El Proceso de Cambio para Escuelas,
Organizaciones e Individuos
Cambio es un proceso no un evento.
Puede ser planificado y puede ser
influenciado por fuerzas adentro y
fuera de la escuela.
• Capacidad para el cambio
• Las fuerzas que influencian
positivamente
• Las fuerzas que influencian
negativamente el cambio
• Las teorías que sustentan el
cambio
• Establecer la visión
• Determinar el estado de
los Programas Existentes
• Identificar un proceso que
pueda ser usado para
conseguir la visión
• Magnitud del Cambio
• Grado de dificultad para hacer
el cambio
• Cambio continuo
• Cambio discontinuo
• El cambio ocurre sin interrumpir el
sistema. El sistema se mantiene
estable y el equilibrio se mantiene.
• El equilibrio del sistema se
interrumpe, pues se cambian las
propiedades fundamentales del
sistema.
• El nivel de insatisfacción de las
personas con las condiciones
actuales
• Los costos a corto y largo plazo
• El grado de entendimiento de los
individuos sobre la visión a ser
conseguida por el cambio
• Las Consecuencias del cambio
• El grado de dificultad para hacer el
cambio
• Para que el líder escolar pueda hacer
un cambio eficiente y sostenido que
produzca la menor cantidad de
conflicto, la escuela tiene que tener
una capacidad de cambio.
• Si no hay tal capacidad, el líder puede
construirla.
• En el caso de individuos se han
establecido 5 principios de cambio.
1. La gente no cambia a menos que tenga
grandes razones para cambiar.
2. A menos que tenga un interés propietario
en el cambio.
3. A menos que el líder modele que quiere el
cambio seriamente
4. Que tengan una inrazón concreta de lo
que el cambio significaría para ellos
5. Que reciben apoyo organizacional.
• Establecer líneas eficientes de
comunicación.
• Asegurarse el apoyo comunitario.
• Conseguir apoyo para el nuevo
concepto.
• Sacar el miedo de la escuela.
• Negociar acuerdos.
• Buscar la aprobación de las entidades
pertinentes.
• Identificar las fuentes de
financiamiento.
• Aprender sobre estrategias eficientes
de cambio.
•
•
•
•
Force Field Analysis
Empirical-Rational Strategy
Normative-Pre-Educative Strategy
The Power-Coercive Strategy
Evaluando el ambiente
en el que ocurrirá
el cambio
• El ambiente en el que ocurre el
cambio contiene un campo de
fuerza.
Fuerzas que Empujan
Fuerzas que Restringen
• Las fuerzas que empujan mueven
hacia el cambio deseado.
• Las fuerzas que restringen el cambio
deseado.
• La gente está constantemente
buscando el balance entre el poder
de ambas fuerzas, lo que permite
que el estatus se mantenga en un
estado congelado de existencia.
• Cuando una de las fuerzas se
altera sustancialmente el estado
de equilibrio se descongela y hay
un rompimiento con el status quo.
Fuerzas de Empuje
Fuerzas que Restringen
Fuerzas que Restringen
Factores Subyacentes a la Resistencia
al Cambio
1. La fuerza del hábito
2. La estructura burocrática de un distrito
escolar
3. La falta de incentivos para el cambio
4. La naturaleza del cambio propuesto
5. Las normas de los maestros y de la
comunidad
6. Falta de comprensión del cambio
7.Diferencias de opinión
8.Falta de las nuevas destrezas requeridas
para el cambio
9.No se hicieron planes pilotos ni hay
planes realistas de implantación
disponibles.
10.La quemazón (burnout) del agente de
cambio
11.Mala prensa
12.Pérdida o reducción de los recursos
necesarios
Estrategia Empírica Racional
Empirical–Rational Strategy
• El líder presenta la información
necesaria sobre el cambio deseado.
• El grupo selecciona la acción sugerida
por los datos.
• El líder busca el cambio buscando el
consenso.
• Se hacen actividades grupales para
producir cambios en las normas del
grupo a través de cambios en
actividades, valores, habilidades y
relaciones.
• El líder usa su poder para conseguir
el cambio deseado.
Construyendo la
Capacidad de Cambio
• El líder decide el momento del cambio
identificando y creando 4 capacidades
de liderazgo.
• Estas capacidades de liderazgo tienen
que ser compatibles con 4 capacidades
organizacionales.
• Visión Personal
• Investigación
• Peritaje
• Colaboración
• Construir una visión compartida
• Una estructura flexible
• Reglas y prácticas de
investigación
• Desarrollo continuo de la
organización
• Cada individuo en la organización tiene
una visión y esa visión ocasiona que
cada individuo tenga luchas sobre su
función en el proceso de cambio y que
tome una posición sobre su futuro
preferido.
Los individuos internalizan las normas,
hábitos y técnicas para el aprendizaje
continuo. El individuo continuamente
coteja y evalúa su mapa mental inicial
para asegurarse que le sirve todavía.
Los individuos clarifican lo que
es importante y claramente
ven la realidad actual.
• La formación de relaciones
productivas de mentoría, de grupo y
de sociedades.
Características de los Principales que
Implementaron Cambios (Gene Hall: Effects of
the Principles Styles on School Improvement).
Hall encontró en su estudio que el estilo de
liderato del principal determina la implantación
exitosa del cambio.
Identifica 3 estilos relativos al cambio:
a) Iniciador: Tiene metas claras que incluyen
la implantación de la innovación y
expectativas altas de los estudiantes,
empleados y de sí mismo.
b) Gerentes: Inician acciones para apoyar el
cambio pero esperan pasivamente los
resultados de los planes.
c) Reactores: Se apoyan en los maestros y en
otros para actuar como agentes de
cambio mientras atienden tareas
administrativas.
El más exitoso fue el iniciador y el peor el
reactor. Hitt (The Leader Manager)
identifica 10 características en los gerentes
que son agentes de cambio efectivos:
1. Ven el cambio como amigo, un reto y
una oportunidad
2. Tienen herramientas poderosas:
(información, peritaje, recursos,
apoyos) y saben cómo usarlas.
3. Son hábiles en la planificación lógica del
cambio, en sus aspectos psicológicos, y
en manejar los problemas de la gente
con el cambio.
4. Establecen un clima de cambio en las
acciones de día a día.
5. Empiezan el proceso de cambio dentro
de ellos mismos antes que dentro de
otros.
6. No fuerzan el cambio sino que lo
faciliten.
7. Crean su propio entusiasmo
8. Pueden abandonar ideas viejas y
experimentar unos conceptos alternos.
Son abiertos de mente.
9. Buscan y aceptan las críticas.
10.Pueden vender a otros sus ideas de
cambio.
El Proceso de Cambio según Ralph Hillman:
(A Completely Program for Creating and
Maintaining Organizational Success):
1. Asegurar que la organización está lista
para una mejoría extensa.
2. Diagnosticar el problema con un
cuestionario; identificar las barreras y
diseñar los canales de éxito.
3. Programar los binarios de planificación
relativos a la cultura, destrezas
gerenciales, construcción de equipos,
estructura estratégica, sistema de
recompensas.
4. Implantar los binarios de planificación
con flexibilidad haciendo que los
empleados se apoyan en buenos
teóricos. La siguiente tabla resume los
pasos importantes para el cambio.
Important Stages and Steps in the
Change Process
Stage I
Conduct a Needs Assessment
A.Identify the need for change. Examine the
present system to ascertain which aspects
need to be improved.
B.Develop or evaluate and select a new
approach or system that will replace the
former method.
Stage II
Orient the Target Group to the Proposed Change
A.Create an awareness of and interest in the
proposed innovation on the part of the target
group, e.g., teachers.
B.Institute with the target group an examination
of the strengths and weaknesses of the
proposed change. Pilot-test and refine the new
system prior to its introduction.
C.Identify, with the help of the target group, the
commitments that will need to be made in terms
of additional resources, in-service training
programs, and/or building modifications.
Stage III
Decide Whether to Introduce the
Proposed Change
A.Identify those who should participate in
the decision.
B. Decide on the process by which the
decision will be made.
C. Decide whether to proceed with the
implementation of the proposed
change.
Stage IV
Plan a Program of Implementation
A.Plan and carry out a program of in-service
education for those involved in the proposed
change.
B.Provide the resources and facilities necessary
for successfully introducing the change.
C.Anticipate and attempt to resolve in advance
the operational problems that may be
encountered in implementing the proposed
innovation.
Stage V
Implement the Proposed Innovation
Statge VI
Conduct In-Process Evaluation
A.Design and institute a system that will
provide feedback on the extent to which
the proposed change is accomplishing its
objectives
B.Diagnose those aspects of the program or
its implementation that need
improvement.
Stage VII
Refine and Institutionalize the Innovation
A. Modify the innovation and, if necessary,
provide additional orientation, training,
resources, facilities, etc.
B. Gain the acceptance of the innovation (if it
is successful) as a regular and permanent
part of the total educational program in
the school or school district.
Quien más, quien menos, todos queremos
ser mejores de lo que somos y aún en
cierta medida, nos esforzamos en serlo.
Sin embargo, no siempre conseguimos lo
que pretendemos;
¿A qué se deberá tal ineficiencia?
Es que, para ser buenos, queremos, hacer
más y no … hacerlo mejor.
Sin embargo, más que pretender hacer,
trabajar, actuar, deberíamos fijarnos en los
adverbios;
plenamente, cuidadosamente, perfectamente
No es cuestión de más, sino de mejor.
Santo es, no el que hizo cosas extraordinarias,
sino el que hizo las cosas ordinarias de modo
extraordinario.
Errores en el Proceso de Cambio
• * Error 1 – No establecer un sentido de urgencia
Para partir en un proceso de trasformación , se requiere de
la colaboración de muchos individuos.
• Error 2 – No crear Coalición suficientemente poderosa –
Guía ( Equipo Conductor)
Se necesita una mínima masa de apoyo que trabajan en un
compromiso compartido.
• Error 3 – Falta de visión
* El equipo conductor desarrolla una imagen del futuro, fácil
de comunicar y apela a los clientes , accionistas y
empleados.
* Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización
necesita moverse.
* Sin una visión clara , un esfuerzo transformador se puede
disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.
Error 4 – Subcomunicar la visión Con respecto a la
comunicación se ven tres patrones muy comunes.
a. Desarrollan una buena visión y la comunican
en una sola reunión o en una única
comunicación.
b. La cabeza de la organización gasta un tiempo
considerable en preparar discurso a grupos
de empleados , logrando 0.005% de la
comunicación interna anual.
c. Se agregan cartas, discursos, pero algunos
ejecutivos aún permanecen en actitudes que
son opuestas a la visión.
Error 5- No remover los obstáculos a la nueva visión
Al inicio de una transformación ninguna organización
tiene el tiempo o poder para despejar todos los
obstáculos , pero los grandes obstáculos deben ser
confrontados y removidos.
Error 6 - No planear sistemáticamente y no crear
victorias de corto plazo
En un proceso exitoso los líderes ven la forma de
obtener claras mejoras, estableciendo metas
anuales, logrando los objetivos y premiando a la
gente involucrada con reconocimiento, promoción y
dinero.
Error 7 – Declarar victoria demasiado pronto
Después de producir los primeros pasos en el proceso de
cambio, los menos convencidos se aprovechan para
volver atrás tomándose de las dificultades que surgen
durante el inicio de dicho proceso.
Error 8 – No anclar los cambios en la cultura
El cambio permanece cuando llega a ser la forma en que
hacemos las cosas aquí. Hasta que las nuevas conductas
no están arraizadas en las normas sociales y valores ,
están sujetas a degradación.
Es necesario discutir porqué los resultados han
aumentado mostrando como los cambios traen
ganancias.
Tomar suficiente tiempo para asegurar que la próxima
generación de manejo realmente personifique el nuevo
acercamiento.
• En las compañías , los cambios no son sorpresas.
Para que estos ocurran en cualquier organización,
cada persona tiene que:
Pensar, sentir y hacer algo diferente
• Este balance se logra:
Manejando la conversación entre las personas
para llevar ese esfuerzo de cambio.
Implementando las nuevas estrategias, creando
un contexto organizacional en el cual el cambio
puede ocurrir y manejando las emociones.
La Reinvención
 Los ejecutivos para lograr una transformación
en las capacidades de la organización, no
necesitan mejora ellos, ellos lo que necesitan
es reinventar. La reinvención no es cambiar lo
que es o lo que está, es crear lo que no es o
crear lo que no está.
 La reinvención, es un trabajo que incluye reunir
una masa crítica de personas, realizar
auditorías organizacionales, crear urgencias,
crear disputas provechosas, crear averías y
crear interrupciones.
“Cambiando la Mente de la
Organización”
• La experiencia de compañías en crisis o problemas es un
síndrome con 4 escenas
* Primera escena
La compañía desarrolla mecanismos guías para
operacionalizar la visión y dirige la compañía hacia el cambio.
* Segunda escena
Los mecanismos guías tienden a volverse rígidos con
ataduras fuertes para establecer la visión y cambiar el
medioambiente económico.
* Tercera escena
La retroalimentación se empeora , se deteriora . Y las señales
útiles corren dentro de la rutina defensiva organizacional.
* Cuarta escena
Se previene la información para colocarla y utilizarla
adecuadamente.
• En los ejecutivos el cambio es :
* Una oportunidad para ambos , de
mejorar ellos y mejorar los negocios.
• En los empleados el cambio es:
* Una oportunidad negativa , prejudicial y
es considerado un intruso.
John Kotter indica que el error mayor
para el fracaso de los cambios es que
no se creo un sentido de urgencia lo
suficientemente fuerte para ... el
cambio.
Dicho desde el punto opuesto: El
cambio fracasa porque hay un sentido
grande de complacencia.
Distingue entre urgencia y un sentido falso de
urgencia.
Dos términos importantes en su teoría de cambio.
Falsa Urgencia: Se piensa que no todo está
bien o que todo está malo, lo
que produce ansiedad, ira,
frustración y cansancio.
Kotter define los conceptos en las siguientes tablas
(A sense of urgency págs. 10 y 11)
Estrategias para aumentar el sentido de
urgencia auténtica
1. Traer el ambiente externo dentro de la institución
reconectando la realidad interna con las oportunidades y
los peligros externos. Es necesario traer datos importantes,
personas, casos, etc.
2. Comportarse con urgencia cada día en las reuniones, en las
entrevistas personales, en los memorandos, en los emails.
3. Encontrar oportunidad en la crisis si es posible.
4. Atender los nonos. Es necesario reconocer los asesinos
de la urgencia; gente que no aunque no son escépticos
quieren mantener la complacencia o quieren
crear una urgencia destructiva.
Los Seis Secretos del Cambio
1. Amar a sus empleados. Es necesario hacer un compromiso
serio con los empleados.
2. Relacionar a los pares con propósitos similares buenos.
3. Construir la capacidad de cambio. Es
necesario desarrollar a los individuos
con esfuerzos colaborativos.
4. Aprender Siempre.
5. Ser Transparente. Es decir, enseñar
clara y continuamente los resultados
obtenidos.
6. Entender que los sistemas puedan
aprender.
Líderes -vs- Gerentes:
Líderes estratégicos y líderes unitarios
La literatura ha distinguido muchas veces entre
líderes y gerentes. John Kotter encontró una
distinción funcional entre ambos:
El trabajo del Gerente es complejo y consiste en
monitorear las relaciones entre las personas, la
tecnología y los individuos organizacionales.
El Líder define el futuro, alinea a las personas
con esa visión y los inspira para conseguirla a
pesar de los obstáculos.
Aunque esta distinción es importante, no explica
las realidades institucionales, pues es necesario
distinguir entre líderes estratégicos y lideres unitarios,
a saber los dos que establecen la visión para una parte
del sistema, y los que cambian los sistemas
completos. La siguiente tabla de Douglas Deeres
(The Daily Discipline of Leadership) establece la
distinción claramente.
Deficiencias entre
Líderes Estratégicos y Unitarios
Dimensión del
Liderato
Líder
Estratégico
Líder
Unitario
Estructura
Redes
Jerarquía
Relaciones
Control Voluntario
Cumplimiento obligado de
políticas y procedimientos
Capacidad de
Implantar
Influencia, Visión que Si la visión no funciona,
entonces la obligación
Inspira
Fuerza de
Sustentabilidad
Las ideas son más
importantes que los
individuales
Carisma personal de líder
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