1)
Performance de las organizaciones en desarrollo de productos
Para recordar
• Una investigación realizada en 2003 por la “American
Productivity and Quality control (AQPC)” en Estados
Unidos indica que:
– solo el 56% de los nuevos productos alcanzan sus
objetivos económico-financieros y
– solo uno de cada dos son lanzados al mercado a tiempo.
– Es muy típico encontrar a las compañías debatiéndose en
idas y vueltas, marchas y contramarchas y tiempos que
parecen nunca terminar, para dar con un producto que
logre ser exitoso en el mercado.
Innovación en productos - ¿Por qué es tan complejo
ponerla en práctica?
•
La innovación en productos es realmente un tema
apasionante, sin embargo, representa un gran desafío para
las organizaciones y las personas involucradas en esta
actividad.
¿Por qué?
1.
Tiene un grado de incertidumbre intrínseco y es bastante
riesgosa porque “trabaja” mirando al futuro pero sin
conocer la exactitud de la reacción de los consumidores o
usuarios a esa nueva “creación”.
Innovación en productos - ¿Por qué es tan complejo
ponerla en práctica? (cont.)
¿Por qué?
2.
Es una actividad de alta complejidad porque requiere importantes dosis
de:
1.
2.
creatividad,
compromiso y coordinación. La dificultad para este punto radica en que:
1.
se está trabajando con varias áreas funcionales diferentes:
1.
2.
2.
3.
4.
3.
guiadas cada una por un jefe distinto,
que utilizan metodologías diversas y a veces contrapuestas de trabajo;
la gente que conformará estos posibles equipos puede ser bastante heterogénea
en sus formaciones profesionales y en consecuencia en su visión de cómo hacer
las cosas;
en muchos casos la gente que participa o participará lo hará en un régimen a
tiempo parcial y esto implica una competencia con el trabajo funcional y
los resultados son a un futuro no inmediato, con lo cual les costará ver la
“utilidad” de cambiar.
A estos temas se le suman causas que caen en áreas típicamente difíciles,
como la comunicación, diversos temas de cultura, estrategia, RRHH, etc.
Innovación en productos - ¿Por qué es tan complejo
ponerla en práctica? (cont.)
¿Por qué?
4.
durante las etapas de los proyectos de desarrollo deberán cubrirse campos
tan diversos como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
probar si es funcional para los usuarios potenciales o para el objetivo buscado,
encontrar la formulación correcta o tecnología sobre la que se basa,
pensar y diseñar su aspecto estético o imagen,
analizar el aspecto legal y regulatorio y
las cuestiones productivas.
Y no debemos olvidarnos también de los recursos materiales involucrados que
son fundamentales a la hora de hacer realidad ese nuevo producto.
Innovación en productos ¿Por qué es tan complejo
ponerla en práctica?
•
Las organizaciones desconocen las mejores prácticas o suelen tener
problemas para aplicarlas en sus procesos principales y en los recursos
humanos.
•
Usualmente hay varias razones subyacentes a esta situación:
–
el apego al status quo y las prácticas utilizadas históricamente,
especialmente cuando éstas probaron ser efectivas en cierta forma;
–
y la fuerte estructura funcional, aún existente en gran cantidad de
organizaciones, que choca con las pequeñas estructuras matriciales
y de carácter colaborativo (equipos de proyectos) que es necesario
adoptar para el desarrollo de productos. A pesar de ser vital para las
organizaciones, no se le suele prestar la debida atención, al igual
que a los equipos multidisciplinarios (EMP) dedicados a planificar y
ejecutar los proyectos de nuevos productos.
Innovación en productos – Evidencias de fracaso
Las siguientes preguntas están planteadas desde el punto de vista de lo que el
CEO o un alto ejecutivo debería analizar para entender si su función de
innovación esta trabajando correctamente y produce buenos resultados
(Recordar de slide previo “Objetivos principales de desarrollo de nuevos
productos”)
1.
2.
Al presentárseles las propuestas de nuevos productos, ¿se encuentran
Usted y el comité de alta gerencia decidiendo qué proyectos de
desarrollo aprobar y cuáles no, en base al mejor criterio de cada
miembro y al debate del grupo en cada reunión puntual pero sin aplicar
una serie de criterios previamente analizados y consensuados?
¿Los tiempos de desarrollo de los productos resultan muy prolongados
para sus necesidades en cuanto a lanzamiento de productos al
mercado?
Innovación en productos – Evidencias de fracaso
3.
4.
5.
6.
Una vez planteado y acordado el escenario de implementación
(especialmente en términos de tiempos) de un desarrollo de producto,
¿existe alta incertidumbre sobre las fechas reales de terminación del
mismo?
¿Es habitual que aparezcan problemas inesperados en diferentes etapas
que no se esperaban y que no tienen alternativas de solución
previamente pensadas?
Cuando el desarrollo de los productos está llegando a las etapas finales,
¿es frecuente que los atributos de productos coincidan solo
parcialmente con lo esperado por los Departamentos de Marketing y/o
la Alta Gerencia de la compañía u organización?
¿Suelen existir, en etapas avanzadas del desarrollo, cambios de
relevancia a los atributos que el producto debe tener, debiendo volver
atrás y repetir trabajos ya realizados?
Innovación en productos – Evidencias de fracaso
7.
8.
¿Encuentra Usted que una parte importante de productos en desarrollo
se encuentran en un círculo vicioso, envueltos en un ir y venir de
decisiones cambiantes, que nos les permiten llegar al mercado en el
tiempo requerido para suplir la demanda y batir a sus competidores?
¿Se suelen encontrar con mucha frecuencia casos de proyectos de
nuevos productos que son discontinuados en etapas avanzadas de
desarrollo?
Ya sea generado por una respuesta positiva a los tres puntos anteriores
o por otras razones propias de la organización en cuestión es clave
hacerse las siguientes preguntas en relación con las personas
involucradas –a tiempo parcial o total- en los desarrollos de nuevos
productos:
1.
¿Es habitual que existan tensión y conflictos casi permanentes entre estas
personas y el departamento solicitante de los nuevos productos y/u otros
niveles de la organización? ¿Se los suele encontrar desmotivados; con bajo
nivel de energía (síndrome de brazos caídos), de autodesafío y de
expectativas?
Innovación en productos – Evidencias de fracaso
8.
Ya sea generado por una respuesta positiva a los tres puntos anteriores
o por otras razones propias de la organización en cuestión es clave
hacerse las siguientes preguntas en relación con las personas
involucradas –a tiempo parcial o total- en los desarrollos de nuevos
productos:
2.
3.
9.
¿Existe una sensación bastante habitual de frustración porque el
lanzamiento de nuevos productos se vuelve un objetivo en extremo difícil de
alcanzar?
¿Suelen experimentar una sensación de descontento porque se los hace
responsables de no lograr la terminación exitosa de los proyectos?
A nivel macro durante el proceso de desarrollo y en su tarea diaria, los
involucrados, ¿tienen dificultades para conseguir un plan analizado y
consensuado de ejecución del proyecto, para encontrar respuesta a sus
dudas y a la organización de sus tareas y para actualizarse y debatir
sobre el avance de los proyectos?
Innovación en productos – Evidencias de fracaso
10.
11.
12.
¿Se manifiestan conflictos en los colaboradores –sin encontrar una
instancia de mediación/moderación- generados por la dualidad de
tareas provenientes de su área funcional y de las generadas por los
proyectos de nuevos productos? ¿Suelen tener prioridad las actividades
del área funcional sobre las de desarrollo de productos?
¿Nota usted que sus clientes están insatisfechos o que las últimas
introducciones al mercado han tenido una baja demanda? ¿El producto
no es bien recibido en el mercado o por el público objetivo o produce
gran cantidad de reclamos y/o tiene un bajo nivel de demanda?
En cuanto a las presentaciones y los productos parciales de cada etapa
del desarrollo, ¿percibe que la calidad de los entregables y de las
alternativas generadas (por ej. en el caso de alternativas de prototipos)
y la creatividad, a lo largo de las etapas de desarrollo, son pobres y no
alcanzan un estándar mínimo necesario para asegurar un producto
futuro con un alto nivel de diferenciación y con características distintivas
en el mercado?
Innovación en productos – Evidencias de fracaso
13.
14.
En la misma línea pero en la etapa inicial de generación y evaluación de
ideas de nuevos productos, ¿percibe también pobreza en la creatividad y
fallas y/o profundidad en el fundamento y respaldo de esas ideas por
parte de los departamentos encargados de la etapa de Ideación y
Conceptualization?
¿Tiene Usted y otros miembros de la alta gerencia, la sensación y lo ha
comprobado en casos reales, que existe como norma un alto grado de
desorganización, desorden, falta de una estructura organizacional y un
bajo nivel de formalización en los diferentes desarrollos de productos?
(Tener cuidado con confundir desorden como norma con las típicas
marchas y contramarchas, las equivocaciones y la exploración hasta
llegar a algo aceptable como alternativa, que son naturales al proceso
de innovación. Este es un proceso naturalmente iterativo porque trabaja
sobre la creación de algo que no existía antes).
Resumen evidencia de fallas en
desarrollo de productos
Al analizar y responder esta serie de preguntas, se podrá conocer
la situación en la que la organización se encuentra.
Resumiendo … las fallas en el desarrollo de nuevos productos se
manifiestan generalmente con fenómenos de:
1. escasa cantidad de lanzamientos y bajo nivel de éxito;
2. pobre nivel creativo y calidad de los productos finales y de los
subproductos intermedios del proceso de desarrollo,
3. así como tiempos excesivos para hacerlos realidad;
4. desorganización y falta de eficiencia/optimización y, por último,
5. alta conflictividad y desmotivación en el grupo humano involucrado
en esta tarea.
Resumen evidencia de fallas en
desarrollo de productos
El desafío a alcanzar será entonces:
Contar con un portafolio de productos exitoso sumado
a un flujo (“pipeline”) de productos en desarrollo con
un potencial de suceso mayor (ver slide al inicio de
este capítulo para ampliar)
Conseguido en un entorno de relaciones humanas y
sinergias positivas, donde el crecimiento se verifica
también, a nivel profesional y personal, para los
individuos participantes.
Causas raíz de las fallas o Factores
claves de éxito
Las causas raíz del fracaso en el desarrollo de productos
1)
2)
Son aquellas que provocan las fallas y la pobre performance.
Serán las que los líderes de la organización deberán evitar, modificar o implementar
para mejorar los resultados de los procesos de desarrollo.
Puestas en lenguaje positivo, serán todas aquellas herramientas y prácticas que,
implementadas y funcionando correctamente, se constituyen en los factores
claves de éxito.
Se pueden organizar en tres categorías:
Factores relacionados con la estrategia
Factores relacionados con las personas, el ambiente y la cultura organizacional
Factores relacionados con los procesos y las metodologías
Para más información sobre este tema ver: Capítulo 1 en Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA
Handbook of New Product Development
Causas raíz de fallas o Factores claves
de éxito – Categoría Estrategia
Los puntos de esta categoría dan un sentido de dirección,
liderazgo y apoyo de la organización hacia los involucrados.
• ¿Existe una estrategia tecnológica y de nuevos productos?
Ésta debe guiar a la compañía en la búsqueda y la selección de
los productos a desarrollar
2. ¿Se aprovechan las Competencias “core”?
Los productos desarrollados deben estar basados y aprovechar la
tecnología, las capacidades, las fortalezas y el conocimiento
ya existentes en la organización.
Causas raíz de fallas o Factores claves
de éxito – Categoría Estrategia
3. ¿Se busca una orientación internacional, de diferenciación y
de excelencia en el producto y en todas las etapas del
desarrollo?
Aunque el producto esté, en principio, pensado para el mercado
local, dará espacio para exportar y ampliar horizontes más
fácilmente y se creará una barrera más difícil de franquear
para los competidores externos que pretendan entrar en
nuestro nicho.
4. ¿Son los mercados más atractivos los que se busca atacar
con las nuevas ideas de productos?
Mercados atractivos: mercados grandes y en crecimiento, con
fuerte necesidad de clientes y poca competencia.
Los productos orientados a estos mercados son más exitosos
(Cooper, 2001).
Causas raíz de fallas o Factores claves
de éxito – Categoría Estrategia
5. ¿Se utiliza correctamente la gestión de portafolio de
productos (Portfolio Management)?
¿Existen puntos de aprobación (o gates) a lo largo del proyecto?
En la selección de los nuevos productos a desarrollar, ¿se aplica
siempre una serie de criterios previamente analizados,
consensuados y preestablecidos que cubra todas las áreas o
puntos que debe cumplir ese proyecto para incorporarse al
portafolio de la organización?
¿Se desechan realmente los proyectos que no cumplen?
¿Se analizan y planifican con anticipación los nuevos productos
que deberán ir completando una cartera ideal para los
próximos años (roadmapping)?
Causas raíz de las fallas Causas raíz de
las fallas – Estrategia
6. ¿Están incorporados la Innovación y el desarrollo de productos en
la agenda permanente de la alta dirección?
Se deben definir y seguir métricas y objetivos y ellos deben "vivir" y
"comportarse" alineados con la cultura y los objetivos de
innovación.
Uno de los principales inhibidores de la misma es la incongruencia
entre el decir y el hacer.(McKinsey)
7. ¿La alta gerencia respalda con los recursos necesarios al
desarrollo de productos?
Si no existe el compromiso y la dedicación de los altos ejecutivos
para con esta función, ni siquiera valdría la pena intentar
implementar las mejores prácticas de las otras categorías
Factores de éxito- Categoría Personas, ambiente
y cultura organizacional
Los siguientes son los elementos que constituyen las estructuras real (equipos),
psicológica y cultural para que el esfuerzo de desarrollo sea un éxito.
1. ¿Existe una estructura matricial con equipos multidisciplinarios dedicada
especialmente al desarrollo de nuevos productos?
a. Representantes –a tiempo parcial o total- de todas las áreas funcionales involucradas
b. Designados por la duración completa del proyecto y realmente responsables por los
resultados de su trabajo.
c. Alto nivel de cooperación entre miembros evitando la típica confrontación entre
diferentes áreas funcionales
d. ¿Están convencidos los integrantes de la alta gerencia y los jefes de las áreas funcionales
de que el trabajo dedicado a nuevos productos (que podrá restar tiempo a sus tareas
habituales) tiene igual prioridad que las responsabilidades del área funcional? ¿Se
comunicó a cada uno de los miembros?
2. ¿Los involucrados reconocen y tienen designado un líder que gestione el esfuerzo
en forma integral?
1. Elegido por su inteligencia emocional (Excelente manejo de las relaciones interpersonales con perfiles
diferentes y con el/los clientes internos, habilidad para motivar) así como por sus habilidades de
negocio y de organización (visión sistémica, visión de negocio, pro actividad y creatividad)
2. Entrenado en las metodologías de Project Management, desarrollo de productos,
negociación y manejo de conflicto.
3. En síntesis, alguien que sea hábil en el campo comercial y de operaciones.
Factores de éxito- Categoría Personas,
ambiente y cultura organizacional
3. Gestión de los flujos de información.
a. Las redes sociales están en auge y tienen un alto impacto para esta actividad.
b. Hacer un estudio de las redes formales e informales de la organización es muy
beneficioso.
c. Es fundamental que la información fluya libremente por la red, que sus integrantes
interactúen permanentemente y romper posibles "cuellos de botella" (suelen estar en
quienes deberían actuar como líderes y promotores).
d. La diversidad de perfiles en las redes es un pilar de la innovación porque genera una
fertilización cruzada de ideas en todas las etapas.
e. Esto permitirá generar mayor número de soluciones, mejorar su calidad y ponerlas en
práctica más rápidamente.
4. Habilidades de negociación.
a. El entrenamiento de la organización en Negociación Creativa (o también llamada de la
Escuela de Harvard) y en el manejo de conflictos será de gran ayuda para mantener un
mejor clima laboral y avanzar más rápidamente sobre las soluciones.
Factores de éxito- Categoría Personas, ambiente
y cultura organizacional
5. ¿Existe un ambiente -cultura y clima de trabajo- propicio para innovar? ¿El
respaldo (sponsorship) de la alta gerencia para con esta actividad y para los
proyectos específicos es el adecuado?
a.
b.
c.
d.
Fomento y respaldo de toma de riesgos y accionar intraemprendedor
Empowerment a los miembros de los equipos en la toma de decisiones
¿Se evita el micromanagement de la alta gerencia en los proyectos de desarrollo?
¿Son abiertas a todos los involucrados las reuniones de revisión de los proyectos, incluso
algunas con la alta gerencia?
e. Se reconoce la labor de los equipos de proyectos y no se castigan los errores. El miedo al
fracaso es uno de los principales inhibidores. Sin embargo, esto es más sencillo de decir
que de hacer. Para que realmente pueda desterrarse el miedo al fracaso, el concepto
debe bajar desde la alta dirección.
f. Festejar los logros. Es importante festejar los logros de los equipos. No sólo porque esto
es honesto con quienes se han esforzado, sino también porque potencia el interés para
los próximos desarrollos. Y nunca hay que dejar de combatir la negligencia y analizar
concienzudamente los errores.
Factores de éxito- Categoría Personas, ambiente
y cultura organizacional
6. Respetar los procesos y los tiempos.
a. Para cumplir con las expectativas del cliente, brindando la solución a las necesidades
investigadas y además haciéndolo mejor que la competencia, apostando a un alto nivel
de calidad y reduciendo, en lo posible, el costo final.
Es altamente recomendable no "estresar" el proceso de
desarrollo y acortar o dejar de realizar etapas fundamentales,
que puedan poner en peligro el nivel de excelencia del
producto en cuestión.
Al tratarse de una iniciativa que fluye de arriba hacia abajo (CEO,
equipo directivo y gerentes medios), un liderazgo fuerte que
incentive, acompañe y proteja a los empleados es el mejor
predictor de la calidad del desempeño en innovación.
Causas raíz de las fallas – Procesos y
metodologías
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1.3) Área de prácticas relacionadas con los procesos y las metodologías
 ¿Se realizan actividades de investigación de mercado y se las encara con profundidad?
 ¿Existe un Proceso de Desarrollo de Nuevos productos consensuado con las áreas
involucradas?
 ¿Este proceso es efectivamente utilizado, desde la generación de la idea hasta el
lanzamiento, como base fundamental de todo nuevo producto a desarrollar?
 ¿Ha sido comunicado y discutido con los involucrados y la alta gerencia, consiguiendo su
respaldo para el uso permanente?
 ¿El proceso de desarrollo ha sido armado con gates o aprobaciones (metodología stagegate creada por Cooper3) rigurosas al final de cada etapa principal, para no seguir adelante
si algo es erróneo y evitar retrabajos que cuestan dinero, tiempo y conflictos?
 ¿Se han determinado y consensuado los criterios de pasa/no pasa para cada gate?
 ¿Nos hemos asegurado de que el análisis y la decisión de seguir adelante (o no) sea
efectuado por personas de un nivel superior que no posean un conflicto de intereses con lo
realizado y presentado en esa ocasión?
 Al comienzo de cada proyecto, ¿se realiza un análisis de riesgos con la intervención de
todos los involucrados? ¿El análisis incluye pensar y documentar formas de mitigar los
riesgos y sus consecuencias?
Factores de éxito- Categoría Procesos y
metodologías
Los puntos en esta categoría son fundamentales para dar eficiencia y
dinámica al proceso de desarrollo y conseguir los resultados buscados
1. Investigación de mercado encarada con profundidad
1. Realizado desde el inicio y no como un chequeo luego de haber avanzado en
prototipos
2. Con foco en conocer y entender al cliente.
3. Determinar qué quiere o necesita su cliente y/o a qué problemas se enfrenta
(Técnica de utilidad: “Problem based concept generation”) y de ahí derivar la
idea o concepto de su nuevo producto. Muchos fracasos se dan por “imponer”
productos que nunca se supo si alguien los quería.
4. Consultar a sus potenciales clientes durante el desarrollo las veces que sea
necesario para determinar si el futuro producto evoluciona de acuerdo a las
necesidades/gustos del mismo.
Factores de éxito- Categoría Procesos y
metodologías
2. ¿Existe un Proceso de Desarrollo de Nuevos productos consensuado con las áreas
involucradas?
a. ¿Es efectivamente utilizado, desde la generación de la idea hasta el lanzamiento, como
base fundamental de todo nuevo producto a desarrollar?
b. ¿Parte de un análisis profundo de la empresa, de lo que cada área debe realizar para el desarrollo de
un producto y las dependencias e interrelaciones entre las actividades de cada una de ellas?
c. ¿Ha sido consensuado con las áreas que trabajarán con el proceso en el futuro y la alta gerencia?
¿Se ha conseguido su respaldo para el uso permanente (“involucramiento” -buy-in)?.
d. ¿Ha sido armado con gates o aprobaciones (metodología stage-gate creada por
Cooper3) rigurosas al final de cada etapa principal, para no seguir adelante si algo es
erróneo y evitar retrabajos que cuestan dinero, tiempo y conflictos?
e. El solapamiento de actividades permite acortar el tiempo total del proceso
3. Crear un área dedicada a la gestión de los proyectos de nuevos productos
a. Esta área actuará como líder y coordinadora de los esfuerzos de desarrollo desde el
surgimiento de la idea hasta el primer lote industrial o incluso hasta la campaña de
lanzamiento.
b. Utilizará algún software de gestión de proyectos
c. Fuente de información para todos los niveles de la organización
d. Lograr una disposición espacial de oficinas que promueva y simplifique la interacción
diaria de los miembros de los equipos entre sí y con su líder
Causas raíz de las fallas – Procesos y
metodologías
4. Evaluación integral del proyecto. Realizar una evaluación integral del proyecto antes de
comenzar el desarrollo evitará pérdidas de tiempo y dinero y tensiones en la organización.
Cuestiones típicas a analizar:
a. ¿Está la idea alineada con la estrategia y filosofía de la empresa? ¿Están claros los
atributos que hacen a este producto único y diferente del resto de la competencia? ¿El
mercado es atractivo?
b. ¿Es factible desarrollarla y luego producir con la tecnología y conocimientos disponibles
para la organización?
c. ¿Cuáles son las inversiones a realizar?
d. ¿Están disponibles, a un costo aceptable, las fuentes de aprovisionamiento de materias
primas y materiales de empaque?
e. ¿Hay que recurrir a un tercero para fabricar el producto?
f. ¿Las regulaciones nos condicionan en algún sentido?
g. ¿Es rentable? ¿Existe la capacidad para financiarlo?
h. Para la evaluación económica-financiera se sugiere utilizar un estado de resultados
proyectado por los años estimados de ciclo de vida del producto y el flujo de fondos
descontado para verificar si el valor actual neto es positivo.
Causas raíz de las fallas – Procesos y
metodologías
5. Definición clara, estricta y estable del producto
a. Requerimientos deben estar consensuados entre los involucrados que deben decidir
b. A realizarse en etapas tempranas (necesario para la evaluación integral)
c. Debe contar con información adicional –no solo atributos- para guiar el esfuerzo y
ayudar en la toma de decisiones de involucrados en sus tareas diarias
d. Bien detallado para etapa de desarrollo de prototipos (“must have” y “nice to have”)
e. Los cambios en etapas avanzadas del proyecto, ¿se analizan formalmente, evaluando
sus impactos (tiempo, dinero y otros) y generando órdenes de cambio a ser aprobadas
por los involucrados responsables?
6. Aplicación de metodologías para la gestión de los proyectos de desarrollo
a. de “Project Management” del PMI (Project Management Institute) ya que tiene un
enfoque sistémico bajo el liderazgo de una única persona dedicada por entero a los
proyectos.
b. El bagaje de conocimientos y prácticas de la “Product Development & Management
Association” (PDMA) generan un complemento ideal con el PMI
c. ¿Se ha entrenado a los involucrados en estas metodologías?
d. ¿Se ha definido una serie de métricas para evaluar la performance de los equipos y el
proceso de desarrollo y para informar a la alta gerencia y los clientes?
Factores de éxito- Categoría Procesos y
metodologías
7. Calidad en la ejecución de las tareas clave durante la duración del proyecto
a. Máxima correlación entre la calidad de la evaluación integral del proyecto
(trabajo previo antes de comenzar el desarrollo) y las actividades relacionadas
con el mercado con la rentabilidad y reducción del time-to-market del
producto.
8. Un sólido plan de comercialización ejecutado en forma correcta
a. es identificado como uno de los 15 factores claves de éxito.
b. Por único y excelente que sea el producto es difícil que se venda solo si no lo
promociona, comunica en forma agresiva y contundente.
c. El plan debe comenzar a prepararse lo más temprano posible en el proyecto
d. Debe ser parte del proceso de desarrollo.
Nota para discusión cierre de clase
• Leer la nota, discutirlas primero en el grupo de
4 alumnos para luego debatir los conceptos
fundamentales con el resto de la clase y el
profesor.
• http://blogs.harvardbusiness.org/tjan/2009/0
8/purpose-bigger-than-product.html
Caso de preparación para siguiente
clase
•
Shouldice Hospital. Enviar por mail.
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Desarrollo de Productos Lic. En Marketing