“Dirección de Empresas”
Elaborado por :
Patricia López Caballero
y
Arturo López Rivas
DIRECCION DE EMPRESAS
ENCUADRE.
• AREA BASICA PROFESIONAL
• AREA ESPECIALIZACION
PROFESIONAL
• 6 CREDITOS
• 3 HORAS TEORICAS
NORMAS DE EXIGENCIA
ACADEMICA
•
•
•
•
•
•
NO CELULARES
DISCIPLINA
NO ALIMENTOS NI BEBIDAS
PUNTUALIDAD
TAREAS EN TIEMPO Y FORMA
INASISTENCIAS. NO JUSTIFICACION DE
FALTAS. SEIS MÁXIMO AL SEMESTRE EN
SESIÓN DE HORA Y MEDIA Y TRES MÁXIMO
EN SESIÓN DE TRES HORAS
• COMUNICACIÓN Y PROACTIVIDAD
• APERTURA, CRITICA Y RESPETO
TEMARIO
I. LA DIRECCION Y LA ADMINISTRACION
II. LA FUNCIÓN DIRECTIVA
III. LOS GRUPOS Y SU RELACION CON LA ORGANIZACIÓN
IV. LA COMUNICACIÓN Y LA DIRECCIÓN
V. EL TRABAJO Y LA MOTIVACION
VI. EL ESTILO DE DIRECCIÓN
VII. ANALISIS DE LAS VARIABLES QUE DETERMINAN EL ESTILO DE
DIRECCION
VIII. MANDO Y SUBORDINACIÓN. MANEJO Y DIFERENCIAS
IX. TECNICAS GRUPALES DE DIRECCION SOCIAL
X. MODELOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL
OBJETIVO GENERAL
• El alumno conocerá y manejará los
elementos que integran la función
directiva de las organizaciones, y
desarrollará su criterio para su
manejo y aplicación.
Unidad I
LA DIRECCION Y LA
ADMINISTRACION
OBJETIVO
•
El alumno conocerá el
encuadre de la función
directiva
dentro
de
la
administración y su proceso.
Orquesta Sinfónica
Conjunto organizado de instrumentos que
interpretan una obra musical
1. Cuerdas
2. Maderas
12-16 violines primeros
12-16 violines segundos
6-12 violas
6-12 violonchelos
6-8 contrabajos
1 Flautín
2 flautas
2 oboes
2 clarinetes
1 clarinete bajo
1 corno inglés
2 fogatoes
1 contrafogatoe
3. Metales
4 trompas
3 trombones
3 trompetas
1 tuba
2 arpas
4. Percusiones
Timbales
Tumbas
Platillos
Xelofeno
Triángulo
1 piano
Percusión
Arpas
Cuerdas
Metales
Contrabajo
Maderas
Cuerdas
Violines
primarios
Violonchelos
Violas
Director
Violines
Segundos
ADMINISTRACIÓN
Es la coordinación del empleo de recursos para
llegar a un fin . Se da a través de técnicas.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Conjunto de fases o etapas a través de las
cuales se da la administración. Se conforma
4 principales etapas:
•Planeación
•Organización
•Dirección
•Control
DIRECCIÓN
Su naturaleza es de aspecto impersonal en la
administración, por medio del cual los
subordinados pueden comprender y contribuir
en eficiencia y efectividad al logro de los
objetivos de la empresa.
La persona o grupo que establece una empresa
invierte capital en recursos físicos, materiales y
humanos en proporciones relacionadas. Eso
significa que el factor humano en la organización
debe administrarse de forma que se promueva su
contribución plena.
FACTOR HUMANO
En las organizaciones esta formado de
personalidades complejas con necesidades,
deseos y aptitudes.
El propósito de la empresa no es cuidar al
empleado toda la vida sino formar un ambiente
que satisfaga aquellas necesidades cuyo
cumplimiento contribuya a los objetivos de la
empresa.
LA PLANEACIÓN Y LA
DIRECCIÓN
• Canasta de cuentos mexicanos
• Administración por objetivos
• Selección nacional
ORGANIGRAMA DE DIRECCIÓN
Objetivos,
metas, políticos
y programas
Objetivos,
metas, políticos
y programas
Nivel
Primaro
Finanzas
Dirección General
Publicidad
Dirección
Táctica
Nivel
Superior
Promoción
Largo plazo
Producción
Mercadotecnia
Nivel
Medio
Objetivos,
metas, políticos
y programas
Dirección
Estratégica
Mediano
plazo
Investigación de
mercados
Dirección
Operativa
Corto Plazo
ORGANIZACIÓN Y CONTROL
Estructura de Comunicación y Autoridad.
Conceptual
Humano
Conceptual
Conceptual
Humano
Humano
Técnico
Nivel
Primaro
Técnico
Técnico
Nivel
Medio
Nivel
Superior
ORGANIGRAMA DE DIRECCIÓN
Los tres sistemas operan dentro de cada
sistema pero se dividen para efecto del
análisis de su alcance.
CONTROL Y DIRECCIÓN
Supervisión e inspección de labores.
Orden que no es supervisada no sirvió
para nada.
Unidad II
LA FUNCIÓN DIRECTIVA
OBJETIVO
• El alumno conocerá y entenderá
la aplicación de los elementos
más importantes de la función
directiva.
7 hábitos de la gente altamente
efectiva
Stephen Covey
1. Proactividad
2. Empiece con un fin en
mente
3. Establezca primero lo
primero
4. Pensar en ganar ganar
5. Procure primero
comprender y luego ser
comprendido
6. Sinergice
7. Afile la sierra
PROACTIVIDAD
Afrontar la vida personal y
profesional tomando la iniciativa
EMPEZAR CON UN FIN EN MENTE
¿A dónde queremos ir?
•Objetivos
•Misión
•Visión
PRIMERO LO PRIMERO
•
•
•
•
•
•
•
•
Establecer prioridades
Atender lo importante y no lo urgente
Ampliar la capacidad de actuar
Delegar
Ejecutar planes
Gestionar eficientemente el tiempo
Registrar la utilización del tiempo
Seguimiento del trabajo
Pensar en ganar-ganar
Lo importante no es el hecho de que YO
tenga éxito, o de que lo tenga el OTRO;
la clave está en encontrar un camino mejor para los DOS.
• Una persona ganadora se
compromete, da su palabra y la
cumple.
• Una persona perdedora hace
promesas, no asegura nada y cuando
falla sólo se justifica.
PRIMERO COMPRENDER Y LUEGO SER
COMPRENDIDO
• Es la clave de la comunicación
interpersonal efectiva
• Comprender la postura de los demás
• Comprender el punto de vista del otro
• La manera más adecuada de comprender
es escuchar
• Ser empático
SINERGICE
• El todo es más que la suma de las partes
• Construir sobre fuerzas y neutralizar
debilidades
• Buscar lo bueno de los demás
• Es crear y trabajar en equipo
• Establecer nexos de cooperación.
Cuando en una empresa el personal busca a
menudo defectos en los demás, la situación se
vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar
con sinceridad de percibir los puntos fuertes
de los demás, es cuando florecen los mejores
logros humanos.
AFILE LA SIERRA
• Preservación y realce del propio ser en lo físico,
espiritual, mental y emocial/social
• Autorrenovación equilibrada del individuo
• Trabajar de manera efectiva en proyectos que
nos resulten estimulantes y que mejoren y
hagan felices a otras personas.
Importancia de la función
directiva
• La Dirección es el principal elemento de la
Administración ya que es en ella donde se
logra la realización efectiva de lo
planeado.
• Es coordinación.
LA FUNCIÓN DIRECTIVA
Es el elemento de las administración en el que se
logra la realización efectiva de todo lo planeado,
“es coordinación”.
El ejecutivo dirige, (no ejecuta) hace que otros
ejecuten.
Directivo
Trabajo propio del
Función Direcitva
puesto
Dirección
Coordinación
La Dirección es un elemento de
la coordinación,
no se coordina para dirigir,
sino se dirige para coordinar.
Los elementos de la administración
(planeación, organización y control)
estan subordinados a la Dirección.
Fases de la Dirección
•Delegación de autoridad (hacer a través
de otro)
•Ejercer la autoridad
•Establecer canales de comunicación
•Que se supervise
Funciones Típicas de la Dirección
Autoridad
Facultad o derecho de mandar y obligación
corelativa a ser obedecido por otros.
Administrativamente
Facultad para tomar decisiones que
producen efectos.
•Lo que debe hacerse (Determinar)
Mando
Ejercicio de la
autoridad.
Mandar
•Como se debe hacer (Establecer)
•Que lo que deba hacerse se haga
(Vigilar)
FORMAL – LINEAL
JURÍDICA
OPERATIVO – SOBRE ACTOS
AUTORIDAD
TÉCNICA – PROFESIONAL
MORAL
(POR CONVENCIMIENTO)
PERSONAL – CARISMA
Orden
Una situación particular o concreta
que debe ser modificada.
Instrucción
Norma o procedimiento que debe aplicarse
a una serie de cosas identicas o similares
que se presentan en forma repetitiva.
Liderazgo
Arte o proceso de influir sobre las
personas de modo que estas se esfuercen
voluntariamente hacia el logro de las
metas del grupo (inspiración y empuje).
Liderazgo Administrativo
Capacidad de un administrador para
inducir a los subalternos a trabajar con
confianza. La gente tiende a seguir a
aquellos en quien ven una forma de
satisfacer sus propias metas (aspecto
informal).
40% contribución por liderazgo
Influencia
de Acción
60% contribución por autoridad
Motivación
Motivo es un estado interno de energía
activa, que dirige o canaliza el
comportamiento hacia las metas.
Comunicación
Proceso por medio del cual nuestro conocimiento,
tendencias y pensamiento son conocidos y
aceptados por otros.
QUiÉN
DE QUÉ
A QUIÉN
Toma de Decisiones
Elemento primordial en ele proceso de
Dirección. Consiste en la selección de un
curso alternativo de acción.
Su proceso:
1. Análisis del problema
2. Determinación de alternativas
3. Evaluación de alternativas
4. Selección de alternativas
5. Implantación y seguimiento
Apoyos: Metodología para la solución de casos prácticos.
Supervisión
Ver sobre, revisar o vigilar, ver que las cosas
sean hechas como fueron ordenadas.
La supervisión es simultanea a la ejecución, y el
control es posterior a ella.
Importancia de la Supervisión
1. Ser el eslabon que une al cuerpo administrativo con
los trabajadores y empleados.
2. Ser el encargado de la labor d vigilancia
3. Transmisor bilateral, ordenes (jefe), sentimientos
(obreros).
Delegación de
Autoridad
Conferir autoridad y
compartir
responsabilidad
Empowerment
•
•
•
•
•
•
•
•
No es facultar a las personas
Es liberar la facultad
Es delegar
Es capacitar
Es facilitar
Es trabajar en equipo
Es tener visión y metas compartidas
Es creer en el talento de los demàs e impulsarlo
UNIDAD III
Los grupos y su relación con la
organización
OBJETIVO
• El alumno analizará el origen e
importancia de los grupos de
trabajo y su papel dentro de la
organización.
¿Qué es un grupo?
• Pluralidad de individuos que se
encuentran mutuamente en contacto
y que tienen en cuenta la existencia
de unos con otros y la conciencia de
ciertos elementos en común.
¿Qué es un grupo?
• Conjunto de individuos cuyas
relaciones mutuas hacen a éstas
interdependientes en algún grado
significativo (es necesaria una
relación psicológica de
interdependencia)
Origen
Origen.
• Cada miembro considera que puede
realizar mejor su actividad en
colaboración con los demás, solo no
podrá.
“el hombre nace o se hace social”
Factores
• Factores que favorecen la pertenencia a
un grupo.
a)Filiación (Maslow, tercera necesidad)
b)Propiedades del grupo
c)Expectativas del grupo
d)Nivel de comparación
LOS ESTUDIOS DE ELTON
MAYO
• Los grupos formales
• Los grupos informales
Tipología
• Grupos primarios. Se unen por afecto y
sentimiento. Existe un sentido de aprender
de los demás.
• Grupos secundarios. Las relaciones son
frías. Existe un sentido de actuación con
los demás.
Para el administrador el
empleado es una unidad de
trabajo, pero ese sujeto, para
sus amigos, (su grupo) es un
individuo.
Las investigaciones demuestran que los
trabajadores que no tienen oportunidad
de estrechar contacto social, se
encuentran insatisfechos y demuestran
baja productividad.
Elton Mayo
Ejemplo
Los soldados de la Segunda Guerra
Mundial, el heroísmo se daba por la lealtad
al grupo (no quedar mal con sus
camaradas). Rotar unidades completas en
lugar de reemplazar individuos.
Consideración # 2
El individuo puede participar en
varios grupos
Consideración # 1
•La rutina del trabajo diario es rica
en oportunidades para frustración
y tensiones.
EL SISTEMA DE POSICIÓN
SOCIAL
• Comienza con el inicio de la integración
del grupo que establece estatus o posición
social en función del prestigio dentro del
grupo. Da seguridad.
CÓMO FORMAR EQUIPOS DE
TRABAJO
• Robert Madoux
• Grupo: Personas que se necesitan
mutuamente.
• Todos los equipos son grupos, pero no
todos los grupos son equipo
• El equipo aprovecha el talento, explota el
potencial
• Las relaciones de equipo son relaciones
de pacto.
CÓMO FORMAR EQUIPOS
DE TRABAJO
• Grupo: conjunto de individuos con
características comunes
• Equipo: Conjunto de personas que
interactúan para lograr un fin común
Cohesión de los grupos
• A mayor unidad, mayor identidad de
liderazgo y cumplimiento de las normas
• A mayor posición mayor lealtad.
• A mayor comunicación, mayor cohesión.
• Al aislamiento, mayor cohesión
• A mayor igualdad de intereses, mayor
cohesión
• A presiones externas, mayor cohesión
SINDICATO
• NACE COMO UNA ORGANIZACIÓN
INFORMAL Y SE CONVIERTE EN UNA
ORGANIZACIÓN FORMAL DENTRO DE UNA
ORGANIZACIÓN FORMAL.
• Art. 356, L.F.T. Sindicato es la asociación de
trabajadores o patrones, constituida para el
estudio, mejoramiento y defensa de sus
respectivos intereses.
• Art. 364, deberá constituirse con 20
trabajadores en servicio activo.
Ejemplo: Ferrocarrileros, Ocean Pacific
EL SOCIOGRAMA COMO
TECNICA DE MEDICIÓN
SOCIAL
UNIDAD IV
LA COMUNICACIÓN Y LA
DIRECCIÓN
OBJETIVO
• El
alumno
conocerá
la
importancia de la comunicación
efectiva
así
como
la
trascendencia del aprender a
escuchar
dentro
de
las
organizaciones.
El significado no está en las palabras,
está en las personas.
Una buena comunicación es el
intercambio de pensamiento o de
información para lograr la
confianza y el entendimiento
mutuo.
Comunicación y Dirección
• La comunicación es el medio por el cual
se unifica la actividad de la organización.
• Es el sistema nervioso de la organización.
• Su propósito es efectuar cambios y
modificar actitudes hacia el bienestar
común.
La estructura organizacional es
la red de comunicación y toma
de decisiones.
Tipos de Comunicación
•Formal e informal (estilo)
•Individual o genérica (alcance)
•Imperativa y exhortativa (tono)
•Oral, escrita o gráfica (forma)
Tipos de comunicación
• Vertical descendente: Políticas, reglas,
instrucciones, órdenes.
• Vertical ascendente: Reportes, informes y
quejas
• Horizontal: Consejos, juntas, comités,
mesas redondas
MODELO ARISTOTÉLICO
• Quién---dice qué-----a quién
Errores gerenciales en la
Comunicación
• No escuchar a los empleados
• No realimentar
• Concentración en necesidades propias y no en las
necesidades del interlocutor
• Redactar mensajes desorganizados o
incomprensibles
• Redactar compulsivamente memorándums
• Hablar en forma compulsiva
• Escribir para impresionar, no para expresar
• Sobrecarga de información
Barreras de la comunicación
• Momento inoportuno
• Problemas de lenguaje
• Canales inadecuados
• Emociones
• Percepciones
Barreras de la comunicación
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mensaje mal expresado
Traducción defectuosa
Pérdida por transmisión y retención defectuosa
Falta de atención
Suposición no aclarada
Insuficiente período de ajuste
Desconfianza
Evaluación prematura
Temor
5 Acciones gerenciales que mejoran
la comunicación
• Crear un clima de confianza
• Estimular la participación
• Usar preguntas para controlar y guiar la
junta
• No contestar las preguntas que uno plantea
en las juntas
• Atenuar las situaciones difíciles o
problemáticas
Principios de una
comunicación efectiva
• Claridad
• Integridad
• El uso estratégico de la organización
informal
La importancia de saber
escuchar
No es posible que un directivo
impulse a sus colaboradores
hacia el logro empresarial
sobresaliente, si este no los ha
impregnado con una actitud de
escucha.
¿Qué es escuchar?
• Es la capacidad de percibir lo que emite el
alma humana, la de los demás y también
la nuestra.
• Es callarse y estar atento
• Es una actitud en la que se APREHENDE
al otro en su totalidad
• Es un estado en que se reciben las
palabras y lo que estas no expresan.
¿Puede desarrollarse la
habilidad de ESCUCHAR?
Normalmente las personas
escuchan para responder y
no para entender. Cuando
otros hablan, escuchamos en
uno de los cinco niveles:
1. Ignorar: No hacer esfuerzo por escuchar.
2. Pretender escuchar: Hacer creer o dar la
apariencia de que se está escuchando.
3. Escuchar selectivo: Escuchar sólo las partes
de la conversación que le interesan.
4. Escuchar atento: Poner atención y
concentrarse en lo que la otra persona dice y
compararlo con sus propias experiencias.
5. Escuchar empático: Escuchar y responder con
el corazón y con la mente para entender las
palabras, la intención y los sentimientos de la
persona.
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
1. Defensiva.
Reduce la productividad y rendimiento de
las personas
Se dá en las organizaciones que están
muy politizadas y en las que más que
liderazgo existe manipulación.
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
2.- Empática.
El objeto del diálogo es de búsqueda
sistemática de la verdad, del enfoque
correcto de las tareas.
Cada interlocutor hace un esfuerzo por
entender el punto de vista del otro.
CONCLUSION
• La comunicación defensiva
conduce a un estilo de
relación interpersonal
competitivo, que separa a
las personas y produce
resultados negativos.
• La comunicación empática,
crea relaciones
interpersonales productivas,
que permite que las
personas encuentren
conjuntamente soluciones.
UNIDAD V
• EL TRABAJO Y LA MOTIVACIÓN
OBJETIVO
• El alumno conocerá y
desarrollará estrategias sobre las
principales corrientes
motivacionales.
• El puesto y la naturaleza del trabajo
demandan distinto valor de sus
resultados.
• La motivación es por definición un
concepto multidimensional:
– Dirección
– Intensidad
– Duración
Esfuerzo
• ¿Cómo se eligen los objetivos?
• ¿Qué provoca la implicación con respecto
a un objetivo?
• ¿Qué es lo que hace que renunciemos o
por el contrario sigamos?
• La motivación es una fuerza interna.
MOTIVADOR
• Es algo que influye sobre la conducta del
individuo
• El equilibrio homeostático
• La motivación se refiere al impulso y el
esfuerzo para satisfacer un deseo o meta
El ser humano
•
•
•
•
Biológico
Psicológico
Cultural
Social
CADENA NECESITAR—
QUERER---SATISFACER
• La necesidad---da lugar---deseos---los cuales causan---tensiones--las cuales dan origen---conductas---los que a su vez--producen---satisfacción
El concepto jerárquico de
Maslow
• Enfoque clínico
AUTORREALIZACIÓN
ESTIMA
FILIACIÓN
SEGURIDAD
PRIMARIAS O
FISIOLÓGICAS
El concepto Higiene y
Seguridad de Herzberg
• Existen dos factores, el primero no son
motivadores, pero su ausencia produce
descontento
• El segundo, son motivadores, y están
relacionados con el contenido del trabajo
JERARQUÍA DE LAS
NECESIDADES DE
MASLOW
Autorrealización
Estimación o
categoría
Asociación o
aceptación
Seguridad
Necesidades
fisiológicas
TEORÍA DE DOS
FACTORES DE
HERZBERG
Trabajo interesante
Logro
Desarrollo en el trabajo
Responsabilidad
Avance
Reconocimiento
Categoría
Relaciones
Interpersonales
Calidad de supervisión
Políticas y
administración de la
compañía
Condiciones de trabajo
Seguridad en el
empleo
Salario
EL MODELO ERG DE ALDERFER
Determina tres necesidades:
E = Existencia
R = Realización
G = Growth (Crecimiento y Desarrollo)
E–R–G
No son jerárquicas
Son de lo concreto a lo abstracto
MODELO DE MURRAY
• Necesidades manifiestas
Triunfar – afiliación – autonomía – poder
El concepto de Mc Clelland
Identifica tres tipos de necesidades
grupales, que son:
• Poder
• Filiación
• Realización
Teoría Valencia-Expectativa de
Vroom
• La motivación de una persona a una
acción será determinada por los
valores anticipados de los resultados
(tanto positivos como negativos)
Valor de las
recompensas
Capacidad de
realizar una
tarea
específica
Recompensas
percibidas
como
equitativas
Recompensas
intrínsecas
Satisfacción
Cumplimiento
de desempeño
Esfuerzo
Recompensas
extrínsecas
Percepción de la
tarea requerida
Probabilidad percibida
esfuerzo-recompensa
El modelo de Porter y
Lawler (Búsqueda de la
recompensa)
TEORÍA DE LA EQUIDAD
Recompensa
inequitativa
Equilibrio o
desequilibrio de
recompensas
Recompensa
equitativa
Recompensa más que
equitativa
Insatisfacción
Menor producción
Abandono de la
organización
Conservación del
mismo nivel de
producción
Trabajo más intenso
Desestimación de la
recompensa
Stacy Adams
EL MODELO DE MINER
Las motivaciones de rol o papel.
• Características del entorno en función de
la estructura de forma de operar y los
papeles que se quiere que jueguen sus
mandos y responsables.
• Congruencia entre esquemas de
motivación del individuo y los roles y
estructura de la empresa.
• Distingue cuatro tipos de empresas:
1. Jerárquicas (escalafón)
2. Profesionales (trabajo con gente
profesional)
3. Empresariales (beneficio o éxito de la
empresa)
4. Colectivas (cooperativas, sindicatos)
TIPOLOGÍA DE S. RONEN
• Determina valores de trabajo en lugar de necesidades
Ventajas materiales.
Presencia de desafíos
Seguridad laboral
Valoración de las
competencias
Horarios adecuados
Condiciones de trabajo
Posibilidad de formación
Relaciones con los
compañeros de trabajo
Posibilidad de promoción
Relaciones con los
directivos
Muestras de afecto
Autonomía en el trabajo
Salario satisfactorio
MODELO DE LOCKE
Modelo de la meta o del objetivo
• Objetivo como el deseo de alcanzar un
determinado nivel de rendimiento.
• Son fuentes determinantes del esfuerzo,
sin importar la existencia de recompensas
que podrían asociarse al hecho de
conseguir un objetivo asignado.
ESTRATEGIAS
MOTIVACIONALES
1. RECOMPENSAS. Diseñar nuevos
premios y recompensas
2. CAMBIO DEL SENTIDO DEL TRABAJO.
Agregar al trabajo un sentido desafiante
y motivante.
El comportamiento en el trabajo
y la satisfacción
• El muro
• El salón
• El templo
•
•
•
•
•
Destreza
Progreso y determinación
Productividad
Autonomía
Conocimiento
UNIDAD VI
El estilo de Dirección
OBJETIVO
• El
alumno
conocerá
las
principales teorías que analizan el
estilo personal de dirigir.
MICROEMPRESAS
• De uno a quince asalariados
• Ingresos de 110 veces el salario mínimo
• 97 % de las empresas del país son
microempresas.
• Promedio de edad: de 36 a los 40 años
con pequeño incremento a partir de los
50’s.
MICROEMPRESAS
• Nivel de escolaridad: Sin estudios hasta el
sexto año de primaria, 40%.
• De primero a tercero de secundaria: 15%.
• De primero a tercero de preparatoria o
carrera técnica: 20%.
• De primero hasta el término de su carrera
profesional: 23%.
• Con posgrado: 2%
MICROEMPRESAS
Ubicación:
• El 48% se encuentra en locales rentados
• El 26% se encuentra en el mismo
domicilio
• El 26% restante se localiza fuera de su
domicilio
Generalidades
¿Quién debe mandar y quién debe
obedecer?
• Diseño de procedimientos
• Diseño de premios y sanciones
• Postulados: Equivalen a las suposiciones,
que pueden ser ciertas y quizás no
• Políticas: Normas de acción y
procedimientos.
TEORÍA X
•
•
Tradicional (Mc Gregor, 1969)
Sistema autoritario explicativo (Likert,
1968)
•
Supuestos:
a) A las personas no les gusta trabajar
b) Trabajan por dinero
c) Es irresponsable y carece de iniciativa
TEORÍA X
•
Políticas:
a) Dar a la gente tareas simples y
repetitivas
b) Controles estrechos
c) Establecer reglas y sistemas rutinarios
Expectativas:
a) Controlando estrechamente la gente
alcanza los estándares fijados
TEORIA Y
•
•
•
Participativo (Mc Gregor, 1969)
Recursos humanos (Likert, 1968)
Supuestos:
a) La gente tiene iniciativa y es responsable
b) Quiere ayudar al logro de los objetivos
c) Es capaz de ejercer autocontrol y
autodirección
d) Posee más habilidades de las que emplea en
su trabajo
TEORIA Y
•
Políticas:
a) Crear un ambiente propicio para que se
contribuya con todo el potencial
b) Dar participación para tomar decisiones
c) Lograr que los colaboradores amplíen
las áreas en las que se ejerza
autocontrol y autorrealización
TEORÍA Y
•
Expectativas:
a) La calidad de las decisiones y las
actuaciones mejora por la participación
b) Se ejerce potencial
c) La satisfacción se incrementa con la
participación
• Chris Argyris
• Autor del libro Personalidad y
Organización, 1957.
• Incongruencia entre las características de
una persona adulta madura occidental y
las características de las organizaciones
tradicionales
TEORÍA Z
•
Strauss y Sayles (o relaciones humanas,
Miles 1966)
• Supuestos:
a) La gente quiere sentirse importante
b) Ser informada
c) Pertenecer a grupos
d) Que se reconozcan sus méritos
TEORÍA
•
Z
Políticas:
a) Exaltar el trabajo bien hecho
b) Informar a los subordinados
c) Que la gente se sienta importante
d) Establecer un espíritu de gran familia
e) Explicar el porqué de las órdenes
TEORIA
Z
Expectativas.
a) Un trabajador satisfecho produce más
b) Se da la cooperación con buen agrado
c) Menor resistencia a la autoridad
Edgar Shein
Autor de la Teoría:
Descongelamiento-cambio-recongelamiento
LA PARRILLA GERENCIAL
• Blake y Mouthon
UNIDAD VII
El análisis de las variables que
determinan el estilo de Dirección
OBJETIVO
• El alumno conocerá los diferentes
enfoques que estudian la
aparición y desarrollo del
liderazgo.
EL ENFOQUE SITUACIONAL
• Los grandes líderes son producto de
situaciones específicas
• Hitler
• Mousulini
• Roosevelt
• Mao Tse Tung
• Factores ambientales:
La historia de la empresa, la comunidad en
que opera la organización, el clima
psicológico del grupo que se conduce, la
personalidad de los miembros, las
influencias culturales y el tiempo
necesario para tomar decisiones
Enfoque contingente
•
Combina el aspecto del enfoque de rasgos
personales y el situacional.
•
El liderazgo es el proceso de la capacidad de
ejercer influencia.
Tres dimensiones críticas que afectan el estilo
más efectivo del líder:
1. Poder del puesto
2. Estructura de la tarea
3. Relaciones líder miembro
•
HENRY FAYOL
Administración operacional (funciones)
1. Técnicas
2. Comerciales
3. Financieras
4. Producción
5. Contables
6. Administrativas
HENRY FAYOL
• Cualidades del Administrador.
1. Físicas: Salud, vigor y destreza
2. Mentales: Entender, aprender, juicio, vigor
mental y adaptabilidad
3. Morales: Energía, firmeza, buena voluntad,
iniciativa, lealtad, responsabilidad, tacto y
dignidad
4. Educativas: Familiaridad con asuntos que no
pertenecen exclusivamente a su función
ejecutiva
5. Técnicas: Particulares a la función
6. Experiencia: Originadas al trabajo mismo
MARY PARKER FOLLET
• Todo administrador sea la técnica o teoría que
aplique debe moldear su criterio en términos de
la situación
ROBERT HOUSE
• El líder más efectivo es aquel que ayuda a los
subordinados a lograr tanto las metas de la
empresa como las metas personales, sobre
todo metas de realización y recompensa como
dinero y ascenso.
TANNEBAUM Y SCHMITH
EL LIDERAZGO COMO
SISTEMA CONTINUO
Liderazgo como un sistema continuo
PODER E
INFLUENCIA
DE LOS
EMPLEADOS
PODER E
INFLUENCIA DEL
ADMINISTRADOR
El administrador
puede tomar
decisiones que
los empleados
aceptan
El
administrador
debe “vender”
sus
decisiones
para obtener
aceptación
El administrador
presenta las
decisiones,
pero debe
responder a
preguntas de
los empleados
El
administrador
presenta
decisiones
tentativas
sujetas a
cambios tras
la
intervención
de los
empleados
El
admnistrador
presenta
problemas,
recibe ideas
de sus
empleados y
después
decide
El
administrador
define los
límites dentro
de los cuales
los empleados
toman
decisiones
Administrador y
empleados
toman juntos las
decisiones
dnetro de límites
definidos por las
restricciones
organizacionales
VARIABLES QUE DETERMINAN EL
ESTILO DE DIRECCIÓN A CADA
SITUACIÓN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
La personalidad del jefe
Los subordinados
La tarea y la función
La cultura
La atmósfera del grupo
La tecnología
Las metas múltiples
EL LIDERAZGO SITUACIONAL
•
Resumen del libro EL LIDER. El Ejecutivo al
Minuto, de Kenneth Blanchard.
1. EMPRESARIO QUEJOSO: Trabajadores
infieles y sin talento, considera que él debe
hacerlo todo.
2. NO ES CUESTIÓN DE TRABAJAR MÁS SINO
DE TRABAJAR INTELIGENTEMENTE.
3. APRENDER A DAR CARICIAS DIFERENTES
PARA CADA MIEMBRO.
4. ESTO LLEVA AL LIDER SITUACIONAL
P.
APRENDER A DELEGAR
R.
NO ESTÁN PREPARADOS
P.
ENTRÉNELOS
R.
NO TENGO TIEMPO. EL ÉXITO CONSISTE EN
TRABAJAR MUCHO.
NO ES CUESTIÓN DE
TRABAJAR MÁS SINO DE
TRABAJAR CON MÁS
INTELIGENCIA.
LOS DIRECTIVOS DEBEN TRABAJAR
PARA SU GENTE, AYUDARLES A
TRIUNFAR Y SUPERARSE. SI ELLOS
TRIUNFAN, USTED TAMBIÉN.
No es necesario ocuparse de todos de cerca, sino
sólo de los que necesitan ayuda.
DIFERENTES CARICIAS PARA DIFERENTES
MUCHACHOS.
EL ESTILO DE LIDERAZGO ES LA MANERA
COMO SUPERVISAMOS A ALGUIEN O
COMO LE AYUDAMOS EN SU TRABAJO, O
SEA, CÓMO COMPORTARNOS A LARGO
PLAZO PARA TRATAR DE INFLUIR EN EL
RENDIMIENTO DE LOS DEMÁS.
CREO SER
CÓMO SOY
EL ESTILO DE LIDERAZGO ES EL QUE
PERCIBEN LOS EMPLEADOS
TRES CUALIDADES DEL DIRECTOR:
FLEXIBILIDAD: Estilo de Dirección
DIAGNÓSTICO: Necesidad
NEGOCIAR: Qué estilo de dirección quieren
ellos.
LOS CUATRO ESTILOS BÁSICOS DEL
LIDERATO SON:
ESTILO 1: DIRIGIR
El líder imparte órdenes específicas y supervisa
de cerca el cumplimiento de las tareas.
ESTILO 2: INSTRUIR
El líder, como en el caso anterior, manda y
controla el cumplimiento de las tareas, pero
además explica sus decisiones, pide
sugerencias y fomenta los progresos.
ESTILO 3: APOYAR
El líder facilita y apoya los esfuerzos de los
subordinados en orden al cumplimiento
de las tareas, y comparte con ellos la
responsabilidad por la toma de
decisiones.
ESTILO 4: DELEGAR
El líder pone en manos de los subordinados
la responsabilidad de la toma de
decisiones y la resolución de problemas.
COMPORTAMIENTO:
REACTOR – Estructura, controla y
supervisa.
SEGUIDOR – Elogia, escucha y dá
facilidades.
INJUSTO TRATAR POR IGUAL A LOS QUE
SON DESIGUALES.
No hay estilo óptimo, todo es situacional.
DIRECTIVO: Principiantes y entusiastas.
INSTRUCTIVO: Aprendices desmotivados
APOYATIVO: Gente con experiencia
DELEGATIVO: Personas estrellas en su
profesión
PENSAR ANTES DE ACTUAR
EL LIDERAZGO ES LA COMBINACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
RECTOR Y DEL COMPORTAMIENTO SEGUIDOR
Muy poco
regulador y poco
rector
S3
Apoyar
Poco seguidor
y poco rector
S4
Delegar
Muy rector
y muy seguidor
S2
Instruir
Muy poco rector
y poco seguidor
S1
Dirigir
¿CÓMO DIAGNOSTICAR EL NIVEL DE
DESARROLLO?
COMPETENCIA = En función de
conocimientos y prácticas,
entrenamiento y experiencia.
INTERÉS = Seguridad en sí mismo y
motivación
LOS CUATRO NIVELES DE
DESARROLLO SON:
Mucha
Mucha
Alguna
Poca
competencia competencia competencia competencia
Mucho
interés
Interés
variable
Poco interés
Mucho
interés
D4 D3 D2 D1
• TODOS PUEDEN CONVERTIRSE
EN ESTRELLAS.
• ARMONIZAR EL ESTILO DE
DIRECCIÓN CON EL NIVEL DE
DESARROLLO
NIVEL DE DESARROLLO
ESTILO DE LIDERATO
ADECUADO
D1
Poca competencia
Mucho interés
S1
DIRIGIR
Estructurar, Controlar y
supervisar
D2
Alguna competencia
Poco interés
S2
INSTRUIR
Orientar y ayudar
D3
Mucha competencia
Interés variable
S3
APOYAR
Elogiar, escuchar y dar
facilidades
D4
Mucha competencia
Mucho interés
S4
DELEGAR
Traspasar la responsabilidad
de las decisiones cotidianas
• Diferentes caricias para el
mismo muchacho
• El que sabe lo que hace no
necesita jefe
LIDERATO SITUACIONAL
Alto
Muy reactor
Más seguidor,
menos reactor
muy seguidor
S3
S2
S1
S4
Poco seguidor,
poco reactor
Bajo
Muy reactor y
Poco seguidor
Alto
ALTO
D4
Desarrollo
MEDIANO
D3
D2
BAJO
D1
En vías de
desarrollo
CINCO PASOS PARA DESARROLLAR
COMPETENCIA E INTERÉS
1. Decirles qué hacer
2. Mostrarles cómo hacerlo. (Moldear,
capacitar)
3. Dejar que lo intenten
4. Observar rendimiento (supervisar, usted
podrá exigir cuando inspeccione mejor)
5. Elogiar el progreso
COMPARTIR LO QUE SE ESTÁ
HACIENDO.
Objetivos
Elogios
Reprimendas (frenan el bajo rendimiento)
EL LIDERAZGO SITUACIONAL NO ES
ALGO QUE USTED HACE A LA GENTE,
SINO ALGO QUE USTED HACE CON
LA GENTE.
CONCENSO DEL ESTILO DE DIRECCION.
1. Programación de rendimiento
2. Seguimiento y asistencia diaria
3. Evaluación del rendimiento
M
E
T
A
S
edibles
specíficas
razables
lcanzables
ensatas
SE PUEDE AJUSTAR EL
ESTILO DE DIRECCIÓN AL
GRADO DE DESARROLLO DE
LAS METAS.
EL ESTILO DE LIDERAZGO
CAMBIA
SEGÚN
EL
PROGRESO
1.
2.
3.
4.
OBJETIVOS CLAROS
DIAGNÓSTICO
CONCENSO
SEGUIMIENTO
FLEXIBILIDAD
DIAGNÓSTICO
CONCENSO
UNIDAD VIII
MANDO Y SUBORDINACIÓN
MANEJO Y DIFERENCIAS
OBJETIVO
• El
alumno
conocerá
y
analizará el impacto del
ejercicio del mando y sus
consecuencias en el factor
humano.
MANDO
• Mando es el ejercicio de la autoridad, la
autoridad es la facultad para tomar decisiones.
• El mando:
Determina (qué hacerse)
Establece (cómo hacerse)
Vigila (ver que se haga)
El ser humano es un ser: biológico, psíquico y
social.
PERSONALIDAD
• Es el disco duro del individuo, es la
integración dinámica de los mecanismos
bio-psico-sociales que determinan la
peculiar adaptación del individuo en el
ambiente.
CONFLICTO
•
Cada vez que se presenta un estímulo
(objeto, situación o conducta), se origina
una reacción en la persona y éste decide
si ese estímulo está dentro de las
siguientes categorías:
1. Agradable +
2. Nocivo 3. Indiferente 0
CONFLICTO
•
1.
2.
3.
4.
Análisis en cuatro niveles:
Nivel fisiológico
Nivel inconciente
Nivel emocional
Nivel conciente
CONFLICTO
Estímulo
Analizarlo
Alejarse
Evasión
Valencia
Indiferente
Expectativa
Cambio
Acercarse
atracción
CONFLICTO ATRACCIÓN-ATRACCIÓN
OBJETO
SITUACIÓN
OBJETO
SITUACIÓN
(BUENA
OFERTA DE
TRABAJO)
(BUENA
OFERTA DE
TRABAJO)
CONFLICTO EVASIÓN-EVASIÓN
OBJETO
SITUACIÓN
OBJETO
SITUACIÓN
(TRABAJO
ABURRIDO)
(QUEDARSE
SIN TRABAJO)
NOTA: SALIDA APARENTE:
ENFERMARSE O
REPORTARSE.
CONFLICTO ATRACCIÓN-EVASIÓN
OBJETO
SITUACIÓN
OBJETO
SITUACIÓN
(BUENA
OFERTA DE
TRABAJO)
(DEJAR LA
ESCUELA)
EL CONFLICTO
•
El conflicto no es ni bueno ni malo, es
natural al ser humano, depende de cómo
lo manejemos.
• Tres tipos o grados:
1. Roces
2. Choques
3. Crisis
EL CONFLICTO
•
1.
2.
3.
4.
5.
PASOS:
Buscar el tiempo para conversar
Cuidar el contexto
Diálogo
Análisis interno
Acuerdos
EL CONFLICTO
• En pareja:
1. Busca los puntos que unen para
después continuar con los que desunen.
2. Derecho a ser nuestros propios jueces
(no manipular ni ser manipulado)
3. Derecho a cambiar de parecer
4. Derecho a no involucrarse
LA FRUSTRACIÓN
•
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Se presenta cuando una barrera se interpone
entre el sujeto y el objeto estímulo.
REACCIONES:
Agresión directa, desviada o diferida
Evasión total, parcial, física o psicológica
Regresión
Aislamiento
Racionalización
Resignación
Sublimación
UNIDAD IX
TÉCNICAS GRUPALES DE
DIRECCIÓN SOCIAL
OBJETIVO
• El alumno conocerá la ventaja
de las tres más importantes
técnicas de Dirección grupal.
DINÁMICA PHILIPS 66
• Se forma grupo de 6 personas, las cuales
discutirán un asunto general, cada
miembro tendrá un minuto para dar su
opinión y después de seis minutos, dará
su conclusión.
EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL
(Erick Berne)
• El juego y la distracción son tan
importantes como el trabajo mismo.
• Parte del concepto del Yo.
• En cada individuo, sin excepción, existen
tres modelos diferentes de ser y actuar:
1. El padre: Persona que influye en nuestra
infancia, cuya función es educar, proteger,
moralizar, controla a los demás.
EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL
2. El adulto: Es la parte racional, analiza qué
se gana, qué se pierde y qué se enfrenta,
es quien decide.
3. El niño: Representa la parte infantil sin
importar la edad. Representa el amor,
placer, alegría, todo lo relacionado al
cuerpo.
EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL
•
•
•
•
•
•
•
Tienes que hacer lo que yo te digo.
No me gusta levantarme temprano.
5 X 4 = 20
¿Dónde vas a estar mejor que en tu casa?
Todo me sale mal. Soy un fracasado.
Si no comes, te voy a inyectar.
Gol.
EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL
• NORMATIVO
P
• RACIONAL
A
• EMOCIONAL
N
EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL
• PADRE.
1. Padre del padre = tradiciones familiares,
religión, moral, autoridad.
2. Padre protector = trata de resolver los
problemas ajenos, es capaz de sufrir.
3. El niño del padre = recuerdo de nuestros
padres cuando éramos niños.
EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL
• EL ADULTO.
Se toma como una unidad (sin partes)
• EL NIÑO:
1. Niño programado = serio o retraído, se
da hasta los ocho años a que se traume.
2. Adulto del niño = intuición y viveza.
3. Niño natural = instintos emocionales sin
control.
EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL
• En cada individuo, el padre, el adulto y el
niño conversan entre sí y discuten.
• LA TRANSACCIÓN: Es una relación de
intercambio.
EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL
ANÁLISIS TRANSACCIONAL
Una relación ideal
GRUPOS T
• Entrenamiento, sensibilización o grupo de
confrontación.
• Enfoque para el entrenamiento de
ejecutivos atribuído a Kurt Lewin, es la
base del D. O.
• Estos grupos se reunen basados en
intervalos de tiempo y su propósito ha sido
definido de dos formas:
GRUPOS T
1. Un medio para observar los
pensamientos, sentimientos y acciones,
para ayudar a los individuos a encontrar
su propia imagen con la que el grupo
refleja.
2. Un sistema oficial cerrado donde los
individuos son obligados a vincular y
revelar abiertamente sus sentimientos
reprimidos.
UNIDAD X
MODELOS DE DIRECCIÓN
EMPRESARIAL
OBJETIVO
• El alumno comprenderá el
funcionamiento de los modelos
de Dirección y su relación con los
elementos de la función directiva.
ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
•
Objetivo: Etimológicamente aquello que se
lanza hacia una meta concreta y precisa.
• También se le conoce como Administración
por Resultados.
Clasificación de objetivos:
1. Individuales y colectivos.
2. Particulares y generales
3. Subordinados y básicos
4. A corto y largo plazo
ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
•
PRINCIPIOS DE LOS OBJETIVOS:
1. Precisión: Por número, por dinero, por
porcentaje y cuantificación indirecta por
efectos.
2. Flexibilidad: Máximos y mínimos.
3. Participación: Participación e involucrados.
4. Realismo: Posibles y alcanzables.
5. Objetividad: Neutralidad en su elaboración.
ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
• DEFINICIÓN: Proceso administrativo en
virtud del cual se organizan en términos
de resultados específicos que habrán de
alcanzarse en cada tiempo determinado
en forma tal que las realizaciones
concretas contribuyan a los objetivos
finales de la empresa.
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
• Aunque existen principios universales, se
puede dudar de la infalibilidad en la
aplicación de la administración.
• Las acciones administrativas apropiadas a
una situación determinada dependen de
los parámetros particulares de la
situación.
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
• John Woodward: Sociólogo alemán
investiga las cien firmas más importantes,
observa que en cuanto a la aplicación de
la administración había pocas variaciones,
pero diferentes resultados:
- Alto desempeño
- Desempeño promedio
- Desempeño bajo
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
•
Concluye problemas estructurales que
dependen de variables contingentes:
1. Tecnología (complejidad,
interdependencia, creatividad, ciclo de
vida del producto)
2. Tamaño de la organización
3. Ambiente
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
• TEORÍA ALFA Y OMEGA:
Rayman Katzell.
Variables contingentes:
1. Tamaño de la organización
2. Grado de interacción
3. Personalidad de los mismos
4. Congruencia de metas
5. Técnicas de decisiones
6. Eficiencia actual del sistema
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
• MODELOS DE SELECCIÓN NATURAL:
• Darwinismo social: Sólo sobreviven las
empresas más fuertes.
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• Es una compleja estrategia educativa a
largo plazo que pretende modificar
actitudes y valores.
• Es el cambio planificado.
• Se basa en Grupos T pero se da al nivel
de toda la organización.
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
•
•
•
•
•
•
•
Individual
Creencias
Valores
Moral
Temores
Actitudes
Etc.
•
•
•
•
•
•
Empresarial
Políticas
Programas
Valores Organizac.
Normas
Visión, misión,
valores, etc.
TEORÍA DEL NEGOCIO
(PETER DRUKER)
Pese a lo que enseñen las universidades,
cada organización posee su propia
teoría del negocio.
1. Se revisa cada dos años
2. Se modifica después de alcanzar el
objetivo
3. Se modifica cuando no se alcanzan los
objetivos
TEORÍA DEL NEGOCIO
DESIDERATA
Camina plácido entre el ruido y
la prisa y piensa en la paz que se puede
encontrar en el silencio.
En cuanto sea posible y sin
rendirte, mantén buenas relaciones con
todas las personas.
Enuncia tu verdad de una
manera serena y clara y escucha a
los demás, incluso al torpe e ignorante,
también ellos tienen su propia historia.
Esquiva a las personas ruidosas
y agresivas, ya que son un fastidio para
el espíritu.
Si te comparas con los demás,
te volverás vano y amargado,
pues siempre habrá personas
más grandes y más pequeñas
que tú.
Disfruta de tus éxitos lo mismo
que de tus planes.
Mantén el interés en tu propia
carrera por humilde que sea, ella es un
verdadero tesoro en el fortuito cambiar
de los tiempos.
Sé cauto en tus negocios pues
el mundo está lleno de engaños,
mas no dejes que esto te vuelva
ciego para la virtud que existe.
Hay muchas personas que se
esfuerzan por alcanzar nobles ideales.
La vida está llena de heroísmo.
Sé sincero contigo mismo, en
especial no finjas el afecto
y no seas cínico en el amor,
pues en medio de todas las
arideces y desengaños,
es perenne como la hierba.
Acata dócilmente el consejo de
los años abandonando con donaire las
cosas de la juventud.
Cultiva la firmeza del espíritu,
para que te proteja en las
adversidades repentinas.
Muchos temores nacen de la
fatiga y la soledad.
Sobre una sana disciplina, sé
benigno contigo mismo.
Tú eres una criatura del universo.
No menos que las plantas y las
estrellas, tienes derecho a existir.
Y sea que te resulte claro o no
indudablemente el universo
marcha como debiera.
Por eso debes estar en paz con Dios
cualquiera que sea tu idea de Él.
Y sean cualesquiera tus trabajos
y aspiraciones,
conserva la paz con tu alma en
la bulliciosa confusión de la vida.
Aún con toda su farsa,
penalidades y sueños fallidos,
el mundo es todavía hermoso.
Sé cauto, ¡esfuérzate
por ser feliz!
Autor Anónimo
1693
Encontrado en la vieja
Iglesia de Sain Paúl-Baltimore
TEMAS
SELECTOS
PARA ROMPER EL HIELO
¿QUIEN ES?
Los participantes deben descubrir
el nombre de los demás a partir
de la relación de hechos MEMORABLES
PROCEDIMIENTO
• Solicitar a los participantes que cuenten 3 hechos
memorables
• Pedirles que circulen
• Seleccionar a un participante al azar y pedirle que
describa a la persona a través de la información que recolectó
• Los miembros restantes del grupo identificarán
QUIEN ES la persona
• La persona que fue descrita a su vez describe a otro
miembro del grupo
• Se repite hasta que todos los miembros del grupo
hayan sido descritos.
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES
DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
POR EL: C.P. CARLOS KASUGA OSAKA
Director General de Yakult, S.A. de C.V.
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los
años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses
pero
ensamblado
en
México
!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien
hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo
en equipo, es muy común en Japón
Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan
jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .
Analizando las diferencias entre Japón y
México, veo cuatro diferencias importantes:
- La educación,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religión
y
-Actitud ante la vida misma .
LA EDUCACIÓN:
En México se da mucho la educación
instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les
preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educación
formativa?, ¿Que valores son los inculcados en
nuestras escuelas?
Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.
Esta educación se relaciona con la educación
necesaria en un empresario de éxito.
Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo
de las demás personas.
El principio fundamental del respeto: si no es
tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o
un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetáramos todas estas cosas,
viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como
Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en
algún lado.
Les voy a comentar como conseguí a mi
gente. Compraba yo el periódico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenían que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me
lo regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este país
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.
Como los japoneses somos pequeños, la
maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningún instrumento, con puro
cálculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a
cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel
y sin cámaras de video o fotografías hacen los
planos de esas máquinas y las mejoran.
Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones
en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me
contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
3. El "bien estar“ :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :
4. El "bien tener".
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
En cada acto importante de la vida planta un
árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca
un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la
primaria planta un árbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un árbol.
Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol
cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20
años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.
LA RELIGION:
En un programa de televisión al que me
invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y
Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los mexicanos?.
Después que los japoneses terminaron de
cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas mexicanas y creemos que
el trabajador mexicano es mucho mas hábil, pero el
día de hoy acabamos de estar en la Villa y nos
hemos dado cuenta por que las relaciones entre los
obreros y la empresa son tan deficientes.
Lo que vimos en la Villa, es que los dos
pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones,
las tamboras, los amuletos, los cuetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los
sindicatos mexicanos presentan pliego de
peticiones y los sindicatos japoneses presentan
pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran
diferencia!.
El pliego de ofrecimiento. ¿A que me refiero
con esto?
Si fabricamos 1000 Datsun, ofrecemos el año
entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?.
Tenemos 5 % de errores en la producción,
ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la
empresa?.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".
Con pliego de peticiones no es posible,
pedimos mas días no laborables, mas vacaciones,
mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo
paguen triple y no trabajarlo.
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante?
¿por que no es libre como los otros elefantes?
Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos
pasó cuando estábamos pequeños.
A ese elefantito de pequeño lo tenían atado
con una cuerda de la patita y el quería ser libre y
jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la
piernita, le sangró y después le salió un callo y no
solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener
20 años y que ya son adultos y "ya no pueden",
¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque
desde chiquitos estuvieron escuchando todos los
días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y
como el elefante, a determinada hora nada mas sale
a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una
mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.
Y así hay muchos empleados que nada mas
hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
prepárense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. ¡Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los días están creando productos que dan
alegría a los niños o que llevan a través de Yakult
salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan
en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en México.
Así, hay padres de familia, maestros,
empresarios, que todos los días están creando
fracasados. Pero también hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los días están
creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de
los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.
Tenemos una obligación con México.
¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero
no se imaginen su primera empresa con dos
hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos
todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es
cierto!
Yo conozco a muchos Libaneses, Israelitas,
Españoles, que llegaron a esta nación, a México, con
una mano adelante y una atrás, sin amigos, sin
conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe
en sí mismos, en este México, y trabajaron mucho y
ahora son los empresarios de esta nación.
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo? Vean ustedes
el comportamiento en el pueblo de Chiconcuac;
hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustín o
Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi toda
la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los
mexicanos? El bailongo, los cuetes y las cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la
mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.
¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.
Vean la diferencia del trabajo. Vean un
domingo de nosotros, juega el América…las cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros
no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
¡Cómo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que
he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que después se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseñanza.
La obligación del empresario, los que
tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada
más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en
esta empresa. ¿Qué es Yakult?
Hubo un científico japonés al que le llamó
mucho la atención que los niños cuando están
tomando leche materna nunca se enferman del
estómago y descubrió que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído
de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de
8’000,000,000 de lacto bacilos.
Actualmente vendemos 2’000,000 de
frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor
pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año
de sueldo.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos
quince años que tenemos en México?
Ni un sólo centavo. Así es como las empresas
de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no
cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y
reinversión.
Y quiero que entiendan futuros empresarios,
que cuando los jóvenes aquí en la universidad están
pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepción.
El embarazo, cuando construyen la fábrica.
Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después
ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros
años tienen que cuidarlo a diario, con el único
objetivo de hacerlo crecer.
Pero en México el 84% de todas las empresas
nuevas, los tres primeros años los papás quieren que
el “bebito” les ponga auto último modelo, que les
ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de
caoba y una secretaria “güera” de minifalda. ¡Pues
quiebra!
Después viene la adolescencia y después
llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a
los socios.
Así es como crecen las empresas japonesas,
por eso son empresas multimillonarias y
empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre
el obrero de más bajo nivel y el presidente de la
compañía, es ocho veces .
En la pirámide de nuestra nación, quieren
hacerse ricos al segundo año con esa empresa que
ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y verán como crece. Verán como se hace
adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo?
Pueden tener un salario, pero no la sangren.
Quiero terminar con un cuento que me contó
mi padre, dice así:
Había un bosque en el que vivían muchos
animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No
seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa
que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el
bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de
agua.
Ante esta actitud los dioses se compadecen de
él y dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga.
Y este bosque vuelve a reverdecer y a
florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, más felices de lo que eran.
Jóvenes universitarios, yo comparo este
bosque con mi México, tal vez estemos en un gran
incendio, en una gran crisis política, social,
económica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los días dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, México se los
agradecerá y Dios los bendecirá.
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me
importa un comino y es el mismo.
Es por eso importante que cada quien
hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos.
Por eso, la juventud tiene que ser
emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y
de la erosión de la Republica, pero si cada quien
plantara un árbol en cada momento importante de su
vida, México seria otro.
EL COMPROMISO PERSONAL
HACIA LA ORGANIZACIÓN Y LA
INTENCIÓN DE PERMANENCIA:
ALGUNOS FACTORES PARA SU
INCREMENTO
(Arias Galicia,
2000)
Presentación elaborada por:
Arturo López Rivas
Ponencia presentada en el V
Foro Nacional de
Investigación, organizado por
la División de Investigación
de la FCA, UNAM, el 25 de
octubre de 2000.
Resumen.
• A raíz de la competencia mundial, los
países subdesarrollados no invierten lo
suficiente en incrementar el conocimiento
conducente a la alta tecnología.
• Sin embargo, pueden competir con el
Compromiso de su Personal.
Resumen.
• ¿Qué factores pueden propiciar las
organizaciones para aumentar dicho
Compromiso?
• Es
importante
la
Intención
de
Permanencia en la organización.
• Los altos índices de rotación acarrean
costos importantes que se reflejan en los
estados financieros.
Resumen.
• En esta investigación se aplicaron cuestionarios
a 177 empleados de una institución privada de
beneficencia.
• Los resultados indican que el factor más
importante para lograr el Compromiso e
incrementar la Intención de Permanencia es el
Apoyo Organizacional (que se brinde un soporte
para ayuda en emergencias, considerarlos
como personas, etc.)
MARCO TEÓRICO. Importancia
de la investigación.
• El avance en materia de conocimiento científico
está
generando
mayor
desequilibrio
y
desigualdad entre países.
• En México y otros países latinoamericanos las
inversiones en este rubro son raquíticas.
• Si las personas son generadoras de los
resultados organizacionales,
entonces los
empleados comprometidos constituyen una
ventaja competitiva.
MARCO TEÓRICO. Importancia
de la investigación.
• No basta el conocimiento a fin de
resolver problemas para mejorar la
condición humana.
• Es necesario cultivar la capacidad
emocional para lograr las metas
organizacionales.
• COMPROMISO: “obligación contraída,
palabra dada, fe empeñada”. (DRAE
1994)
MARCO TEÓRICO. Importancia
de la investigación.
• Desde 1973, Arias Galicia estableció
una distinción entre el contrato de
trabajo legal y el psicológico.
• Que una persona esté obligada
formalmente a desempeñar una labor
dentro de una organización, no lo liga
afectivamente a la misma.
MARCO TEÓRICO. Importancia
de la investigación.
• Si el trabajador está a disgusto y siente
desprecio por su empresa, trae
consecuencias como:
- Estrés
- Conflictos obrero-patronales
- Ausentismo
- Abandono de la organización
- Incremento de costos
MARCO TEÓRICO. Importancia
de la investigación.
• Cada vez más, el compromiso de las
personas
con
la
organización
constituirá un activo importante para
ésta.
• Por esto es importante para las
organizaciones conocer no sólo el tipo
sino también el grado de compromiso
de sus miembros.
MARCO TEÓRICO. Importancia de la
investigación.
• El tema del Compromiso ha sido investigado
profusamente en los países desarrollados.
• Sin embargo, la pesquisa científica al
respecto en las naciones subdesarrolladas
es muy magra.
• La cultura es un factor importante que puede
implicar
grandes
diferencias
en
la
conducción de las organizaciones (Erez y
Earley, 1993).
• En Latinoamérica sólo pudo localizarse una
investigación al respecto efectuada por Toro
Álvarez en 1998 en Colombia.
MARCO TEÓRICO.
El Compromiso Personal.
• En 1977 Steers lo definió como “...la
fuerza relativa de identificación y de
involucramiento de un individuo con
una organización”.
• Propuso un modelo que plantea tres
fuentes de compromiso:
MARCO TEÓRICO.
El Compromiso Personal.
-Características personales (necesidad de logro,
edad, escolaridad, tensiones entre los roles,
intereses centrales en la vida, etc.)
-Características del trabajo (sentir el trabajo como
un reto, identidad con la tarea, interacción con
otros a discreción, retroinformación, etc.)
- Experiencias en el trabajo (actitudes de grupo,
percepción de la propia importancia en la
organización, así como las inversiones de
tiempo, esfuerzo y otras efectuadas en la
organización, expectativas de recompensas,
confianza en la organización, capacitación, etc.)
MARCO TEÓRICO.
El Compromiso Personal.
• De lo anterior se tomaron como variables
independientes los siguientes factores, los
cuales pueden tener importancia capital
para propiciar el Compromiso de los
miembros de la organización, además
pueden ser fomentados con relativa
facilidad al seno de las organizaciones:
MARCO TEÓRICO.
El Compromiso Personal.
- El Apoyo Organizacional Percibido. De
acuerdo con las investigaciones de
Eisenberg en 1986, si las personas
perciben que la organización se interesa
por ellas, procura su bienestar y les brinda
ayuda ante problemas personales cuando
es necesario, las consecuencias son muy
favorables para la organización en cuanto
al desempeño y permanencia.
MARCO TEÓRICO.
El Compromiso Personal.
- Socialización. Las organizaciones efectuan
esfuerzos, planeados o espontáneos, para
integrar a cada nuevo miembro.
Acciones
planificadas:
capacitación,
definición del papel de cada cual, promoción
de las expectativas futuras para cada
persona.
Acciones informales:
Apoyo de los compañeros.
MARCO TEÓRICO.
El Compromiso Personal.
- El Reconocimiento por el trabajo
efectuado.
MARCO TEÓRICO.
Los tres componenetes del Compromiso Personal
• Meyer y Allen (1991) definieron el
compromiso como un estado psicológico
que caracteriza la relación entre una
persona y una organización.
- Componente afectivo. Se refiere a los lazos
emocionales que las personas forjan con la
organización al percibir la satisfacción de
sus necesidades (deseo).
MARCO TEÓRICO.
Los tres componenetes del Compromiso Personal
- Compromiso de Continuación. Es muy posible
encontrar una conciencia de la persona
respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo que
se perderían en caso de dejar la organización, o
sea, de los costos financieros, físicos, o
psicológicos, en los que incurrirá si se retira
(necesidad). Puede suponerse que un elevado
índice de desempleo en una sociedad acarreará
un mayor compromiso de continuación
(Vandenberg-he, 1996).
MARCO TEÓRICO.
Los tres componenetes del Compromiso Personal
- Compromiso normativo. Se encuentra la
creencia en la lealtad a la organización (sentido
moral), quizá por recibir ciertas prestaciones,
conducente al sentido del deber proporcionar
una correspondencia (deber).
Para el presente trabajo, las tres facetas del
Compromiso se tomaron como variables
intermedias.
MARCO TEÓRICO.
Consecuencias del Compromiso Personal para las
organizaciones.
• El compromiso personal acarrea consecuencias
favorables
y
desfavorables
para
las
organizaciones. En el primer punto se esperaría
una intención de permanencia; es decir,
continuar
manteniendo
nexos
con
la
organización.
• Por otro lado, la búsqueda de empleo
presentaría relaciones negativas con el
compromiso.
MARCO TEÓRICO.
Consecuencias del Compromiso Personal para las
organizaciones.
• En la presente investigación se incluyen
la permanencia y la búsqueda de empleo.
Para efectos de este trabajo, esta variable
se tomó como dependiente.
• Conforme se incrementa el compromiso
es de esperarse un mayor esfuerzo.
MARCO TEÓRICO.
Consecuencias del Compromiso Personal para las
organizaciones.
• Brown y Leigh (1996), en una
investigación
efectuada
entre
vendedores de dos empresas en
Estados Unidos, encontraron la
siguiente secuencia:
Clima organizacionalgCompromiso con el
trabajogDesempeño
MARCO TEÓRICO.
Consecuencias del Compromiso Personal para las
organizaciones.
• Ahora bien, en el lado negativo, un
compromiso muy elevado puede
significar la inflexibilidad de los
miembros de la organización respecto
a las transformaciones en la misma,
así como rechazo a las innovaciones y,
por ende, falta de adaptabilidad
(Randall, 1987).
MARCO TEÓRICO.
Modelo e hipótesis
• VARIABLES
INDEPENDIENTES
(Fácilmente
propiciadas
por
la
organización):
- Reconocimiento
- Apoyo Organizacional Percibido
- Expectativa de Recompensas
- Capacitación
MARCO TEÓRICO.
Modelo e hipótesis
•
-
VARIABLES INTERMEDIAS:
Compromiso Afectivo
Compromiso de Continuidad
Compromiso Normativo
MARCO TEÓRICO.
Modelo e hipótesis
• VARIABLE DEPENDIENTE:
- Intención de permanencia.
*La hipótesis fundamental estriba en encontrar
asociaciones positivas entre las variables
mencionadas
anteriormente.
Es
preciso
mencionar que la teoría de la reciprocidad
(Gopulner, 1962) fundamenta este modelo. En
efecto, se supone que si una persona recibe
algunos beneficios, se siente obligada a
recompensar de alguna forma a la fuente de
ellos.
MARCO TEÓRICO.
Instrumentos.
• Se utilizaron los cuestionarios siguientes:
- Compromiso
personal
hacia
la
organización, de Meyer y Allen (1991).
- Intención de Permanecer.
- Clima Organizacional
- Apoyo percibido
- Socialización.
MARCO TEÓRICO.
Método.
• Se administraron los cuestionarios
descritos antes en casi a la totalidad
de empleados de una organización
privada dedicada a rehabilitación
infantil.
MARCO TEÓRICO.
Análisis.
• Las escalas propuestas están en una
escala ordinal (Stevens, 1957). Por tanto,
se analizaron las varianzas asimptóticas
de las mismas y se empleó el método de
Mínimos cuadrados ponderados, de
acuerdo con las recomendaciones de
Jöreskog & Sörbom (1998).
MARCO TEÓRICO.
Comentarios.
• Como se acostumbra cuando se emplea
un sistema de ecuaciones estructurales,
en el primer modelo (saturado) se
establecieron directas entre todas las
variables
independiente
con
el
dependiente.
• El apoyo del superior inmediato y el
compromiso de continuidad no alcanzaron
los criterios para ser incluidas en el
modelo
MARCO TEÓRICO.
Comentarios.
• Los resultados indican una
preponderancia el Apoyo Organizacional
Percibido (AOP) sobre el Compromiso
Afectivo. Además, el AOP denotó el mayor
efecto total sobre la variable dependiente,
lo cual puede verse fácilmente, pues el
Compromiso Afectivo también tiene una
ponderación alta en la determinación del
compromiso afectivo.
MARCO TEÓRICO.
Comentarios.
• La Expectativa De Recompensas quedó
en segundo lugar en cuanto a la influencia
sobre
el
Compromiso
Normativo.
Igualmente influye sobre la Satisfacción, al
igual que la Capacitación.
• Sin embargo, antes de generalizar estos
resultados a otras instancias es necesario
continuar con esta línea de investigación.
Descargar

Slide 1