COLEGIO DE POSTGRADUADOS
Financiera Rural
Maestría en Gestión Financiera para el Desarrollo
Rural
Modulo II
“
Enfoque de Cadenas y Redes de Valor
como Herramienta del Desarrollo”
Víctor M. Pulido
Paredes
Business Intelligence
17 de julio de 2009
Diagnóstico bajo el enfoque de cadenas

OBJETIVO
Integrar los logros de los proyectos de
producción primaria de carácter
local a las cadenas productivas para
incidir gradualmente en la dimensión
regional
Diagnóstico bajo el enfoque de cadenas

Alcances
Comprender una empresa IFA
(Inteligente, Flexible y Ágil)
Planear las actividades de integración
en la cadena de valor para el desarrollo
rural
Integrar los conceptos de IFA y de
Cadena de valor en la elaboración de
Planes de Negocio efectivos
METAS
Diagnóstico bajo el enfoque de cadenas
Que el alumno sepa:

Planear el desarrollo agrícola considerando redes y
cadenas de valor



Concebir una empresa Inteligente, Flexible y Ágil
Identificar cada eslabón de valor en un proyecto/producto
Integrar las ideas de cadena de valor a un producto
específico

Planear una estrategia de Inteligencia de Negocio
Diagnóstico bajo el enfoque de cadenas
Pregunta de trabajo
¿Cómo integro un negocio rural
a la competencia global con
servicios financieros para que
el desarrollo regional sea
competitivo?
TEMARIO
1.
2.
3.
Presentación, Introducción y antecedentes (5 min.)
Metodología (10 min.)
Perspectiva de Negocio (15 min.)
4.
Cadena Vs Red de Valor (15 min.)
5.
Análisis y diagnóstico empresarial
a.
b.
c.
6.
7.
Diagnóstico Empresarial (5 min.)
Fortalezas, Debilidades, Amenazas y oportunidades (10 min.)
4 p´s del mercado (10 min.)
Antecedentes del Análisis de cadenas de valor
a.
Cadena de valor (5 min.)
b.
Perdidas en la cadena de valor (5 min.)
c.
Soluciones (5 min.)
Cadena de Valor Michael Porter
a.
b.
c.
d.
e.
Cadena de Valor (10 min.)
9 elementos (10 min.)
Actividades primarias (10 min.)
Actividades secundarias (10 min.)
Valor (15 min.)
Diagnóstico bajo el enfoque de cadenas

8.
9.
TEMARIO...1
Entorno actual (20 min.)
Empresa IFA
Inteligente, Flexible, Ágil (40 min.)
10.
Sistema integrado de la Cadena de Valor (10 min.)
a.
b.
c.
d.
e.
Innovación (20 min.)
Cadena de abastecimiento (20 min.)
Producción y comercialización (20 min.)
Logística y distribución (20 min.)
Comercialización (20 min.)
11.
12.
13.
14.
Centro de Inteligencia para Agronegocios (20 min.)
CASI (30 min.)
Recapitulación (21 X 2 = 40 min.)
Comentarios y Conclusiones finales (10 min.)
15.
Notas y Anexos relevantes
1.
465 min
Perspectiva de Negocio
Mercado y comercialización
3
Perspectiva de Negocio
Necesidad – Deseo – Demandas
 Las necesidades son deseos de una
privación experimentada, Los deseos
son la forma que adoptan las
necesidades humanas Y cuando están
respaldados con poder adquisitivo se
convierten en demanda
Deseo
Necesidad
Orienta
Identifica
Canaliza
Marketing
Demanda
Estimula
3
4
Cadena Vs Red Vs Clauster
Vs Sistema Agroalimentario
“La agricultura ha dejado de producir alimentos
para producir materias primas para elaborar
productos alimentarios...”, llegando a la posibilidad
de sustitución de las materias primas para lograr un
producto final, que es un “mix” de materias primas
alternativas.
La producción agraria se ocupa de la producción,
la transformación y la distribución o comercio de
los productos agrarios hasta el consumidor final.
Esta evolución ha determinado que la agricultura
haya perdido importancia como suministrador de
alimentos directo a los consumidores
4
Cadena Vs Red Vs Clauster
Vs Sistema Agroalimentario
¿Qué es un CLUSTER?
Es un grupo integrado por empresas de una región
(concentración geográfica de empresas) líderes en su ramo,
apoyadas por otras que proveen productos y servicios, y tanto
unas como otras están a su vez, sustentadas por organizaciones
que proveen profesionales calificados, tecnología de punta,
recursos financieros, ambiente propicio para los negocios e
infraestructura física
es una concentración geográfica de empresas. Dicha concentración se
beneficia a través de economías externas – es surgimiento de proveedores
que abastecen de materia prima y componentes, maquinaria o partes de
repuesto; la emergencia de la mano de obra calificada con talentos
específicos par el sector; un cluster puede también atraer agentes que vienen
de mercados distantes y favorecen la oferta de servicios técnicos, financieros
y contables.
4
Cadena Vs Red Vs Clauster
Vs Sistema Agroalimentario
Una red empresarial es una alianza
estratégica red permanente entre un
grupo limitado y claramente definido
de empresas independientes, que
colaboran para alcanzar objetivos
comunes de mediano y largo plazo,
orientados hacia el desarrollo de la
competitividad de los distintos
participantes.
4
Cadena Vs Red Vs Clauster
Vs Sistema Agroalimentario
 Empresa red “... una estructura organizativa sinérgica que
articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones
interempresariales, a fin de responder conjunta y
solidariamente de manera flexible, bajo la dirección de una
empresa emisora de ordenes, a una demanda -final o
intermedia- volátil”.
 El objetivo es responder en forma más eficiente a la
demanda, está más allá del objetivo de “la empresa y la
optimización de sus costos” sin tener en cuenta quien es el
propietario del capital.
 La empresa-red consiste en crear una pequeña empresa
dentro de una gran dimensión, para explotar conjuntamente
las ventajas de la gran empresa (consorcios) y de la pequeña
empresa (rapidez), así se logra más flexibilidad y más
autonomía.
Cadena Vs Red Vs Clauster
Vs Sistema Agroalimentario
 “Cooperar para Competir” es el componente importante del
éxito de estos enfoques, que les permite el aprovechamiento
de externalidades, comportándose en este sentido como una
gran empresa reduciendo los costos de transacción
asociados a las relaciones de mercado.
 La introducción de los aspectos contractuales y el rol de las
instituciones ayuda a comprender los problemas de la
coordinación complementando el enfoque de “agribusiness”.
Las transacciones agroalimentarias se pueden enfocar de
forma sistémica, el SAA/cadenas/Distritos/Empresa Red, es
una composición de diferentes formas de “governance” en el
cual cada transacción (Ti) podría definirse en alineación con
diferentes niveles de especificidad de activos, frecuencia e
incertidumbre.
Cadena Vs Red Vs Clauster
Vs Sistema Agroalimentario
Canal de Comercialización (Naranja – Mercado Nacional)
Fuente: FIRA
Diagnóstico Empresarial
Retrospección
PASADO
...1
Prospección
HOY
FUTURO
Pronóstico
Punto de partida
¿En qué negocio estamos?
¿Cómo estoy posicionado?
¿A dónde quiero llegar?
5a
Diagnóstico Empresarial
...2
ENTORNO
EMPRESA
El entorno nacional y/o internacional en que se
encuentra la empresa además de ofrecer
oportunidades y amenazas será un catalizador de
las fortalezas y debilidades empresariales.
5a
Análisis FODA
 Es una estructura conceptual para un
análisis sistemático que facilita la
comparación de amenazas y
oportunidades externas con las fuerzas
y debilidades internas de la
organización
5b
Análisis FODA
– Debilidad es una carencia de la empresa en
relación a sus competidores y consumidores
– Amenaza es un reto o desarrollo
desfavorable del entorno que puede
conducir, en ausencia de las acciones
adecuadas, a una merma del atractivo de
ese mercado
– Fortaleza es una competencia distintiva de
la empresa en relación a sus rivales que
resulta muy estimada por los consumidores
– Oportunidad es una posibilidad de obtener
y disfrutar de una ventaja competitiva en un
mercado específico
5b
Matriz FODA aplicada a la industria agroalimentaria
española
 Fortaleza
 Oportunidades
– Sector generador de un
importante volumen de
empleo directo e indirecto
– Estabilidad frente a las
fluctuaciones propias del
ciclo
– Aumento sostenido en valor
de las ventas
– Alta calidad y diversificación
de las materias primas
utilizadas
– Recursos económicos
disponibles para formación
– Adecuación de la
dimensión empresarial a
las necesidades del
mercado
– Creación de marcas a
través de agrupación de
empresas
– Mayores posibilidades de
desarrollo del mercado
alimentario
– Implantación estable en
otros países
– Alimentación
mediterránea
5b
Matriz FODA aplicada a la industria
agroalimentaria española
 Debilidades
– Excesiva atomización
– Ausencia de estrategias
comerciales
– Reducción de márgenes
de beneficios
– Tendencia decreciente
de la demanda de
consumo alimentario en
términos de volumen
– Pequeña actividad de
investigación y desarrollo
 Amenaza
– Importación de
productos alimentarios
– Nuevos marcos
reguladores de las
relaciones
internacionales
– Distinto grado de
aplicación de la
legislación alimentaria
– Futuro cumplimiento
de la normatividad
medioambiental
5b
4 P`s del mercado
La correcta mezcla de estas variables determinan el
éxito de toda estrategia de marketing
Distribución:
PRODUCTOS
Concepto centrado en los beneficios
•Cartera de productos
•Característica diferencial
(calidad, diseño, imagen…)
•Marcas, modelos, envases
•Misión: poner el producto a
disposición del consumidor
y hacerlo de forma que
estimule su adquisición
•Decisiones sobre:
•Canales de distribución
•Logística
MARKETING
Precio
•No es solo el valor monetario,
sino también el tiempo
utilizado y esfuerzo/
molestias ocasionadas
•Condicionantes de la
fijación del precio
•Métodos fijación precios a:
•Un producto
•Cartera de productos
Promoción
Acciones:
•Venta personal
•Publicidad
(mensaje, medios…)
•Propaganda/relaciones
públicas
•Promoción de ventas
5c
Cadena de Valor, Antecedentes
6a
Antigua percepción de la cadena de valor
6a
Pérdidas en la cadena de valor
6b
Pérdidas en la cadena de valor 2
6b
Soluciones en la cadena de valor
6c
CADENA DE VALOR (Michael Porter)
Se enfoca en la identificación
de los procesos y operaciones
que aportan valor al negocio,
desde la creación en la
demanda hasta que ésta es
entregada como producto final
7a
CADENA DE VALOR (Michael Porter)
En la CADENA DE VALOR realza las
relaciones entre la empresa y sus
proveedores, lo que puede reducir el
costo o aumentar la diferenciación. (la
distinción que una empresa establece
al proporcionar algo único que es
valioso para los compradores más allá
de ofrecer un precio bajo)
7a
CADENA DE VALOR
 En cada empresa se llevan a cabo un
conjunto de actividades para: Diseñar,
Producir, Vender, Entregar y Apoyar sus
productos
 Cada actividad de valor emplea insumos,
recursos humanos y tecnología para lograr
su función.
 Cada actividad de valor utiliza y crea
información
7a
Cadena de Valor
 Va desde la materia prima a la distribución
de los productos terminados, en cada
proceso se agrega valor y abarca toda la
logística desde el cliente al proveedor.
 Se optimizan los procesos empresariales y
se controla la gestión del flujo de
mercancías e información entre
proveedores, minoristas y consumidores
finales.
7a
9 elementos de la Cadena de Valor
 La cadena de valor es un proceso
compuesto por nueve actividades. Y
se dividen en 5 actividades primarias
y 4 actividades de apoyo.
Insumos
Conocimiento
Gente
Infraestructura
7b
Actividades Primarias: Producción y Ventas
Logística interna: Adquirir recursos
para el negocio
Operaciones: Transformación de
recursos en productos finales
Logística de Salida (externa):
Productos terminados
Marketing y ventas: Comercializarlos
Servicios: Dar servicios adicionales
(generar valor agregado)
7c
Actividades Secundarias o de Apoyo:
Tareas de soporte a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de la empresa
Insumos: Aprovisionamiento, Compras
Conocimiento: Desarrollo tecnológico
Gente: Administración de RRHH
Infraestructura de la empresa
(facilidades)
7d
Valor
Generación de valor y entrega de valor
Tareas de mercadotecnia que se deben
realizar antes de que exista cualquier
producto ( marketing estratégico).
Segmentar el mercado
Seleccionar el target group
Posicionar la oferta de valor
El departamento de mercadotecnia
determina las características específicas del
producto, precio y distribución
7e
Valor
Generación de valor y entrega de valor
Según este enfoque las empresas
diseñan y comercializan ofertas para
mercados bien definidos.
En lugar de dar prioridad a la
producción y a la venta, las empresas
se ven a sí mismas como componentes
del proceso de entrega de valor.
7e
Entorno Actual
 Enfoque espacial
– Empresa-Clauster-Región-Gobierno-País
 Transformar ventajas comparativas en
ventajas competitivas sustentables
 Hipercompetencia Global
 Empresas que sean capaces de responder
 Economía del conocimiento
 Visión sistémica
8
Entorno Actual
•Ventaja Comparativa Básica: Bajos costos de
producción y/o aumenta la calidad del producto o
servicio
•Precio , calidad y servicio competitivo internacionalmente
•Ventaja Comparativa Revelada: Consolida o
mejora la posición o participación en el mercado
• Participación en el mercado
•El Desafío es la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE: La
velocidad de aprender a innovar nuevos procesos y nuevos
productos a lo largo de la cadena de valor más rápido que la
competencia.
•El factor estratégico es el CAPITAL INTELECTUAL como producto
de nuevo conocimiento =INNOVACIÓN
8
Entorno Actual
•Ventaja Competitiva Sustentable:
•Es la velocidad de aprender e innovar nuevos
productos y procesos a lo largo de la cadena de
valor
•Agregar valor a lo largo de toda la línea de
producción y por tanto en la empresa, y
•Hacerlo de manera continua y más rápido que la
competencia
•Generar economías de aglomeración en los
clusters
• Es la velocidad relativa de los competidores
internacionales
8
VENTAJA COMPETITIVA REVELADA EN EL
MERCADO DE LA PIÑA DE EE.UU
VCR 1995
País
1 Costa Rica
2 Honduras
3 Tailandia
4 México
5 Rep. Dominicana
6 El Salvador
7 Ecuador
8 Guatemala
9 Nicaragua
10 Filipinas
Subtotal
Importaciones EE.UU.
Dólares
%
27,787,927 64.63%
9,106,312 21.18%
2,957,362 6.88%
1,290,056 3.00%
611,941 1.42%
539,557 1.25%
302,894 0.70%
151,207 0.35%
74,545 0.17%
55,876 0.13%
42,877,677
42,993,572
100%
VCR 2004
País
1 Costa Rica
2 México
3 Honduras
4 Ecuador
5 Guatemala
6 Tailandia
7 Panamá
8 Sudáfrica
9 Sri Lanka
13 Rep. Dominicana
Subtotal
Importaciones EE.UU.
Dólares
182,629,147
12,656,448
11,181,683
10,493,975
8,102,074
5,497,017
1,491,783
541,483
84,441
20,034
232,698,085
232,853,610
%
78.43%
5.44%
4.80%
4.51%
3.48%
2.36%
0.64%
0.23%
0.04%
0.01%
99.93%
100%
8
VENTAJA COMPETITIVA REVELADA EN EL
MERCADO DE LA PIÑA DE EE.UU
VCS 2004
País
1
2
3
4
5
6
7
8
9
13
Costa Rica (1)
México (4)
Honduras (2)
Ecuador (7)
Guatemala (8)
Tailandia (3)
Panamá (15)
Sudáfrica
Sri Lanka
Rep. Dominicana (5)
Cambio en
Puntos
Lugares
porcentuales
-
2
1
3
3
-3
8
n.a.
n.a.
-10
13.80
2.43
-16.38
3.80
3.13
-4.52
0.62
23.00
4.00
-1.41
8
El nuevo paradigma de los negocios:
Empresas IFA
“En la vieja economía de los negocios la
empresa más grande se comía a la más
pequeña”
“En la nueva economía de los negocios la
empresa más INTELIGENTE, VELOZ Y
ÁGIL se come A LA MÁS GRANDE, LENTA
Y RÍGIDA”
La velocidad y capacidad de respuesta al
cambio es una nueva fuente de ventaja
competitiva
9
Enfoque Sistémico
Empresa-cluster-gobierno y
su entorno macro-internacional e institucional
Para la competitividad sistémica: las empresas deben ser IFA, articuladas
competitivamente a su entorno regional/sectorial. Ello dentro de un entorno
macroeconómico institucional y político social, favorable a la competitividad y
el desarrollo de los negocios.
9
En la Nueva Era del conocimiento y la
globalización ya no se compite
Empresa vs. Empresa
sino
Polo Regional-Cluster-Empresa
vs.
Polo Regional-Cluster-Empresa
En un esquema de Competitividad Sistémica
que genere las economías de aglomeración y
de creación de valor vía conocimiento
tecnológico aplicado a los negocios
9
Los Seis Niveles o Subsistemas del
Modelo CECIC de Competitividad Sistémica
1 Microeconómica
1
Modelo Empresarial:
Empresa Competitiva IFA
1. Capital Empresarial
2. Capital Laboral
2 Mesoeconómico
Modelo Industrial:
Cluster Integrado
Funcionalmente
3 Macroeconómico
Modelo Macro de
Crecimiento Competitivo
con Estabilidad
Microeconómica
2
Mesoeconómico
3. Capital
Organizacional
1
2
3
4
5
6
5.- Internacional
6.- Institucional
4. Capital Logístico
5. Capital Intelectual
3 Macroeconómico
6. Capital
Macroeconómico
9
EL MODELO DE EMPRESA IFA:
COMPETITIVA Y SUSTENTABLE
Organización Inteligente
Aprendizaje continuo
Innovación continua
Capacidad de
respuesta a los
cambios
Capital Intelectual
Negocio Flexible y Ágil
Negocio Flexible
 Multiproducto
 Multiproceso
 Multihabilidades
Comercialización Ágil
 Producto personalizado y
servicio-solución integral
al cliente
 Mercado local, regional
y global
 Marketing digital: 5 C’s
Producto
Cantidad
Sistema Integral Inteligente: Tiempo
Innovación- Manufactura -Marketing
Lugar
Precio
9
Estrategia de Competitividad en la Cadena Global de Valor
Empresa Competitiva Sustentable Tipo IFA
Modelo de
Producto
Nicho de
Producto
/Mercado
Hipercompetencia
en los mercados
global y local
Modelo de
Empresa
Cluster/Polo
Regional
Cluster Integrado Funcionalmente en la Cadena Global de Valor
Logística
InnovaciónCadena deManufactura
Marketing
y Distribución
Abastecimiento
Modelo
de
Negocio Cluster
Competir vía Valor Agregado-Precio Productos diferenciado
NO sólo vía Costo-Precio mínimo
¿Quién Domina e impulsa la Cadena
Global de Valor?
Ejemplos:
1.
Empresa Integrada: ZARA (confección)/Capespan
1.
Tecnológico: Microsoft/precortados
2.
Empresa Integradora: GAP (confección)/Del Monte
2.
Manufactura: Automotriz, Toyota/Gajos3.
3.
Marketing: Nike, Gap/Kiwi dorado
4.
Cluster Integrado: León Guanajuato
(calzado)/Florida – California – Mtz. de la Torre
Empresa Maquiladora: Manufactura de
Ensamble/Lacteos
10
Estrategia de Competitividad en la Cadena Global de Valor
 Contar con una empresa IFA permite
desarrollar los atributos que se necesitan
frente a la hipercompetencia global
 Ser eficiente en todos los eslabones, pero
sobretodo, potenciar la competitividad
sustentable como una estrategia
 Promover cluster funcionales (alianzas
estratégicas, no necesariamente competir
 Lograr la eficiencia operativa en todos los
eslabones y la eficiencia de integración en
los puntos de interconexión para dar un
producto con 5C`s (Tiempo, producto, cantidad, lugar, precio)
10
Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor
Citrícola
Vincular la
cadena
de Valor
Nicho de
producto
Nicho de
mercado
•Fruta de
mesa
•Jugo
•Procesados
•Internacional
•Nacional
Modelo de negocio en la cadena global de valor
Innovación
Procesamiento
(en procesos y Abastecimiento
Logística y Comercialización
o
Producción
nuevos productos)
manufactura Distribución
 Innovación y
genética
 Desarrollo de
productos
diferenciados
 Innovación en
procesos
 Sanidad e
inocuidad
 Programa de
Integración de
proveedores
 Disminución
de costos de
insumos
(agua, luz,
etc.)
 Difundir
técnicas de
cultivo y de
mezclas
 Desarrollo de la
industria
 Empacadoras
Procesamiento
de productos
derivados
Aumentar y
eficientar las
redes de
distribución
 Financiamiento
Disminución
para la
de costos en
producción,
la distribución
Consolidación
maquinaria y
de la producción Venta directa
sistemas de
de derivados
Disminución
del productor
riego
de costos de
a las grandes
transportación
tiendas
Establecer
normas para la
comercialización
Asesoría a la
exportación
Búsqueda de
mercados
regionales e
internacionales,
con mayor valor
agregado 10
Entidades de Negocio en la Cadena Global de
Valor Citrícola
Vincular la
cadena
de Valor
Nicho de
producto
Nicho de
mercado
•Fruta de
mesa
•Jugo
•Procesados
•Internacional
•Nacional
Modelo de negocio en la cadena global de valor
Innovación
Procesamiento
(en procesos y Abastecimiento
Logística y Comercialización
o
Producción
nuevos productos)
manufactura Distribución
 CENTRO DE
INNOVACIÓN Y
DESARROLLO DE
TECNOLOGÍA
VIVEROS
PARA LA
RECONVERSIÓ
N DE HUERTAS
 CENTRO DE
ASISTENCIA
CITRÍCOLA
CENTRO DE
PROCESAMIENT
OY
EMPACADO DE
(huertas tipo IFA)
CÍTRICOS
PROGRAMA
PARA EL
MANEJO
POSCOSECHA
DE CÍTRICOS
DESARROLLO DE
MARCA PROPIA
10
INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
Innovación
Procesamiento
Logística y
(en procesos y Abastecimiento
o
Producción
DistribuciónComercialización
nuevos productos)
manufactura
¿Existe un centro de innovación y desarrollo
genético con la infraestructura moderna
(laboratorios) para apoyar a los productores en
el sector?
Si existe ¿De que tipo y como funciona?
¿Cómo se puede mejorar?
Si no existe, ¿cómo se puede crear o desarrollar?
10a
INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
Innovación e
investigación
Capital Intelectual
Centro de innovación
y Desarrollo Frutícola
Investigación
Capacitación
Transferencia de
tecnología
•Reconversión de la planta
•Producción y certificación de Viveros
•Desarrollo de productos
•Desarrollo de procesos
10a
INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
Innovación
Procesamiento Logística y
(en procesos y Abastecimiento
o
Producción
Distribución Comercialización
nuevos productos)
manufactura
Mejora de variedades
Semillas
y
productos
mejorados
Tecnología
Técnicas de producción
Manejo de plagas y
enfermedades
Laboratorios
Seguimiento
climatológico
Trampeo
Muestreo
Reconversión de plantas
Poda
•Patrones
•Nuevas variedades
•Prácticas culturales
•Reconversión de plantas
•Capacitación
•Cursos y talleres
•Fertirrigación
10a
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Un sector con una cadena de abastecimiento eficiente es
fundamental para la competitividad
Innovación
Procesamiento
Logística y
(en procesos y Abastecimiento
o
Producción
Comercialización
Distribución
nuevos productos)
manufactura
¿Cuáles son los principales obstáculos en la competitividad de la
proveeduría de insumos básicos del sector?

Oferta y abastecimiento suficiente

Calidad

Costo/precio

Financiamiento

Servicio

Tiempo entrega

Disponibilidad
10b
INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
INSUMOS:
•Planta certificada
•Riego tecnificado
•Agro insumos
Capital Organizacional
Coordinación compras y
negociaciones en GRUPO
10b
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Un sector con una cadena de abastecimiento eficiente
es fundamental para la competitividad
Innovación
Procesamiento Logística y
(en procesos y Abastecimiento
o
Producción
Distribución Comercialización
nuevos productos)
manufactura








Insumos
Fertilizantes
Maquinaria
Equipo
Agroquímicos
Agua, Tecnificación del riego
Plantas de vivero certificado
Control de plagas y enfermedades
•Plantas certificadas
•Coordinación para la compra en grupo de
feretilizantes
10b
LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE

La flexibilidad productiva 3Ms:
Multiproducto, Multiproceso y Multihabilidades
Innovación
Procesamiento
(en procesos y Abastecimiento
Logística y Comercialización
o
Producción
nuevos productos)
manufactura Distribución
¿Cuáles son los principales obstáculos a la
competitividad en las diferentes etapas del proceso
productivo,
desde
el
establecimiento
y
mantenimiento de la siembra, cosecha y postcosecha?, ¿qué dificultades enfrentan en la etapa de
la mezcla de hoja?
10c
Centro de Asistencia Técnica Citrícola
Producción y
Procesamiento
Capital Empresarial
Centro de
Asistencia Técnica
Citrícola CAT
Acopio y
movilización
Centro de
Acopio
•Cosecha
•Selección
•Ciomercio
Capacitación
y asistencia
Capacitación y
asistencia Técnica
•Variedades Patrón
•Manejo
•Cosecha
•Arreglo
•Riego
•Equipamiento
•Calidad
Transferencia de
información
Transferencia
de tecnología
Desarrollo de
Información
•Proveedores
•Programas de
apoyo
•Financiamientos
•Demanda interna y
externa
•Oferta de
productos
Uso de maquinaria
•Maquiladora
•Equipo de trabajo
•Labores de
huerta
•Manuales de
•Poda
•Cosecha
•Empaque
10c
Centro de Asistencia
Jornaleros Agrícolas
Producción y
Procesamiento
Registro
Bases de datos
•Productiores
•Jornaleros
•Empacadores
•Jugueras
•Gajeras
Información
Acerca de:
•Productores
•Ciclos de cosecha
•Variedades
•Sueldos
•Productos y
sectores
•jornaleros
Capacitación
Para
•Uso de nuevas
variedades
•Manejo
•Cosecha
•Arreglo
•Riego
Colocación
En
•Huertos
•Empacadoras
•Jugueras
•Gajeras
•Procesadoras
10c
LA PRODUCCIÓN Citrícola
Producción y
Procesamiento
Capital Empresarial
Huerta IFA
Centro de
Asistencia Técnica
Citrícola CAT
Competitividad en
Insumos
Centro de empacado y
Procesamiento
Acopio
Selección
Procesamiento
Mejores prácticas
Acopio y
movilización
Capacitación
y asistencia
Transferencia de
información
10c
LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE Citrícola
Producción
Procesamiento
o
manufactura
Huerta Citrícola
Reconversión de
huerta
Mejores prácticas
de manejo de
huerta
Cosecha
Manejo
Poscosecha
Centro de Asistencia Técnica citrícola
Aceites
Esenciales
Centro de acopio
Asistencia Técnica
Desarrollo de información
Uso de maquinaria
Centro de Empacado y Procesamiento de Cítricos
Acopio
Jugo
Selección
Procesamiento
Certificación de Calidad
Limpiadores y
bactericidas
Gajos
10c
LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE
Innovación
Procesamiento
Logística y
(en procesos y Abastecimiento
o
Producción
Comercialización
Distribución
nuevos productos)
manufactura
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Selección
Limpieza
Procesamiento
Empaque
Mejores prácticas en el manejo de la huerta
Manejo integrado de plagas
Poda
Cosecha
Empacadora, juguera, gajera
•Subproductos
•Descascaradora
10c
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN
Cada vez más la Competitividad Logística es fuente de
Ventaja Competitiva
Innovación
Procesamiento Logística y
(en procesos y Abastecimiento
o
Producción
Distribución Comercialización
nuevos productos)
manufactura
¿Cuentan los productores con instalaciones e
infraestructura para la logística de almacenamiento,
empaque y distribución?, ¿es adecuada?
¿Cuáles son los principales problemas que se
presentan en la logística y qué soluciones podrían
darse?
10d
Logística y distribución
Logística y
distribución
Capital Logístico
Infraestructura
carretera y ferroviaria
adecuada
Transporte y
equipos
especializados para
la movilización de
los productos
Cadena de
Frío
Atención al
cliente
Trazabilidad
Seguimiento de
embarques
Sanidad/Inocuidad
10d
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN
Pasos a seguir para que el producto llegue al cliente
Innovación
Procesamiento Logística y
(en procesos y Abastecimiento
o
Producción
DistribuciónComercialización
nuevos productos)
manufactura
•Pre-frío y Frío
•Refrigeración
•Humedad relativa
•Remoción y/o exclusión de etileno
•Conservación
•Procedimientos efectivos de sanitización
•Cadena de frío
•Trazabilidad
•Evitar
•Traslado / movilización
•Daño físico
•Minimizar el daño mecánico durante la
•Transferencia de olores
cosecha y el manejo
•Daño por amoniaco
•Tratamientos
de
poscosecha
con
fungicidas y/o antagonistas biológicos
•Tratamientos de calor
10d
COMERCIALIZACIÓN
HCG
Polo Regional-Cluster
Mercados
Internacional
y Local
Nicho de producto:
Tabaco y derivados
Nicho de mercado:
Regional e internacional
Innovación
Procesamiento Logística y
(en procesos y Abastecimiento
o
Producción
Distribución Comercialización
nuevos productos)
manufactura
¿Qué obstáculos enfrenta el sector para
estandarizar la calidad (cumplimiento de
medidas de calidad internacionales), registrar
marca propia y ofertar un mayor nivel del
producto? ¿Qué líneas de acción y estrategias
permitirían alcanzar estos objetivos?
Pequeño
comercio y
tiendas de
conveniencia
Supermercados
Mercados
públicos y sobre
ruedas
Hoteles y
Restaurantes
Exportación
10e
Comercialización
Comercialización
Capital Comercial
Imagen
•Productos diferenciados
•Mercados diferenciados
•Modelo de 5C`s
•Producto
•Cantidad
•Tiempo
•Lugar
•Precio
•Exploración de nuevos nichos de mercado
•Marcas propias
10e
COMERCIALIZACIÓN
HCG
Polo Regional-Cluster
Mercados
Internacional
y Local
Nicho de producto:
Tabaco y derivados
Nicho de mercado:
Regional e internacional
Innovación
Procesamiento
Logística y
(en procesos y Abastecimiento
o
Producción
Comercialización
Distribución
nuevos productos)
manufactura
•Defensa del comercio desleal
•Cumplimiento de las medidas
fitosanitarias
•Productos preparados
•Centrales de Abasto
•Cadenas comerciales
•Fabricantes de alimentos
•Mercados públicos
•Alimento para ganado
•Consumidor final
•Cumplimiento
de
medidas
fitosanitarias internacionales
•Impulso a la marca propia
•Inocuidad alimentaria
•Asesoría para exportar
•Nuevos nichos de mercado
•Certificación de calidad
Pequeño
comercio y
tiendas de
conveniencia
Supermercados
Mercados
públicos y sobre
ruedas
Hoteles y
Restaurantes
Exportación
10e
Centro de Inteligencia de Agronegocios
Comercialización
Innovación
(en procesos y
nuevos productos)
Abastecimiento
Logística y
Distribución
CENTRO DE
INTELIGENCIA DE
NEGOCIO
Procesamiento
o
manufactura
Producción
11
Ejemplo
1. CASI
2. Almería
3. COEXPHAL
4. Ordenanza
Ecológica
12
Red Empresarial
 Una red empresarial es una alianza
estratégica red permanente entre un
grupo limitado y claramente definido
de empresas independientes, que
colaboran para alcanzar objetivos
comunes de mediano y largo plazo,
orientados hacia desarrollo de la
competitividad de los distintos
desarrollo de la competitividad de los
distintos participantes.
TIPOLOGIA
 Por su estructura
– Redes horizontales
• Es la alianza entre grupo de empresas que ofrecen el mismo
producto o servicio las cuales cooperan entre sí en algunas
actividades, pero compiten entre sí en un mismo mercado. Un
ejemplo de este tipo red podría ser el agrupamiento pequeñas
empresas del sector confección las cuales conservan su
individualidad y atienden a sus mercados individuales sin embargo a
través del agrupamiento cooperan entre sí para la compra de
insumos y/o para surtir un pedido que exceda las capacidades
individuales de cada una de las empresa
– Redes Verticales
• Es la alianza entre las grandes empresas y las pequeñas para
desarrollar proveedores. De esta manera las primeras pueden
dedicarse a aquellas actividades que les resultan más rentables y
disponen de mayor flexibilidad organizacional, en tanto que las
segundas pueden asegurar un mercado que les permitirá sostenerse
en el corto plazo y crecer en el largo.
TIPOLOGIA
 Por la intensidad del capital
– Con alta concentración de bienes de capital
• Centraliza un proceso productivo a través del cual va a
proporcionar servicio a sus asociados o bien va a agregar
valor al producto que generan. En general se agregar
generan economías de escala
– Sin uso intensivo de bienes de capital Sin uso intensivo de
bienes de capital
Solo centraliza compras y ventas y/o promoción (oficina
básica).
 Por su objetivo
–
–
–
–
Aprovisionamiento de insumos (vínculos hacia atrás)
Comercialización de p/s (vínculos hacia delante)
Demanda de servicios especializados
Promoción conjunta
Respecto al enfoque de Cadena Agroalimentaria,
diferentes autores discuten sobre el nivel de
agregación, muchos de ellos lo consideran una
meso-agregación entre el análisis de empresa y la
macroeconomía -más cerca del concepto de
sector-, pero se limita a solamente el sistema de
producción de un solo producto, que limita su uso
con empresas o corporaciones diversificadas
(Labonne, 1985); además existen relaciones
transversales a las empresas (como las
relacionadas a la calidad, formación, innovaciones
tecnológicas, etc.) que articulan con otras
cadenas o sectores.
Canales de comercialización usuales en los mercados nacional y
extranjero
Productor
Empaque
industrial
Intermediario
Local
Distribuidor en
Frontera
Intermediario
Regional
Tienda de
Autoservicio
Bodega propia en
Central de Abasto
Tienda de
autoservicio
Estados
Unidos
Tienda de
Autoservicio
Restaurantes
Mercados
Callejeros
Consumidor
Central de
Abasto
Otras
centrales
Canadá
Comerciante
Minorista
Intermediario
Foraneo
Comerciante
Comerciante
Medio
Mayorista
Mayorista
Administración de la Cadena de Suministro
PROVEEDORES
Tiempo de entrega
Planta
Tiempo de entrega
Tiempo de proceso de la orden
Distribuidor
Tiempo de entrega
Tiempo de proceso de la orden
Mayorista
Tiempo de entrega
Tiempo de proceso de la orden
Detallista
Demanda
del Consumidor
CONSUMIDOR
Soluciones Frescas
Inteligencia Comercial
Canal de Comercialización
(Carne de Caprino – Mercado Nacional)
Fuente: FIRA
Canales De Comercialización Del Café
PRODUCCIÓ
N
M an o d e o b ra
A g ro q u ím ico s, saco s, cesto s,
en erg ético s, refaccio n es, etc.
S ervicio s
Im p u esto s
P ro d u cció n
1 3 m eses
C o m p rad o res
C ereza
PROCESO
P erg am in o
B o la
B en eficio H ú m ed o
6 m eses (o ctu b re a m arzo )
B en eficio seco
8 m eses (n o viem b re a ju n io )
B en eficio seco
A lm acen es (9 m eses)
o ctu b re a ju n io
COMERCIALIZACIÓN
M ercad o E x tern o
7 m eses d iciem b re a ju n io
Im p o rtad o res
H o g ares
T o stad o res
In d u strializad o res
M ercad o In tern o
7 m eses d iciem b re a ju n io
T o stad o res
In d u strializad o res
D istrib u id o res
D istrib u id o res
C o n su m id o res
C o n su m id o res
E m p resas
R estau ran tres
H o g ares
E m p resas
R estau ran tres
Canales De Comercialización De La Caña
MANO DE OBRA
Labores agrícolas
Cosecha
MAQUINARIA
AGRICOLA
Propiedad de:
Ingenios
Organizaciones
Productores
Maquileros
SEMILLA
Producida en:
Centros reproductores
de variedades
Parcelas seleccionadas
De Azúcar
AGROQUIMICOS
(Fertilizantes, insecticidas,
herbicidas, etc.)
Distribuidas por:
Ingenios
Organizaciones
Casas comerciales
SERVICIOS
TECNICOS
Del Ingenio
PArticulares
CAMPOS CAÑEROS
CAÑA DE AZUCAR
INGENIOS
FLETEROS: TRANSPORTISTAS Y
VEHICULOS DE
ORGANIZACIONES Y
PRODUCTORES
De la agricultura tradicional a la agricultura actual:
ESQUEMA TRADICIONAL :
NUEVO ESQUEMA
-Commodities (estrategia de empuje)
- Alimentos (estrategia de arrastre)
-Segmentos Distintos (optim. Seg.)
-Riesgo de Precio (costos/precios)
- Sistemas Integrados (optim Cad)
- Riesgo Contractual (valor/Q)
-Atención con Monopolios
- Atención con Información
-Necesidad de Capital (K)
-Acceso a K con Conocim
-Productores Independientes
-Productores Interdependiente
*EL NUEVO ESQUEMA (nuevo escenario en el mercado) requiere una comunicación
y colaboración necesariamente entre sector Público y Privado.
Algunos tipos de alianzas y vínculos:
-Esquemas de apoyo entre productores: organización para adquisición de
insumos servicios financieros y comercialización.
-Esquemas de Cooperativas: producción, crédito, exportación, capacitación,
venta de servicios, sistemas colectivos de adquisición de insumos, maquinaria y equipo,
comercialización y financieros.
-Agricultura de contrato: relaciones contractuales entre productores y empresas.
-Servicios financieros no formales: fuentes alternativas de crédito.
-Esquemas de comercialización: mejoramiento de sistemas de información,
comunicación y gestión.
Factores para el Desarrollo de Alianzas Productivas:
Favorecen
Obstaculizan
-Conocimiento
-Falta de información
-Confianza
-Desconfianza
-Certidumbre
-Incertidumbre
-Respeto mutuo
-Inexperiencia
-Objetivos comunes
-Capacidad de gestión
limitada
-Expectativas
-Reciprocidad
-Voluntad
-Territorio común
-Experiencias
exitosas
-Divergencias
-Indecisión
-Desmotivación
-Ausencia de contraparte
-Malas prácticas
CADENA AGROALIMENTARIA (CAA) alianza vertical o red
estratégica entre organizaciones independientes dentro de la
misma cadena
Ambiente Institucional (leyes, reglamentos, políticas gubernamentales, etc.
Flujos financieros y de información
Insumos
Producción
Transformación
Distribución
Flujos físicos
Servicios de Apoyo (transporte, almacenamiento, Informaciones de mercado, etc.
Fuente: G. S.,FAO
Tradicionalmente el sector agroalimentario se entendia como el conjunto de eslabones
compartamentalizados y con un enfoque de producción
Empuje
Factor Costos
Tech.
Producción
Factor Ingresos
Manufact.
Minoristas
Hoy en día la competencia es de cadenas; el manejo coordinado e integrado es
la clave del éxito comercial
información
Minoristas
Bio-tech
Inversión
Jalar
Consumidor
La integración de cadenas productivas requiere de:
•Un análisis de toda la cadena productiva a nivel horizontal y
vertical
•Articulación y promoción
•Identificación de los principales actores que pueden ser los
impulsores de la construcción de la cadena
•Instrumentos de apoyo a la articulación (económicos y de servicios)
Esto quiere decir que:
El conocimiento mismo de la cadena no genera cambios,
ni siquiera la difusión de éste conocimiento. Por ello no
debe ser el objetivo de un análisis de cadena.
Fuente: ONUDI-PNUD
El Factor Clave de ÉXITO de el enfoque de cadenas es: la
coordinación o sea la búsqueda de un tipo de organización o
estructura de ejecución (“governance”) que haga mínimos los costos
asociados a la realización de determinadas transacciones a través de
todo el sistema.
Esto es, “COOPERAR para COMPETIR”, es el componente más
importante que les permite el aprovechamiento de externalidades,
comportandose como una gran empresa reduciendo los costos de
transacción asociados a las relaciones de mercado.
El concepto de “CADENAS DE VALOR” es relativamente nuevo
en el sector aa mundial. Quizas los ejemplos más ilustrativos
provienen de Holanda, con la Fundación para la Competencia de
Cadenas Agroalimentarias en 1995). Cuyo director ejecutivo Jan
van Rekel, mencionó: “ En el futuro los productores
agroalimentarios, procesadores, proveedores de servicios
logísticos, y distribuidores NO competirán mas como entidades
individuales; sino que ellos colaboraran en una “Cadena de
Valor” estratégica, compitiendo contra otras cadenas de valor en
el mercado”.
Las cadenas agroalimentarias – cadena vertical de actividades
desde producción hasta consumo. Continuom de procesos
económicos vinculados a los alimentos (Obschatko, 1997).
Ahora para hablar de cómo se organiza o como funciona, la
vemos a través de una cadena de valor y la definimos como:
la colaboración estratégica de empresas con el propósito de
satisfacer objetivos específicos de mercado en el Largo Plazo, y
lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la
cadena. Se refiere a una red de alianzas verticales estratégicas
entre varias empresas de negocios independientes dentro de la
misma cadena.
LAS CADENAS DE VALOR AA SE CREAN CUANDO:
•Las empresas tienen una visión compartida y metas comunes, se
forma para reunir objetivos específicos de mercado para satisfacer las
necesidades de los consumidores.
•Esto permite tomar decisiones en conjunto como así también
compartir riesgos y beneficios. También permite realizar una
inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e información
organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y
competitividad de la cadena de valor.
•La cadena de valor proporciona el marco de referencia para la
realización de las transacciones de negocios, dando respuesta a las
necesidades del consumidor; implica Confianza y Abre la
comunicación entre sus participantes y los resultados son mutuamente
beneficiosos para todas las partes que intervienen.
Pero que NO ES una cadena de valor:
•No es integración vertical (una sola firma posee varias etapas en la
cadena). Ya que en una CADENA DE VALOR: los productos se
mueven entre empresas independientes que trabajan juntas en una
alianza vertical. (Por supuesto una empresa verticalmente integrada
podría formar parte de una cadena de valor con otras empresas
independientes en la cadena, como cualquier otro miembro de la
cadena).
•No es una cooperativa (alianza horizontal generalmente a través de
un nivel de la cadena aa. Una cooperativa puede ser responsable de
más de una función de la cadena, estar integrada verticalmente como
consorcio de cooperativas, pero no la hace una CV, aunque si en la
cadena de valor éstas pueden ser cooperativas.
Pero que NO ES una cadena de valor:
•No es tampoco una serie de transacciones comerciales tradicionales
(ésta implica múltiples compradores y vendedores y ocurre dentro de
un cierto periodo de tiempo, en éstas los productos se mueven a través
del mercado, no hay una relación de compromiso.
Comparando las RELACIONES DE NEGOCIO tradicional
contra las de una cadena de valor (Bouma, 2000)
TRADICIONAL
CADENA DE VALOR
Información compartida
escasa o ninguna
amplia
Objetivo primario
costo/precio
valor/calidad
Orientación
commodities
producto diferenciado
Relación de poder
desde la oferta
desde la demanda
Estructura de la organización independiente
interdependiente
Filosofía
optimización de la cadena
auto optimización
OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE VALOR:
•Es una red estratégica de organizaciones/empresas independientes desde
producción hasta consumo – quienes reconocen la necesidad mutua de trabajar
juntos para identificar objetivos estratégicos, están dispuestos a compartir riesgos y
los beneficios que esto conlleva, e invertir tiempo, energía y recursos para realizar
el trabajo articulado (Amador – Boadu, 1999).
Se trabaja desde la oferta, su propósito primario es responder más efectivamente a
las necesidades del mercado a través de la Cooperación, Comunicación y
Coordinación.
Requiere del compromiso de todos los participantes en el control de los factores
que afectan la calidad y consistencia del producto, incluso la coordinación de
producción, procesamiento, distribución, publicidad, etc.
Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. La información oportuna
del consumidor a los otros eslabones, habilita que los cambios sean hechos
rápidamente. Con ello se da la Reorientación y Planeación de la producción,
cerrando el círculo entre consumo y producción.
OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE VALOR:
•Requiere del compromiso de todos los participantes en el control de
los factores que afectan la calidad y consistencia del producto,
incluso la coordinación de producción, procesamiento, distribución,
publicidad, etc.
•Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. La
información oportuna del consumidor a los otros eslabones, habilita
que los cambios sean hechos rápidamente. Con ello se da la
Reorientación y Planeación de la producción, cerrando el círculo
entre consumo y producción.
OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE VALOR:
•Ofrece la seguridad de negociar con otros miembros de la cadena.
Juntos desarrollan objetivos y metas comunes, elaboran estrategia
común y un sistema de monitoreo a lo largo de la cadena, creando la
Confianza y la Cooperación, creando un ambiente con lo cual
pueden responder a la demanda oportunamente.
•Implica altos niveles de confianza entre las partes de la alianza;
no hay espacio para una actitud de rivalidad hacia los productores o
hacia los compradores. La competencia por precios y condiciones de
entrega más ventajosa no está entre los productores dentro de la
alianza, está contra otros productores, procesadores, o distribuidores
fuera de la cadena.
Una CADENA AGROALIMENTARIA no es una panacea para el
éxito de todos los negocios, pero es un marco de referencia o
estructura para mejorar la comunicación y coordinación en las
transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la
cadena, ayuda a asistir a los negocios individuales para alcanzar las
metas que ellos no podrían alcanzar en si solos.
Una CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA es una
red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que
manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la
cadena agroalimentaria.
“Alianzas estratégicas” implica que la asociación es planeada
de antemano por un grupo de gente que emprende
colectivamente las actividades que ellos no podrían emprender
por sí mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una
“INTELIGENCIA COMPETITIVA”, donde se recoge y se
comparte información a la cual no se podría acceder en forma
independiente.
Algunas consideraciones organizacionales claves para
construir una cadena de valor exitosa son:
•Establecer objetivos comunes,
•Manejar flujos de información,
•Evaluación del desempeño,
•La existencia de beneficios palpables para todos los implicados,
•Construir confianza y establecer relaciones de trabajo
cooperativas
Beneficios a las empresas
En un ambiente globalizado y cada vez más competitivo, los negocios que se adaptan para
satisfacer necesidades de los consumidores son los únicos que sobrevivirán y crecerán.
Cada vez más el mercado aa demanda productos con características diferenciadas para
satisfacer o adaptarse a diferentes segmentos de los consumidores. No solo atributos
tangibles sino intangibles como seguridad alimentaria, bienestar animal, medioambiente
son importantes.
Hay necesidad de participación o articulación de la cadena, que permita a la industria aa
responder competitivamente a éstas necesidades del consumidor.
Y una vez más la pequeña y mediana empresa tiene una oportunidad trabajando
integradamente, por sus características de flexibilidad y rapidez.
El entorno de los agronegocios es muy dinámico y cambiante. La
concentración del sector de la distribución moderna, industrial y
de servicios de alimentos han forzado a los productores y
procesadores a, ya sea tomar contratos de gran volumen o a perder
oportunidades de venta. La competencia en los commodities han
empujado a la baja los precios. La ciencia y la tecnología están
cambiando la manera en como se conducen los negocios con
innovaciones como el comercio electrónico, equipos de
producción controlados por computadoras y nuevos
requerimientos de seguridad alimentaria (como la rastreabilidad de
los productos). Como hacer frente a éstos cambios? a pesar de que
las CAA no son la gran solución, han ayudado tanto a los grandes
como a las PYMES de productores, industrializadotes,
comercializadores a competir en éste marco de la Nueva
Economía.
A nivel de empresa, algunos BENEFICIOS pueden ser:
-mejoramiento de la seguridad alimentaria;
-aseguramiento de la oferta y calidad;
-acceso a nuevos mercados; mejoramiento de la posición en el
mercado o mejoramiento de la imagen;
-acceso a equipo y facilidades o mejoramiento de la eficiencia de la
planta productiva;
-acceso a investigaciones y tecnología reservada; aceleración en el
proceso de innovación y producto o desarrollo de mercado;
obtención del respaldo financiero;
-mejoramiento de la relación cliente/proveedor, ganancia de ventaja
competitiva difícil de duplicar.
En forma integral que beneficios trae a toda la cadena?
-reducción de los costos de transacción, mejor posicionamiento en
el mercado nacional y/o internacional,
-mayor efectividad en la satisfacción en la demanda del mercado,
mayor rapidez en la adaptación a la demanda del mercado,
-reorientación constante de la fase productiva, mayor fluidez de la
información, mayor control de la calidad,
-mayor efectividad en las actividades de valorización, promosión y
publicidad,
-mayor flexibilidad para dar respuesta a los cambios en la
demanda.
La CAA son un fenómeno global, y están desarrollándose
rápidamente en otras regiones productoras de alimentos
(Europa, Australia, Japón, EUA, Canadá y Sudamérica).
Una CADENA AGROALIMENTARIA no es una panacea para el
éxito de todos los negocios, pero es un marco de referencia o
estructura para mejorar la comunicación y coordinación en las
transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la
cadena, ayuda a asistir a los negocios individuales para alcanzar las
metas que ellos no podrían alcanzar en si solos.
Una CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA es una
red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que
manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la
cadena agroalimentaria.
“Alianzas estratégicas” implica que la asociación es planeada
de antemano por un grupo de gente que emprende
colectivamente las actividades que ellos no podrían emprender
por sí mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una
“INTELIGENCIA COMPETITIVA”, donde se recoge y se
comparte información a la cual no se podría acceder en forma
independiente.
Algunas consideraciones organizacionales claves para
construir una cadena de valor exitosa son:
•Establecer objetivos comunes,
•Manejar flujos de información,
•Evaluación del desempeño,
•La existencia de beneficios palpables para todos los implicados,
•Construir confianza y establecer relaciones de trabajo
cooperativas
Beneficios a las empresas
En un ambiente globalizado y cada vez más competitivo, los negocios que se adaptan para
satisfacer necesidades de los consumidores son los únicos que sobrevivirán y crecerán.
Cada vez más el mercado aa demanda productos con características diferenciadas para
satisfacer o adaptarse a diferentes segmentos de los consumidores. No solo atributos
tangibles sino intangibles como seguridad alimentaria, bienestar animal, medioambiente
son importantes.
Hay necesidad de participación o articulación de la cadena, que permita a la industria aa
responder competitivamente a éstas necesidades del consumidor.
Y una vez más la pequeña y mediana empresa tiene una oportunidad trabajando
integradamente, por sus características de flexibilidad y rapidez.
El entorno de los agronegocios es muy dinámico y cambiante. La
concentración del sector de la distribución moderna, industrial y
de servicios de alimentos han forzado a los productores y
procesadores a, ya sea tomar contratos de gran volumen o a perder
oportunidades de venta. La competencia en los commodities han
empujado a la baja los precios. La ciencia y la tecnología están
cambiando la manera en como se conducen los negocios con
innovaciones como el comercio electrónico, equipos de
producción controlados por computadoras y nuevos
requerimientos de seguridad alimentaria (como la rastreabilidad de
los productos). Como hacer frente a éstos cambios? a pesar de que
las CAA no son la gran solución, han ayudado tanto a los grandes
como a las PYMES de productores, industrializadotes,
comercializadores a competir en éste marco de la Nueva
Economía.
A nivel de empresa, algunos BENEFICIOS pueden ser:
-mejoramiento de la seguridad alimentaria;
-aseguramiento de la oferta y calidad;
-acceso a nuevos mercados; mejoramiento de la posición en el
mercado o mejoramiento de la imagen;
-acceso a equipo y facilidades o mejoramiento de la eficiencia de la
planta productiva;
-acceso a investigaciones y tecnología reservada; aceleración en el
proceso de innovación y producto o desarrollo de mercado;
obtención del respaldo financiero;
-mejoramiento de la relación cliente/proveedor, ganancia de ventaja
competitiva difícil de duplicar.
En forma integral que beneficios trae a toda la cadena?
-reducción de los costos de transacción, mejor posicionamiento en
el mercado nacional y/o internacional,
-mayor efectividad en la satisfacción en la demanda del mercado,
mayor rapidez en la adaptación a la demanda del mercado,
-reorientación constante de la fase productiva, mayor fluidez de la
información, mayor control de la calidad,
-mayor efectividad en las actividades de valorización, promosión y
publicidad,
-mayor flexibilidad para dar respuesta a los cambios en la
demanda.
Los factores que impulsan a la formación de CAA
constituyen respuestas de negocios a varios factores
(impulsores ) claves del mercado, algunos de éstos factores
son:
-seguridad alimentaria,
-rastreabilidad de los productos;
-calidad del producto;
-innovación y diferenciación de productos;
-disminución de sistemas de costos;
-desarrollo de nuevos mercados.
El mantener una ventaja competitiva a largo plazo como
proveedor de alimentos dependerá sobre la mejora de éstos
factores, los cuales se pueden manejar dentro de la CAA y es sin
duda una alternativa para las PYMES.
COMO SE PUEDEN ESTRUCTURAR O INTEGRAR LAS
CAA?
No hay reglas fijas para integrar una CAA, ni recetas o fórmulas
probadas, pero se requiere un actor o empresa o grupo de empresas
(impulsor o articulador) que funciones como fuerza impulsora, o
sea un disparador o iniciador de la CAA. No importa quien inicie la
CAA, lo importante es que todas las partes reconozcan la necesidad
para la relación y estén dispuestos a trabajar en forma cooperativa
para lograr sus objetivos.
DEFINICIÓN DE CADENA AGROALIMENTARIA: CAA es la
interpretación francesa (filliere) de subsistema agroalimentario, el
cual comprende el itinerario seguido de un producto (o grupo de
productos) al interno del SAA agroalimentario, comprendiendo el
conjunto de los agentes (empresas y administración) y de las
operaciones (de producción, distribución y financiamiento) que
concurren a la formación y a la transferencia del producto hasta su
destino final de utilización, así como los mecanismos y relaciones
que regulan los flujos de los factores y de los productos a lo largo de
la CAA y en su fase final. Comprendiendo con ello, las empresas
ligadas, el consumidor y, las relaciones verticales y horizontales que
son dentro al proceso productivo.
En síntesis, una CAA se refiere a: los actores, procesos e
interrelaciones que participan en la producción, procesamiento y
comercialización de un producto o grupo de productos bajo una
demanda dada.
Las CAA (o cadenas de valor en el sector agroalimentario) han
surgido como un término de negocios y de esquema de orientación
de políticas agroalimentarias para el fomento a la competitividad.
Con la dinámica de competencia e los mercados, y en el desarrollo
tecnológico cada vez es más difícil crear y mantener el valor (de
un producto o servicio) y las empresas están más interesadas en la
integración de CAA para conocer la nueva demanda en el mercado y
enfrentar más eficientemente al mercado.
La característica principal de una CAA es: su enfoque al
mercado, en donde diferentes empresas (negocios) colaboran juntas
para producir y comercializar productos y servicios en una forma
eficiente y efectiva.
En otras palabras, una CAA es una empresa extendida, ésta logra
un mayor margen de competitividad a medida que sus productos y
procesos sean más difíciles de ser copiados.
Las CAA también proveen una única forma de administrar el
riesgo. A los compradores se les asegura el suministro de productos
y es posible rastrear los alimentos desde el origen hasta el consumo
(rastreabilidad), mientras que los proveedores tienen una mayor
seguridad de continuar en el mercado.
Las CAA pueden mejorar el acceso al mercado y reducir el tiempo
para responder ante cambios en la demanda de los consumidores.
Una CAA es una ALIANZA VERTICAL de empresas
colaboradoras para alcanzar una posición más competitiva en el
mercado.
Y que es una alianza vertical?
Significa que están conectadas de principio a fin, desde el proceso
de producción, pasando por los eslabones de procesamiento, hasta el
mercado final.
Aunque al interno de las CAA existan integración horizontales
(alianza entre productores de un mismo producto para consolidad su
oferta) no define una cadena.
Y que significa alianza?
Las empresas mantienen operaciones legalmente independientes,
pero mantienen relaciones de interdependencia (es decir, empresas
que tienen una meta en común y trabajan de forma conjunta para
alcanzar dicha meta). Normalmente CAA se define cuando la
alianza incluye a tres o más empresas conocidas como eslabones.
Colaboración en un CAA es más que un contrato a largo plazo.
Significa que las diferentes empresas envueltas, discuten sus
resultados y problemas a resolver, de forma conjunta.
Las empresas pueden tener cierta independencia dentro de la cadena.
Sin embargo la meta es encontrar una relación que sea más
beneficiosa que la antigua situación.
Típicamente una CAA comienza y termina con el mercado. La
CAA son desarrolladas para responder a las demandas del
mercado. En otras palabras, no es que se ponga de forma conjunta
a los integrantes y entonces se active.
La interacción con el mercado provee información al tomador de
decisiones en cada eslabón de la cadena. Una cadena de valor con
un buen funcionamiento provee el medio para conectar de forma
efectiva las actividades de producción a la demanda de mercado.
Se define CAA como la colaboración estratégica de empresas con el
propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado a largo
plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la
cadena.
Se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias
empresas de negocios independientes dentro de una cadena
agroalimentaria.
Se crea cuando las empresas tienen una visión compartida y
metas comunes, se forma para reunir objetivos específicos de
mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores.
Esto permite tomar decisiones en conjunto como así también
compartir riesgos y beneficios.
También permite realizar una INTELIGENCIA
COOOPERATIVA: estructura de costos, marketing e información
organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y
competitividad de la cadena de valor.
Abarca del consumidor al productor. Aunque si los consumidores
no pueden técnicamente ser miembros de la cadena. Los
distribuidores que están mas cerca de los consumidores finales son
esenciales para el éxito de la misma, ya que son los que recogen la
información de ellos.
QUE PUEDEN HACER LAS CADENAS DE VALOR AA POR MI Y POR MI
EMPRESA?
•Mejoramiento de la seguridad alimentaria,
•Aseguramiento de la oferta y calidad,
•Acceso a nuevos mercados,
•Mejoramiento de la posición en el mercado o mejoramiento de la imagen,
•Acceso a equipo y facilidades o mejoramiento de la eficiencia de la planta,
•Acceso a investigaciones y tecnología reservada,
•Aceleramiento en el proceso de innovación y producto o desarrollo del
mercado,
•Obtención del respaldo financiero, reducción del préstamo de inversión o
deuda,
•Mejoramiento de la relación cliente/proveedor,
•Ganancia de una ventaja competitiva que es difícil de duplicar.
TAMBIÉN PODRÍA TRAER RIESGOS, COMO CUALES?
•Se tendrá control parcial sobre las actividades de negocio compartido,
•Se puede esperar mejor toma de decisiones dado que más personas están
involucradas,
•Se puede perder alguna flexibilidad e independencia
•Otros pueden tener acceso a cierta información reservada o expertis
•Toma tiempo, esfuerzo y dinero alcanzar el buen funcionamiento de la cadena
Las CAA son formas de organización industrial, las cuales permiten que los
compradores y vendedores, separados por tiempo y espacio, progresivamente
adiciones y acumulen Valor cuando los productos pasan de un eslabón de la
cadena siguiente.
Las cadenas agroalimentarias son CONDUCTOS a través de los cuales:
*los productos se mueven de productores a consumidores,
*pagos, créditos y capital de trabajo se mueve de los consumidores a los
productores,
*tecnologías y técnicas avanzadas son diseminadas entre los productores,
empacadores y procesadores,
*derechos de propiedad pasan de los productores a procesadores y finalmente a
los comercializadores,
*información sobre la demanda actual de los consumidores y sobre la
preferencia de productos a nivel de la comercialización pasa de regreso de los
comercializadores a los productores.
•Una CADENA AGROALIMENTARIA es también un sistema económico
el cual distribuye beneficios y riesgo entre los participantes. Por ello se
fortalecen los mecanismos internos y su desarrollo amplia los incentivos
para asegurar el cumplimiento oportuno de la producción y compromisos
de entrega.
•Las CAA están relacionadas e interconectadas por información compartida
y programación recíproca, aseguramiento de calidad del producto y
compromisos de transacción.
•Los costos incurridos en una de las fases de la cadena son determinados de
forma significativa por las acciones tomadas o no tomadas en otra fase de
la cadena.
•Planeación previa y coordinación son elementos requeridos a lo largo de la
cadena para afectar procesos de control clave tales como pronósticos,
programación de compras, programación del proceso manufacturero,
ventas, promoción de nuevos mercados y productos.
Una CADENA AGROALIMENTARIA bajo el enfoque de sistemas
permite identificar su estructura, es decir el conjunto de componentes
que la constituyen y las interrelaciones entre ellos, identificando
claramente como intervienen los proveedores de insumos y bienes de
capital para el agro, ola producción agropecuaria, el acondicionamiento,
empaque y otras actividades de postcosecha de productos ya servicios
de apoyo (acopio, almacenamiento, conservación en frío, transporte,
fraccionamiento), la distribución mayorista y minorista de alimentos y
la demanda final.
Estos componentes están relacionados a un ambiente institucional
(leyes, normas, instituciones) y un ambiente organizacional (gobierno,
políticas sectoriales, crédito, investigación y transferencia de
tecnología).
CADENAS PRODUCTIVAS: sistemas de agregación al valor
Es un sistema de valor compuesto por diferentes elementos
que interactúan y se interrelacionan, las interrelaciones entre
los diferentes eslabones son los medios mediante los cuales se
crea valor.
La cadena productiva es la caja del sistema con entrada en el
mercado de factores de producción y salida en el mercado de
productos.
UNA LINEA DE PRODUCCIÓN es la secuencia de
actividades para la producción de un bien específico, el
concepto tradicionalmente se ha utilizado en la actividad
primaria.
VALOR desde el punto de vista de consumo: es lo que los
consumidores están dispuestos a pagar por un bien o servicio, y
el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los
competidores por beneficios equivalente o por proporcionar
beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.
CADENA DE VALOR es un sistema de actividades
interdependientes dentro de la empresa. Las actividades de valor
están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor.
Los eslabones son relaciones entre la manera en que se relaciona
una actividad y el costo o desempeño de la otra.
Los eslabones de la cadena de valor pueden llevar la ventaja
competitiva de dos maneras: coordinación y optimización.
RED PRODUTIVA es el conjunto de relaciones que se establecen
entre diferentes agentes, entidades y cadenas productivas que
participan en la creación de bienes y servicios. En las redes los
participantes interactúan de forma dinámica complementando
procesos con el fin de generar sinergias y una mayor eficiencia de
las diferentes partes que la integran.
La creación de redes está guiada pro las necesidades que dicta la
demanda. Esto es, el eje de desarrollo de una red productiva lo
constituye el consumidor, dado sus preferencias, comportamiento y
necesidades.
Una red de valor involucra cadenas productivas de diferente índole
como por ejemplo la industria del plástico, del papel, del vidrio,
relacionadas con los empaques de los productos.
UNA RED DE VALOR es un sistema conformado por la
interacción en armonía entre diversos participantes, directa o
indirectamente, en la producción de productos y servicios desde
la producción hasta el consumo.
Su eje principal es el consumidor final y sus objetivos es lograr
un mayor valor agregado de sus productos y servicios, una mayor
competitividad del sistema y una mayor velocidad de reacción
ante los cambios de su entorno.
De acuerdo a Humprey y Schmitz
Un CLUSTER es una concentración geográfica de empresas.
Dicha concentración se beneficia a través de economías externas
– es surgimiento de proveedores que abastecen de materia prima
y componentes, maquinaria o partes de repuesto; la emergencia
de la mano de obra calificada con talentos específicos par el
sector; un cluster puede tambien atraer agentes que vienen de
mercados distantes y favorecen la oferta de servicios técnicos,
financieros y contables.
QUE ES UNA RED DE EMPRESAS?
*Un mecanismo de cooperación entre productores,
*donde cada participante mantiene su independencia jurídica y
autonomía gerencial,
*Con afiliación voluntaria,
*para obtener beneficios individuales mediante una acción conjuta.
Que es un distrito industrial?
De acuerdo a Humprey y Schmitz, en el sentido que dicho término se
utiliza en italia: es una estructura que surge cuando un cluster
desarrolla algo más que especialización y división del trabajo entre
las empresas que lo integran; en este caso se presentan aspectos de
eficiencia colectiva derivado de la cooperación interempresarial,
aprendizaje conjunto e innovación colectiva, adicionalmente destro
de un distrito industrial se presentan la emergencia de las formas
explicitas e implicitas de colaboración entre los agentes locales y las
empresas de los distritos para generar la producción local y algunas
veces la capacidad de innovació,; así mismo se presenta la
emergencia de fuertes asociaciones sectoreiales.
Según conssentino, 1996, un distrito industrial es: una
aglomeración de cientos y a veces miles de empresas de tamaño
pequeño y/o mediano orientadas al mismo sector industrial y
concentradas en la misma área.
Típicamente, se incluyen dentro del distrito varias etapas del
proceso productivo así como servicios a los productores.
Si no hay alguien que impulse el proceso de
promoción y desarrollo de redes (o cualquier
otro esquema de integración productiva)
…………….NO PASA NADA.
Porque no es un problema de dinero.
BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS CON LAS REDES DE
VALOR
Incremento del poder de negociación con clientes y proveedores,
Acceso a tecnologías, fuentes de financiamiento y sistemas de
comercialización,
Economías de escala y seguridad en los suministros,
Racionalización de los procedimientos de producción, reducción
de costos directos e indirectos,
Mejora en procesos de administración y comercialización
BENEFICIOS PARA EL SECTOR AGROPECUARIO
-generación de valor en el sector e incremento en su participación
en el PIB
-multiplicación del tejido industrial en las zonas rurales
-fomento del empleo en zonas rurales con un impacto favorable
sobre la migración campo-ciudad
-fortalecimiento de las cadenas productivas
-mejora del ingreso y la calidad de vida en las zonas rurales
-mejora de financiamiento para el sector rural a través de la
entrada de nuevos actores
BENEFICIOS PARA EL PAIS
•-preservación y fortalecimiento del tejido industrial
•-fomento del empleo
•-fortalecimiento de las cadenas productivas
•-atracción de nuevos capitales y arraigo de los ya existentes
•-aumento de la recaudación tributaria
•-ingreso de divisas para el país
•-mejora de la vinculación sector público-privado
EL SECTOR AGROPECUARIO PRESENTA UN
PANORAMA CARACTERIZADO DE:
 margen de rentabilidad tiene una tendencia a la baja,
 la descapitalización del sector aumenta
 los instrumentos financieros actuales no son suficientes ni
adecuados,
 la población o usufructuaria de la tierra es mayor de 50 años
 la unidad de producción está demasiado fragmentada y los más
pequeños ya no dependen de la producción agrícola para su
sustento
ALGUNOS RETOS A ENFRENTAR son:
-orientar la oferta al consumidor,
-mejorar la calidad y servicios,
-mejorar el servicio al cliente,
- mejorar la comercialización nacional y exterior,
-mejorar la gestión administrativa y fomentar la innovación.
ESTOS RETOS SON:
-altamente intensivos en información y conocimiento,
-dependen del resultado simultaneo de las distintas funciones
productivas,
-requieren de coordinación y retroalimentación de dichas
funciones y a todos aquellos mecanismos que potencian la
capacidad de aprendizaje de la empresa.
LAS GRANDES EMPRESAS ENFRENTAN LOS RETOS
CON ESTRATEGIAS INDIVIDUALES
*mejora continua
*reingeniería
*ingeniería de reversa
*alianzas estratégicas
*fusiones o adquisiciones
Las pequeñas empresas no tienen los recursos ni la
capacidad para adoptar estrategias individuales: su
opción son: ESTRATEGIAS COLECTIVAS
DISTRITOS AGROINDUSTRIALES
El DISTRITO INDUSTRIAL
Constituye una estrategia colectiva de agrupamientos
empresariales de PYMES, y es un exitoso fenómeno de
desarrollo industrial, de carácter regional, que se ha presentado
en países industrializados como ITALIA, ESPAÑA,
ALEMANIA, como un reflejo de sus condiciones económicas,
políticas, sociales y culturales.
Aún no teniendo las mismas condiciones bajo las cuales
surgieron los distritos industriales en Europa, es posible iniciar
acciones en la dirección de crear distritos industriales, a través
del desarrollo de redes empresariales, fase preparatoria par la
acción conjunta y cuyo crecimiento puede dar como resultado el
tejido industrial necesario par ala creación de éstos.
ELEMENTOS QUE PUEDEN SER UTILIZADOS PARA
CARACTERIZAR UN DISTRITO INDUSTRIAL (Rabelloti,
1995):
-agrupaciones de empresas, principalmente de pequeña y mediana
dimensión, concentradas espacialmente y especializadas
sectorialmente,
-un conjunto de vínculos hacia delante y hacia atrás, basados en
relaciones de mercado y extramercado, para el intercambio de bienes,
información y recursos humanos,
-un entorno cultural y social común que vincula a los agentes
económicos y permite la creación de códigos de comportamiento
comunes, tanto explícitos como implícitos,
-una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los
agentes económicos
ALGUNOS RASGOS QUE CARACTERIZAN LOS DISTRITOS
INDUSTRIALES:
-actividad económica dominante, descomponible en fases,
-sistema de producción ha pasado de una autosuficiencia del mercado
local a un excedente de producción por los que destina una parte
importante de la misma al mercado externo,
-dominan las pequeñas y medianas empresas,
-las empresas están especializadas en una fase, aunque también
existe integración vertical,
-existen importantes relaciones entre empresas, de tipo vertical
(empresas de distintas fases del proceso de producción), de tipo
horizontal (empresas de la misma fase) o transversales (empresas de
suministro de servicios),
-es frecuente la externalización de actividades y servicios por parte de
las empresas por contratación con otras empresas,
……………………….
-existe un sistema de valores relativamente homogéneo en la población
así como instituciones y reglas que los respetan,
-existe en las empresas y e las personas un sentimiento de “identificación”
o de consciencia de formar parte del distrito y de la comunidad que lo
constituye. Se trata de un concepto similar al de “atmósfera industrial”,
término utilizado por Marshall,
-hay una cierta variedad de situaciones profesionales: trabajo asalariado
(tiempo parcial o total), trabajo a domicilio, trabajadores independientes,
jefes de empresa, etc. Y movilidad de trabajadores en situaciones,
-existe competencia entre las empresas pero también solidaridad para
distintos problemas,
-existe interés hacia la adopción de innovaciones e incluso hay un
progreso técnico de origen endógeno.
ALGUNOS CASOS EN ITALIA LOS ENCONTRAMOS EN:
queso parmiggiano reggiano, embutidos y jamón de Modena, jamón
de Parma, producción avícola de Forli, vino chianti.
El tema de los distritos industriales fue enunciado por primera vez
por Alfred Marshall en 1019, que afirmava:
“las ventajas de la producción a gran escala pueden en general ser
conseguidas agrupando en un mismo distrito un gran número de
pequeños productores o construyendo pocos grandes talleres”, y
añade………“para muchos tipos de mercancías es posible
subdividir el proceso de producción en varias fases, cada una de
las cuales puede ser realizada con la máxima economía”.
En el CASO DE ITALIA existe un denominador común en los
distritos industriales: la presencia de un continuo dinamismo, el cual
puede caracterizarse a través de los siguientes elementos:
-Predominio de pequeñas empresas (en Toscana existe una empresa por cada 10
habitantes, en Emilia Romagna, el 87% de las empresas tiene menos de 10 trabajadores, en Veneto
existen 11 distritos con empresas que tienen de 4 a 20 trabajadores)
-Generación de una producción exportable (en Veneto 5 de los 11 distritos exportan un 70% o
más del valor de la producción, en Emilia Romagna el valor de las exportaciones de maquinaria de
empaque se incremento en un 33% en el 1993),
-Generación de
altos ingresos (en Toscana los ingresos son un 26% superior a la media nacional),
-Generación de
empleos (en Veneto del 1981 al 1991 se incremento el empleo en 77%),
Los DISTRITOS INDUSTRIALES constituyen una
ESTRATEGIA COLECTIVA que les permite a las empresas
ASUMIR LOS SIGUIENTES RETOS:
 contar con precios competitivos,
-mejorar la calidad de los productos y servicios,
-mejorar el servicio al cliente,
-mejorar el mercado de los productos en el País y en el
extranjero,
-mejorar la gestión administrativa,
-fomentar la innovación,
VENTAJAS DE LOS DISTRITOS INDUSTRIALES:
-logro de mayores niveles de eficiencia y destreza en la producción a
través de la especialización,
-rápido y fácil acceso a la gama completa de especializaciones de la
cadena productiva,
-disponibilidad de talentos y capacidades locales,
-presencia de una atmósfera industrial que permite diseminar
rápidamente las nuevas ideas,
-existencia de una mezcla de relaciones de cooperación y competencia
entre las empresas,
-fomento de una cultura emprendedora,
-presencia de un medio ambiente de consenso
-fomento de un tejido de instituciones de apoyo.
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS DISTRITOS
INDUSTRIALES:
*ECONOMÍAS DE CONCENTRACIÓN:
-se produce un efecto de atracción hacia proveedores de insumos
y profesionales especializados.
-mejora la oferta de estos factores y aumenta la eficiencia de los
respectivos mercados,
-genera u efecto positivo sobre los costos de las empresas ubicadas
en estas áreas
……………VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS DI
*ECONOMÍAS DE ESPECIALIZACIÓN:
-aprovechamiento de economías de escala que las empresas no podrían
alcanzar en un escenario de diversificación de las funciones
productivas,
-reducción de fuetes de costos, como por ejemplo la reducción de
inventarios,
-aceleración de los procesos de aprendizaje, posibilitada por la
simplificación/focalización de las tareas productivas
*VENTAJAS DE INTEGRACIÓN:
-estado superior de articulación que posibilita el intercambio de
experiencias, la ampliación de redes de contactos y el desarrollo
conjunto de conocimientos estratégicos
“Los distritos industriales en Italia, España, Alemania, etc. han
surgido bajo una peculiar y compleja combinación de elementos
históricos, sociales, políticos y culturales que han permitido que
en ciertas regiones se generaran ambientes locales propicios para
el desarrollo de sistemas productivos dinámicos que dificilmente
son reproducibles en otro lugar”.
Estas condiciones pueden ser ilustradas a través de los elementos
funcionales de un distrito industrial.
LOS ELEMENTOS FUNCIONALES DE UN DISTRITO INDUSTRIAL:
-La familia opera en una unidad económica independiente,
-la historia y la tradición de independencia política, administrativa y militar
de numerosas ciudades sedes de distritos industriales ha contribuido a generar
un fuerte sentido de pertenencia de numerosas ciudades de pequeña y
mediana dimensión en las que se ha mantenido más vivas la tradición e
identidad cultural,
-el clima político: la tradición de cooperación para la realización de las
actividades productivas, potenciándose con los elementos anteriormente
descritos, ha sido la base para el desarrollo de movimientos sociales y políticos
de tipo masivos, que han contribuido a generar un espeso tejido de instituciones
e instancias de participación en las que las comunidades han podido consensuar
y reproducir una visión común de su propio desarrollo,
-el rol del gobierno local ha sido seguramente muy significativo a lo largo de
las distintas etapas del proceso de industerialización de estas áreas,
favoreciendo en primera instancia la realización de la infraestructura básica
creando después instrumentos de apoyo no financieros, destinados a valorizar
estas peculiares ventajas competitivas localizadas de naturaleza sistémica.
LOS ELEMENTOS FUNCIONALES DE UN DI……….
-el clima político: la tradición de cooperación para la realización
de las actividades productivas, potenciándose con los elementos
anteriormente descritos, ha sido la base para el desarrollo de
movimientos sociales y políticos de tipo masivos, que han
contribuido a generar un espeso tejido de instituciones e instancias
de participación en las que las comunidades han podido
consensuar y reproducir una visión común de su propio
desarrollo,
-el rol del gobierno local ha sido seguramente muy significativo a
lo largo de las distintas etapas del proceso de industrialización de
estas áreas, favoreciendo en primera instancia la realización de la
infraestructura básica creando después instrumentos de apoyo
no financieros, destinados a valorizar estas peculiares ventajas
competitivas localizadas de naturaleza sistémica.
Es cierto que………..…no se puede reproducir la peculiar y
compleja combinación de elementos históricos, sociales, políticos y
culturales que han permitido en ciertas regiones d Italia, España,
Alemania, etc, se generaran ambientes locales propicios para el
desarrollo de sistemas productivos dinámicos. Pero si, es posible
aislar elementos funcionales generales de un modelo de
organización social y productiva que están claramente ralacionados
con los resultados económicos alcanzados por los distritos y que
pueden ser utilizados para el estudio y la acción de fomento en
realidades distintas
GLOBALIZACIÓN:
A escala mundial, se refiere a la creciente interdependencia entre los
países, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes,
servicios, capitales y conocimientos.
A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la
economía de una nación y el resto del País.
Es un proceso crecimiento internacional o mundial del capital
financiero, industrial, comercial, recursos humanos, político y de
cualquier tipo de actividad intercambiable entre países de.
Entre los efectos más importantes de la globalización se encuentran:
(1) la estandarización de los productos y servicios, (2) la reducción
de barreras arancelarias y (3) las economías de escala.
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO:
*El mayor VALOR de las empresas del siglo XII ya no viene de
activos físicos como edificios, terrenos o maquinaria, sino …….del
conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y
productos lo que cada día se convierte en el activo más importante.
*El éxito de las organizaciones en un mundo globalizado depende
cada vez más de su capacidad de: sistematizar el conocimiento,
entrar en un entorno de mejora continua, competir en un mundo
globalizado.
•“NO BASTA CON TENER INFORMACIÓN Y DATOS,…………
NI BASTA CON TENER PROCESOS CERTIFICADOS (ISO)”
La administración del conocimiento implica la conversión del
conocimiento tácito (el que sabe un trabajador especifico) en
explícito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo
en un activo estratégico de la organización.
La administración del conocimiento implica una adecuada
explotación de datos e información para transformarlos en
conocimientos y entendimiento. Esquematizado se vería un
triangulo partiendo de la base hacia arriba:
-datos
-información
-conocimiento
-entendimiento
-sabiduria
*Los DATOS y la INFORMACIÓN: todo aquello que se sabe acerca de
los proceso y que responde a preguntas como: que?, cuando?, a que
hora?
•EL CONOCIMIENTO: responde a preguntas que empiezan con:
como?, es decir, todo aquello que generalmente sólo algunos miembros
de la organización sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido
transformado en un conocimiento explícito.
*EL ENTENDIMIENTO: responde a preguntas que empiezan con
porque?, lo cual permite a la organización mejorar de manera continua
cuando se entienden los procesos y se toman las acciones para corregir
deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad
*LA SABIDURIA: implica el uso adecuado de todo el aprendizaje
organizacional para tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo
que garanticen el mayor de los éxitos.
MAS ALLÁ DE LA CERTIFICACIÓN DE PROCESOS
Una organización de la era industrial generalmente se rige por
procesos que idealmente han sido certificados. Ello implica que la
organización controla sus procesos para que los productos y
servicios siempre se hagan de la misma forma.
Este tipo de organizaciones corre el riesgo de quedarse
estancadas con la globalización mundial al ser superadas por la
competencia, pues no hay una estrategia de mejora continua
donde se sistematice el aprendizaje y se aprenda constantemente
de los errores y desviaciones.
LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO IMPLICA:
*1.Tener un proceso tradicional (no cerrado),
*2.Controlar el proceso (medir desviaciones), en un proceso
certificado se busca únicamente que estas desviaciones no sean
mayores a un cierto valor,
*3.Analizar los errores y desviaciones (ellos son la fuente más
valiosa de aprendizaje y mejora continua), entendiendo el por qué.
No importa si la desviación sea buena o mala, se puede aprender en
ambos casos,
*4.Documentar el cómo y entender el por qué. Aquí es cuando el
conocimiento tácito se vuelve explícito al entender cómo y por qué
un producto ó servicio se hizo de mejor forma que otro,
LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO IMPLICA…
*5. Acción, no basta con entender la fuente de una desviación, hay
que actuar e consecuencia mejorando el proceso con adecuaciones y
capacitación acerca del nuevo conocimiento explícito,
*6. Iteracción, el nuevo proceso mejorado debe nuevamente de
someterse al ciclo completo.
Una organización con administración del conocimiento ya no sólo
puede vender sus productos y servicios, que día a día mejoran,
también puede vender el conocimiento y/o replicarlo en cualquier
otra organización en el mundo.
LAS ETAPAS DE DESARROLLO ECONÓMICO
Según Villareal R.
I. Crecimiento económico impulsado por la movilización de los
factores primarios de la producción (no existe una organización industrial
por lo que no se busca agregar valor, sino contar con ventaja dotación de recursos),
II. El crecimiento económico impulsado por la inversión (adopción de
tecnologías globales a la producción local y gran parte se debe a la inversión
extranjera directa, las alianzas y los acuerdos de subcontratación),
III. El crecimiento económico impulsado por la innovación: tiene
como característica el reconocimiento de la ERA DEL CONOCIMIENTO y está
ligado a los altos índices de educación de la sociedad, principalmente en áreas
científicas e ingenieriles para cambiar a nuevas tecnologías)
La tercera etapa de desarrollo económico implica pasar a una
Política de COMPETITIVIDAD SISTÉMICA, que permita entrar en
la era del conocimiento o revolución tecnológica, es decir, a la etapa
de crecimiento impulsado por la innovación.
La innovación es la generación de nuevo conocimiento productivo
aplicado a las empresas y que además genera valor agregado.
Innovar no es desarrollar los nuevos sistemas de internet, sino:
COMO SABER APLICARLOS a la industria tradicional, para
innovar e incrementar la productividad y competitividad del sector.
Lo importante de la innovación es que es la nueva fuente de
productividad y competitividad sustentable, es decir, permanecen
en el mercado las empresas que innovan más rápido que otras.
La POLÍTICA DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA está basado
en seis niveles y diez capitales (Klause).
ESQUEMA de R. Villarreal…………………….
1. La competitividad microeconómica ( a nivel de empresas).
Las empresas son las que enfrentan la hipercompetencia global en
los mercados locales. Empresas con un nuevo modelo de gestión
empresarial, basado en empresas competitivas sustentables que
sean: INTELIGENTES en la organización, FLEXIBLES en la
producción y AGILES en la comercialización
Solo con éstas características podrán hacer frente a los TRES
IMPULSORES de la Nueva Economía: la era del conocimiento,
el cambio continuo y la globalización de los mercados.
2. La competitividad mesoeconómica (a nivel sectorial) requiere
de un nuevo modelo industrial y productivo soportado por tres
capitales fundamentales:
*CAPITAL ORGANIZACIONAL que permite generar las
economías de aglomeración (a diferencia de las economías de
escala en la era de la producción masiva) basada en la
ARTICULACIÓN PRODUCTIVA entre empresas a través de
cadenas productivas. Entre empresa de diferentes sectores y
entre comunidades y ciudades que forman los polos regionales
de desarrollo
*CAPITAL LOGÍSTICO que permite el desarrollo de la
competitividad a través de la integración de ejes de
infraestructura en sus tres dimensiones (transporte multimodal,
telecomunicaciones y energía).
*EL CAPITAL INTELECTUAL (nuevo factor de competitividad
en la era del conocimiento), este factor requiere ir más allá del
concepto tradicional de desarrollo científico y tecnológico, para
enfocar éste en la CAPACIDAD CREATIVA SISTÉMICA para
promover la innovación en los diferentes camos.
QUE ES LA NUEVA ECONOMÍA?
Inicia con la existencia de ciertas innovaciones tecnológicas,
especialmente en el campo de los sistemas de información y
comunicación; dichas innovaciones causan cambios en
parámetros económicos básicos (métodos de organización, precios
relativos, productividad, eficiencia, relaciones entre variables
macroeconómicas) que dan como resultado tasas más elevadas de
crecimiento económico no inflacionista durante periodos más
prolongados de tiempo.
La CAUSA es la innovación tecnológica, la CORREA DE
TRANSMISIÓN son los métodos de organización, productividad,
etc, y con un RESULTADO FINAL más crecimiento sostenido
con estabilidad durante más tiempo.
ES NUEVA LA NUEVA ECONOMÍA?
Es solo una manifestación nueva, o una nueva presentación, con
una nueva etiqueta de algo perfectamente conocido anteriormente.
Digamos que es solo un Nuevo Modelo.
Pero estamos en la época del marketing. No basta con tener ideas,
además hay que saberlas vender. Salvo las buenas y auténticas
antigüedades, sólo se vende bien lo nuevo.
Nada es novedoso si no presenta un nuevo y atractivo empaque, con
una etiqueta que permita marcar la diferencia.
*No es nuevo la existencia de notables innovaciones tecnológicas,
ni los correspondientes ajustes en los sistemas económicos que
actúan de correa de transmisión, ni los efectos finales de todo ello
sobre los resultados económicos.
LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
Se caracteriza por tres grandes rasgos interrelacionados: es una economía
centrada en el conocimiento y en la información como bases de
producción, como bases de la productividad y bases de la competitividad,
tanto para empresas como para regiones, ciudades y países.
Esto tiene grandes consecuencias, porque al tratar de cómo se genera
productividad quiere decir cómo generamos riqueza, que en el fondo es
la base material para lo que luego podamos hacer.
Por ejemplo, reforzar el Estado de bienestar y ampliar la protección social
en lugar de desmantelarlo. Esto que parece un problema fácil de resolver
en una época de crecientes problemas sociales. En el momento en que
hay más abundancia, no hemos resuelto los problemas, porque más
recursos se pueden utilizar para hacer la guerra en lugar de para hacer el
amor, pero por otro lado, sin los recursos, todos los problemas se hacen
tetremadamente más angustiosos.
Está economía global basada en la productividad generada por el
conocimiento e información, es una ECONOMÍA GLOBAL.
No porque todo está globalizado, sino que las actividades
económicas dominantes están articuladas globalmente y
funcionan como una unidad en tiempo real.
Y fundamentalmente, funcionan en torno a dos sistemas de
globalización económica: la globalización de los mercados
financieros interconectados, en todas partes, por medios electrónicos
y, por otro lado, la organización a nivel planetario de la
producción de bienes y servicios y de la gestión de estos bienes y
servicios.
*Cuando hablamos de INTERNACIONALIZACIÓN DEL
COMERCIO, en realidad, una función de la internacionalización de
la producción, o se, más que exportar, lo que se está haciendo es,
PRODUCIR INTERNACIONALMENTE.
Las 53.000 empresas multinacionales y sus 415.000 subsidiarias
organizan, en estos momentos, el 25% del producto bruto mundial
en términos de producción, representan más o menos un 75% del
comercio internacional incluyendo un 40% del comercio mundial
que se realiza al interior de las firmas y de sus empresas
subsidiarias.
Lo que hemos internacionalizado no es el comercio sino la producción, y es a
través de estos circuitos donde se está generando la articulación económica
planetaria. Por eso el proteccionismo tiene cada vez menos sentido, porque están
las empresas funcionando de forma transnacional.
Esta economía tiene una base tecnológica. Sobre todo es
tecnologías de información y comunicación de base microelectrónica
y tiene una forma central de organización cada vez mayor, que es
internet.
Pero INTERNET no es una tecnología, es una forma de
organización de la actividad. El equivalente de internet en la era
industrial es la fabrica: lo que era la fábrica en la gran organización
de la era industrial , es internet en la Era de la información.
*La Nueva Economía no es las empresas que hacen internet, NO son
las empresas electrónicas, SON las empresas que funcionan con ya
través de internet.
Caso CISCO SYSTEMS en Silicon Valley, en California
Produce commutadores y reuters, que son los sistemas de dirección
de los flujos de internet (fontanería de internet). Venden el 80% de
estos equipamientos en el mundo.
Cisco fabrica, pero no tiene fábricas. Tiene, en realidad, una fábrica
y 29 fábricas, privilegiadas, que no forman parte de Cisco Systems.
Vende el 80% del equipamiento de base internet.
El 85% de las operaciones pasan por el WEBSIDE y el 50% de las
ventas se realizan sin ninguna intervención del la empresa.
Vende CONOCIMIENTO, pero no sólo conocimiento tecnológico,
sino conocimiento de aplicación de ingeniería y conocimiento de
que tipo de proveedores existen en el mundo.
*’90 se ha renovado importando cientos de miles de ingenieros y ténicos
avanzados de China, India, Rusia, Taiwan, etc.
Otros ejemplos: todoelmarisco.com, amazon. No solamente usan
internet, sino que se organizan entorno a la red de relaciones, que
esta electrónicamente conectada y basada en la información.
Pero ……………ésta nueva economía es, por una lado, una
economía de extraordinaria capacidad de generación de riqueza,
pero es una economía centrada en estos momentos, en el desarrollo
de redes entre individuos y empresas extremadamente competitivas
sin ningún interés público al bien común, a lo que sean valores,
que no puedan ser capitalizados en el mercado (VALORES
SOCIALES)
EL CONOCIMIENTO ESTÁ EN LAS PERSONAS…….
El conocimiento, información no es abstracto. Está depositado
materialmente en cerebros y los cerebros, generalmente, suelen ir
unidos a personas. Por consiguiente, son trabajadores de alta
cualificación. Innovadores capaces de tener ideas y aplicarlas, los que
constituyen realmente, la materia prima de esta nueva.
Y las personas de alta capacidad intelectual y de conocimiento no se
generan por razones genéticas. Se requiere educación en primer
lugar, pero la educación no es poner al niño en buenas escuelas.
LA EDUCACIÓN es: que a partir de un desarrollo del sistema
educativo, sea una educación capaz de producir GENTE CON
AUTONOMÍA DE PENSMIENTO y con CAPACIDAD DE
AUTOPROGRAMACIÓN y de ADQUISICIÓN DE
CONOCIMIENTOS el resto de su vida.
Un segundo elemento: son los servicios públicos que funcionen.
En Silicon Valley se hizo una encuesta en donde el 80% de la gente
está entusiasmada con su trabajo y su dinero. Pero no soporta la
vida en el lugar, por el tráfico, porque no pueden respirar, porque
están aislados, porque el individualismo es feroz, porque la familia
se hunde. Hay insatisfacción con todo lo que no es trabajo y dinero.
En tercer lugar, no son los servicios públicos, sino la calidad de
vida en el sentido más amplio.
Existe un efecto retroactivo de calidad de vida sobre productividad
y de productividad sobre calidad de vida. Es una efecto virtuoso:
calidad de vida urbana y su efecto sobre la productividad y
creación de riqueza.
Modulo I
“Cadenas y Sistema Agroalimentario”
 Dra. Ma. del Carmen López Reyna
Muchas Gracias !!
Con la noción de Ventaja Competitiva se entiende el resultado de
una estrategia que permite a la empresa de ocupar y mantener un
posicionamiento favorable en los mercados en los cuales ésta opera
y que tendencialmente se traduce en una reditividad superior a
aquella media de los competidores efectiva y potencial.
En ésta definición dos son los aspectos relevantes:
- la existencia de un proyecto estratégico que se concrete en
programas de inversión y de empleo de los recursos
disponibles en grado de acrecentar el valor de la empresa;
- el hecho que tales programas conduzcan a la formación de
ventajas competitivas no efímeras, o sea, no inmediatamente
azerables de la respuesta competitiva de la competencia.
Estas condiciones, estas condiciones pueden subsistir solo en
situaciones competitivos caracterizados de la existencia de asimetría
informativa entre las empresas o de imperfecciones de los
intercambios de mercado. De hecho si la información circulase
libremente y si los mercados fueran perfectos, cada empresa estaría
en grado de identificar inmediatamente las causas de éxito de la
competencia y podría dotarse de los recursos físicos, humanos y
organizativos necesarios para replicar las estrategias.
El estudio de las ventajas competitivas sostenibles implica por tanto
el estudio de estrategias con las cuales las empresas crean asimetrías
de conocimiento y propio favorece e introducen significativos
mecanismos de apropiación de los recursos críticos para el suceso
competitivo.
La formación de ventaja competitiva. A este objetivo Porter
introduce la noción de “activities” y de “drivers”. Bajo la definición
de activities vienen comprendidad todas las actividades de soporte a
la misma, tales como investigación y desarrollo, la adquisición de
los recursos necesrios al proceso productivo y la gestión del
personal, que vienen completadas de la empresa según modalidades
específicas
drivers, definibles como la trayectoria dinámica de creación de
la ventaja competitiva. Entre los drivers individuados
encontramos el grado de integración vertical de la empresa, el
aprendizaje acumulado en el desarrollo de la actividad, la
localización de las actividades, la tempestividad en la elección
de inversión, y toda una serie de elementos en parte estructurales
y referidos al sector, en parte internos a la empresa misma, que
están a la base de las activities y permiten el alcanzamiento de
una ventaja competitiva.
Cuales son los recursos que la empresa puede utilizar para la construcción de una
VC.
Normalmente, en el estudio de las causas que determinan una posición de éxito
encontramos sea la noción de recursos que la de competencias, dos dimensiones
estrechamente interrelacionadas que van todavía distintas.
Los recursos son representados de todos aquellos elementos de naturaleza física,
financiera, humana, que vienen utilizados de la empresa en el ejercicio de la
propia actividad sea singularmente sea, conjuntamente.
De la utilización conjunta de los recursos complementarios emergen las
competencias, individuables como conocimientos y capacidad operativa formada
en la empresa como resultado de un proceso de aprendizaje interno. (5) Mientras,
los recursos son adquiribles de cualquiera sobre el mercado de intercambio, las
competencias nacen como producto interno y característico de una particular
estructura de empresa y, en cuanto tal, son difícilmente transferible fuera del
contexto en el cual se formaron.
Una vez desarrollada, las competencias interactuaran sobre los
mismos recursos, transformándoles y haciendo emerger de un
servicio que resulta específico de la empresa.
De esta doble acción, de los recursos a la competencias y de las
competencias a los recursos, se desarrolla lo que podemos definir:
“spiral de aprendizaje continuo” para lo cual la empresa termina con
poseer recursos driverse da aquellos inicialmente adquiridos sobre el
mercado, mientras desarrolla un complejo de competencias siempre
renovables.
Definida una distinción entre recursos y competencias, las primeras
pueden ser materiales e inmateriales y las segundas: tácitas (o
implicitas) y codificables (o explicitas).
Entre los recursos materiales encontramos los recursos físicos
poseídos y controlados de la empresa, fácilmente valuables y
normalmente asentados en las escrituras contables, como los
inmuebles, las matgerias primas, la estructura productiva y todos los
elementos que entran en la determinación del capital de una empresa.
Los recursos inmateriales, en cambio, fugan a una individuación y
cuantificación precisa y, a excepción del valor de avió, permaneces
excluidas de la valuación del balance. Entramos por tanto en el
campo de: el conocimiento y, en general, de aquellos elementos
difícilmente identificables en un objeto preciso, que son todavía de
extrema importancia par al suceso de empresa (7).
A nivel de competencias tácitas y codificables, podemos decir que las primeras
resultan incorporadas en las personas y vienen aplicadas en manera inconsciente,
como fruto de un aprendizaje que podemos identificar en los procesos de learning
by doing. Esta forma de conocimiento no es formalizada ni codificada en manuales
y reglas de comportamiento, y resulta difícilmente comprensible en sus
mecanismos de funcionamiento.
Las competencias codificables, en cambio, son conocimientos explícitos en
códices, normas, reglas de comportamiento y funcionamiento y, en esto tales,
pueden ser reconocidos y adquiridos de cualquiera que pueda tener acceso a la
documentación en el cual son registradas. En la realidad el desplegarse de las
competencias no son ni solo tácita ni solo codificable, pero resulta de una continua
conmisión de dos elementos, por lo cual en cada instante la habilidad de la
resolución de un problema o en el espletamiento de una tarea es el fruto sea de esto
que el sujeto ha tomado a través de los normales instrumentos informativos de la
empresa, se de aquello que ellos que él ha tomado durante la acción situata (8) en el
propio específico contexto de actividad.
La imposibilidad de transplantar en todas sus componentes el modelo
de producción japonés representan un ejemplo de cómo la construcción
de una ventaja competitiva en situación caracterizad de elevada
complejidad social impida la replicación, aunque si no la comprensión
de los mecanismos responsables del éxito de empresa.
La biotecnología tiene el potencial de generar una gran variedad de nuevos
productos, cada vez más en función del mercado
Pasado
Beneficos
al
productor
• modificacion de ingresos
• reduccion de costos de producción
• mayor volumen de mercado
Presente
Beneficios
al
Consumidor
• modificacion de rendimientos
• caracteristicas de diferenciacion
• separacion del mercadeo y procesamiento
Futuro
Diseñador
de productos
alimenticios
• Fabricas
• neutraceuticals
• Ciencias Humanas
Cuatro factores que estan fomentando cambios en el
ambiente de los agronegocios
Motores
Ambiente Político
Preocupaciones del consumidor
Poder del Minorista
Biotecnología
Efecto
Apertura de mercados internacionales de
alimentos. Cambios en sistemas de
apoyo. Aumento de flujos de capital.
Salud, Conveniencia, Opciones,
Rastreabilidad, Desarrollo de productos
en función del consumidor.
Consolidacion y concentación.
Internacionalización. Exigencias de salud,
presentación, empaque,etc. Desarrollo de
marcas propias y reacomodos del sector
manufacturero.
Nuevas categorías de productos,
crecimiento hacia productos de mayor
valor agregado y redefinición del negocio.
…y los consumidores ven beneficios de la ingeniería genética pero
también están preocupados
Los consumidores se han vuelto más
exigentes
Lo que quieren:
consumidores
1. Disponibilidad todo el año
2. Sabor
3. Calidad
4. Saludable y funcional
5. Frescura
6. Conveniencia
7. Innovación, nuevos productos
8. Cuidado del ambiente
9. Cuidado de bienestar
10. Rastrabilidad
11. PRECIOS BAJOS
… obligando el desarrollo de nuevas estrategias que
contempla competir tanto en costos como en valor
HPV
* Innovación continua de productos
* Inversiones en investigación
* Busqueda de mejorías en eficiencia
* Esquemas de inocuidad
* Integración en cadenas
• Rastrabilidad
• Certificación
* Cambiar de producir productos
primarios a productos de marca
* fortalecer las relaciones con los proveedores
LDC
¿Hacia donde van los agronegocios?
• Globalización
• Concentración
• Consolidación
• Competencía más intensa
• Descommoditización
• Preocupación por inocuidad
• Coordinación vertical
Factores de éxito
 Productos de valor agregado
 Optimzación de la mezcla de
productos– marca vs. “commodity”
en función del mercado
 Bajos costos
 Escala
 Acceso a materia prima
 Alianzas
 Innovación
¿Hacia donde van los agronegocios?
Pensar y actuar globalmente
aunque compite en el
mercado local
Descargar

Slide 1