Universidad de Puerto Rico
Alianza para el aprendizaje de
Ciencias y MatemáticaS (AlACiMa)
Retiro para personal de
distritos de Fajardo,
Naguabo y Maunabo
“Comunidades de Aprendizaje
y el Modelo CBAM:
Autogestionando el
Desarrollo Profesional de un
Distrito Escolar”
viernes 23 y sábado 24 de marzo de 2007
Hotel Paradisus, Río Grande
AGENDA
• SALUDOS
• ACTIVIDADES PROGRAMADAS
 Acuerdos de participación
 Objetivos
 …..
 …..
 …..
• RECAPITULANDO
• EVALUACIÓN
• CIERRE
Acuerdos Básicos
del Aprendizaje Colaborativo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El que trabaja y se involucra, aprende.
Ideas que retan, reta las ideas.
Todos tenemos peritaje.
Comparte el “tiempo de hablar”
Date la oportunidad de escuchar.
Toma tiempo para reflexionar.
Cada uno cuida de sus necesidades
físicas e intelectuales y emocionales.
No hay preguntas tontas: si tu los estas
pensando, otros también lo pueden
estar cuestionando.
Honra el tiempo acordado.
El aprendizaje es amigo de la alegría.
Propósitos de la actividad
Conocer el modelo CBAM (Concerned Based Adoption
Model) para trabajar con innovaciones en un distrito
escolar.
Articular el uso de CBAM con el Desarrollo Profesional
que se lleva a cabo en las escuelas Centro del
proyecto AlACiMa de los distritos.
Formular los criterios necesarios para identificar los
elementos que hace falta articular en un distrito y
que fomentan la transformación de una cultura de
trabajo que apoye cambios sostenidos para
fortalecer el aprendizaje profundo de los
estudiantes.
Caja de herramientas
¿Cuáles me llevaré?
Me lo llevo...
EJERCICIO 1: Automasaje
El sombrero de Fofó....
Inquietudes
Contesta la pregunta de forma anónima.
¿Cuáles son mis mayores inquietudes sobre las
Escuelas/Centros de Recursos Profesionales
de Ciencias y Matemáticas de AlACiMa y su
relación con las escuelas del distrito y la
oficina de Superintendencia?
Simulación de cambio…
Promoviendo el cambio para
el mejoramiento escolar
Presentación preparada por Sara Santiago Estrada
usando las siguientes referencias:
 Libro Implementing Change:Patterns, Principles and Potholes de
Gene E. Hall y Shirley M. Hord, 2006, Pearson Education,Inc, Boston.
 Manual del Facilitador del Juego Making Change
 Presentación de Susan Mundry en la Academia Nacional de Liderato
Educativo en Ciencias y Matemáticas, WestEd.
 Materiales traducidos por Rosa Santiago Marazzi
Simulación de Cambio
Esta simulación de cambio fue desarrollada
por The Network. Es una herramienta de
capacitación que simula cambio
organizacional en un escenario educativo.
Los participantes disfrutan, a la vez que
“practican” estrategias reales en un
escenario simulado. Aunque está diseñada
para escuelas en Estados Unidos, los
procesos son pertinentes a lo que ocurre en
nuestras escuelas.
Sara Santiago Estrada, 2006
Las metas de la simulación son:
Entender la investigación sobre cambios educativos y
cómo aplicarla al contexto del distrito y sus Centros de
Recursos.
Entender los factores que inhiben o apoyan a la gente a
hacer cambios.
Aprender a trabajar en equipo para promover el cambio..
Aplicar los aprendizajes y reflexionar en su rol como
líderes de cambio en el Distrito.
Crear redes con otros colegas y escuelas .
Sara Santiago Estrada, 2006
Materiales por mesa
• Tablero
• Clavijas con las iniciales de los nombres del tablero
• Tarjetas con la información de los miembros del
Distrito Escolar que están en el tablero
• 40 fichas rojas
• Vaso para depositar las fichas con el # de la mesa
• Lápices para llenar las hojas (no usar bolígrafo)
• Hoja “Instrucciones para jugadores”
• Hoja de “Actividades del primero y segundo año”
• Hoja de “Registro de Progreso” de los miembros
del Distrito Escolar
• Hoja para “Registrar Estrategias”
Sara Santiago Estrada, 2006
Tablero y clavijas
Hoja de Actividades
Hoja de Registro de Estrategias
(Está en inglés)
Inventario de estrategias y logros
• OJO Hay que incluirla!!!
Registro de progreso
ETAPAS
Información
Al
ADM
IN.
Beth
Carol
Dave
Eve
Fern
Gary
Hazel
ELE
ME
NTA
L
Irene
Jan
Interés
Preparación
Uso Temprano
Uso Rutinario
Detalles de la simulación
• Cada mesa representa un comité de
cambio del Distrito Escolar “Veryfine”.
• El tablero representa parte del distrito
escolar en el que el Comité de Cambio
está trabajando: Administración del
Distrito, Escuela Elemental y Escuela
Secundaria.
Sara Santiago Estrada, 2006
Meta de la Simulación
• Mover a todos los miembros de
las escuelas participantes y del
distrito al uso rutinario de las
nuevas prácticas y a ganar
Beneficios para los estudiantes
(Stubens).
Sara Santiago Estrada, 2006
Antes de empezar…
• Leamos las instrucciones.
• Seleccionen los roles que cada uno
desempeñará en el juego:
• 3 anotadores que se sienten uno al lado del otro.
• 1 Correo
• 1 Monitor/a de tiempo
• Clarifiquen cualquier duda antes de
comenzar.
¡Que lo disfruten!
Sara Santiago Estrada, 2006
Almuerzo
¡Diantre… no me imaginaba
que jugar cansaba tanto!
Tablero y clavijas
Reflexión del primer año preguntas
para contestar en cada mesa
• ¿Cómo se sienten?
• ¿Qué estrategias fueron exitosas? ¿Por
qué?
• ¿Dónde se bloquearon? ¿Por qué?
• ¿Qué les sugiere su experiencia sobre
los procesos de cambio?
• ¿Cuántos Stubens lograron?
• ¿Dónde está cada personaje? ¿Por qué?
Sara Santiago Estrada, 2006
Comparte tu experiencia
Visita a otros equipos y aprende
de lo que les funcionó a ellos.
1. Mesa 1 visitará a la mesa 3 y mesa 2 visitará
a la mesa 4. (3 personas se mueven)
Observarán el tablero y los documentos.
¿Qué nos dicen?
2. Llevarán libretas para hacer apuntes sobre
aquello que observen en la visita.
Reflexión del primer año…
• ¿Cómo se sienten?
• ¿Dónde se bloquearon? ¿Por qué?
• ¿Cuántos Stubens lograron?
• ¿Cuántos aún no se mueven?
Sara Santiago Estrada, 2006
Para el 2ndo año
•Vamos a comenzar con
las 40 fichas (recursos)
•Pueden hacer todas las
actividades 1-16
Sara Santiago Estrada, 2006
RECESO
Reflexión del 2ndo año
• ¿Cómo les fue? ¿Diferente al primer año?
• ¿Qué actividades fueron exitosas?
¿Cuándo? ¿Para quién?
• ¿Qué resultó frustrante?
• ¿Qué aprendieron?
• ¿En que se asemeja esta simulación a la
realidad? ¿En qué es diferente?
Sara Santiago Estrada, 2006
RESULTADOS
Información
Interés
Preparación
Uso
Inicial
Uso
Rutinario
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Sara Santiago Estrada, 2006
Beneficios para Estudiantes (StuBens)
Equipo
1er año
2ndo año
1
2
3
4
Sara Santiago Estrada, 2006
Apuntes de
las personas
observadoras
Sara Santiago Estrada, 2006
Premisas teóricas de la simulación
• La simulación tiene
un marco teórico
triangular sostenido
en tres piezas
importantes de la
investigación
educativa:
Tipos de innovadores, 1983
Estudio sobre esfuerzos de
diseminación que apoyan
el mejoramiento de la escuela,
1982
CBAM,
1979, 1987
Sara Santiago Estrada, 2006
Premisas teóricas de la simulación
• La simulación tiene
un marco teórico
triangular sostenido
en tres piezas
importantes de la
investigación
educativa:
Tipos de innovadores, 1983
Estudio sobre esfuerzos de
diseminación que apoyan
el mejoramiento de la escuela,
1982
CBAM,
1979, 1987
Sara Santiago Estrada, 2006
Premisas teóricas de la simulación
• La simulación tiene
un marco teórico
triangular sostenido
en tres piezas
importantes de la
investigación
educativa:
Tipos de innovadores, 1983
Estudio sobre esfuerzos de
diseminación que apoyan
el mejoramiento de la escuela,
1982
CBAM,
1979, 1987
Sara Santiago Estrada, 2006
TIPOS DE INNOVADORES
• Innovador (8%)
• Líder (17%)
• Mayoría temprana (29%)
• Mayoría tardía (29%)
• Resistente (17%)
Sara Santiago Estrada, 2006
¿Cómo se movieron en la
simulación?
• Miren su tablero, cotejen
dónde está cada uno de
estos personajes.
Sara Santiago Estrada, 2006
TIPOS DE INNOVADORES EN EL TABLERO
• Innovador (8%) Gay, Mia
• Líder (17%) Eve, Jan, Nora, Upton
• Mayoría temprana (29%) Beth, David, Lora,
Owen, Thelma, Velma, Xavier
• Mayoría tardía (29%) AL, Fern, Hazel, Ken,
Q.T. Ray
• Resistente (17%) Carol, Irene, Pat, Will
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Sara Santiago Estrada, 2006
Preguntas para el cine foro
• Esta noche durante la cena, vamos a ver la
película: “Take the lead”.
• La observaremos desde la perspectiva de la
innovación y el cambio, teniendo como
referencia lo que hemos estado
trabajando durante el día de hoy.
• Por favor lean las preguntas en la
hoja #6 para que las mismas guíen
su observación.
• Discutiremos las respuestas mañana
en la mañana.
Próximas actividades:
• Cena y CINE FORO - 6:30
p.m.
• Desayuno y “check out”
domingo - 7:30 a.m.
• Sábado: Inicio de actividades
8:30 a.m.
• Cierre del Retiro y almuerzo
12:30 p.m.
Universidad de Puerto Rico
Alianza para el aprendizaje de
Ciencias y MatemáticaS (AlACiMa)
Retiro para personal de
distritos de Fajardo,
Naguabo y Maunabo
“Comunidades de Aprendizaje
y el Modelo CBAM:
Autogestionando el
Desarrollo Profesional de un
Distrito Escolar”
viernes 23 y sábado 24 de marzo de 2007
Hotel Paradisus, Río Grande
Reflexión sobre el cine foro
1. ¿Te sentiste identificado con algún personaje o
alguna situación que presenta la película?
¿Cuál? ¿Por qué?
2. ¿Cuál es la innovación que se presenta
en la situación que plantea la película?
3. ¿Quién fue el innovador?
4. ¿Cómo perciben la innovación los distintos sectores
que conforman la comunidad escolar? ¿la comunidad
externa?
5. ¿En qué etapas de inquietud puedes observar que se
encuentran los personajes? Identifica al personaje y la
etapa donde lo ubicas.
6. ¿Cuáles son los aprendizajes que podemos obtener de la
película y cómo se relacionan con lo discutido sobre
CBAM?
COLOQUIO REFLEXIVO: Examinando
nuestras prácticas como Distrito para
fomentar el Desarrollo Profesional que se
lleva a cabo en las escuelas/centro de
AlACiMa y su articulación para continuar
ampliando los ofrecimientos a la comunidad
docente del distrito
Hoja # 7
• ¿Un proyecto es siempre una
innovación? ¿Cuál es la diferencia?
• ¿Cómo estamos manejando las
innovaciones en el distrito?
• ¿Qué tenemos y qué necesitamos
para “consolidar” nuestros recursos y
esfuerzos hacia lograr una cultura
orientada al cambio sostenido que
apoya el aprendizaje profundo de
nuestros estudiantes?
RECESO
Concern Based Adoption Model
CBAM
El modelo de manejo de
innovaciones que toma en cuenta
las inquietudes (CBAM por sus
siglas en inglés) fue desarrollado
en el Centro de Investigaciones
y Desarrollo para la Educación
de Maestros en la Universidad de
Texas en Austin.
Sara Santiago Estrada, 2006
Un poco de historia
• La idea de nombrar a los sentimientos y
percepciones como “inquietudes”, surge
de la reflexión de Frances Fuller (1969)
mientras enseñaba en la Universidad de
Texas a futuros maestros.
• 97 de los 100 estudiantes evaluaron como
irrelevante su curso.
• Ella se preguntó; ¿Qué yo hice para
involucrar a los tres que sí consideran
el curso relevante?
Sara Santiago Estrada, 2006
Premisas teóricas de la simulación
• La simulación tiene
un marco teórico
triangular sostenido
en tres piezas
importantes de la
investigación
educativa:
Tipos de innovadores, 1983
Estudio sobre esfuerzos de
diseminación que apoyan
el mejoramiento de la escuela,
1982
CBAM,
1979, 1987
Sara Santiago Estrada, 2006
TIPOS DE INNOVADORES
• Innovador (8%) Gay, Mia
• Líder (17%) Eve, Jan, Nora, Upton)
• Mayoría temprana (29%)Beth, David, Lora,
Owen, Thelma, Velma, Xavier
• Mayoría tardía (29%) AL, Fern, Hazel, Ken,
Q.T. Ray
• Resistente (17%) Carol, Irene, Pat, Will
Page 71
Niveles de inquietudes
Fuller descubrió que los tres estudiantes que se
involucraron habían tenido experiencia previa
como educadores en la iglesia, organizaciones
comunitarias y cuido de niños. Identificó cuatro
niveles de inquietud (sentimientos y percepciones)
en sus estudiantes:
• Inquietudes sobre el impacto
• Inquietudes sobre la tarea
• Inquietudes personales
• No inquietud
Sara Santiago Estrada, 2006
No
inquietud
Personal
Tarea
Impacto
Etapas de Inquietud ante las Innovaciones
Renovación
¿Cómo se fortalecería esta innovación
con estas ideas que tengo?
Colaboración
¿Cómo puedo relacionar esto con lo
que otros maestros están haciendo?
Consecuencia
¿Qué efectos tiene esta
innovación en los estudiantes, en los
maestros…?
Funcional
¿Qué requiere esta innovación para
ser efectiva? ¿Qué destrezas necesito
para hacer esto?
Personal
¿Cómo me afecta participar en esta
innovación?
Información
¿De qué se trata esta innovación?
Conciencia
No tengo inquietudes sobre esta
innovación.
S. Loukcs, 1979, 1989
Tres componentes de CBAM
Fundamentandose en la investigación de Fuller, se
desarrolla el Modelo CBAM, que consta de tres
componentes:
1. Etapas de inquietud ante la
innovación
2. Niveles de uso de la innovación
3. Configuración de la innovación
Para efectos de la simulación, se usaron los
componentes 1 y 2
Sara Santiago Estrada, 2006
•
•
•
•
•
•
•
•
Niveles de uso de la innovación
Renovación
Integración
Refinamiento
Rutina
Mecánico- inicios
Preparación
Orientación
No lo usa
En el tablero aparece hasta el nivel de uso rutinario
Sara Santiago Estrada, 2006
Nuestras etapas de inquietud
• Lee la inquietud de esta persona ante una
innovación. ¿En qué etapa de inquietud
podemos ubicarla?
• Recordemos, las etapas de inquietud no tienen
jerarquía. Ninguna es mejor que la otra.
Podemos estar en diferentes etapas de
inquietud en momentos distintos de la
innovación o de nuestra situación personal.
Sara Santiago Estrada, 2006
No
inquietud
Personal
Tarea
Impacto
Etapas de Inquietud ante las Innovaciones
Renovación
¿Cómo se fortalecería esta innovación
con estas ideas que tengo?
Colaboración
¿Cómo puedo relacionar esto con lo
que otros maestros están haciendo?
Consecuencia ¿Qué efectos tiene esta
innovación en los estudiantes, en los
maestros…?
Funcional
¿Qué requiere esta innovación para
ser efectiva? ¿Qué destrezas necesito
para hacer esto?
Personal
¿Cómo me afecta participar en esta
innovación?
Información
¿De qué se trata esta innovación?
Conciencia
No tengo inquietudes sobre esta
innovación.
S. Loukcs, 1979, 1989
Sara Santiago Estrada, 2006
Configuración de la innovación
Hay una diferencia significativa entre desarrollar
o diseñar la innovación e implementarla o
llevarla a la práctica.
Lo que concibió el diseñador no es
necesariamente lo que entienden los que la
desarrollan. Mientras más grande es la brecha,
menos probabilidades de éxito tiene la
innovación.
Por eso TODOS tienen que entender de qué se
trata (configurar) el cambio propuesto. A esto se
le llama Configuración de la Innovación.
Sara Santiago Estrada, 2006
Una INNOVACIÓN que
requiere cambios
ADOPCIÓN DE LAS
ESCUELAS/CENTROS DE
RECURSOS EN LOS
DISTRITOS COMO
CENTROS DE DESARROLLO
PROFESIONAL
Recinto UPR
Otras
Universidades
Familia
Vecindario
Centros
de
Recursos
Distritos
Escolares
Organizaciones:
Profesionales
Comunitarias
Agencias
Foco de
AlCiMa
para
sentar las
bases de
la Red
Industria y
comercio
Escuelas de
la Región
A donde
queremos
llegar cuando la
Red
se complete
ALGUNOS DE LOS APRENDIZAJES
DE LA SIMULACIÓN
• El cambio toma tiempo y requiere persistencia. El
tiempo de adopción fluctúa entre 4 y 5 años.
• Los individuos experimentan ciertas etapas en el
proceso de cambio, y tienen necesidades
diferentes en cada etapa.
• La efectividad de las estrategias para lograr
cambio dependen de si corresponden a las
necesidades de la gente.
Sara Santiago Estrada, 2006
ALGUNOS DE LOS APRENDIZAJES
DE LA SIMULACIÓN
• Para que el cambio ocurra hace falta apoyo y
aprobación administrativa.
• Es tan importante lograr masa crítica de apoyo
general como lo es lograr apoyo administrativo.
• Alguien ( o un grupo) debe asumir la
responsabilidad de organizar y manejar el
proceso de cambio.
Sara Santiago Estrada, 2006
ALGUNOS DE LOS APRENDIZAJES
DE LA SIMULACIÓN
• No debemos olvidar que el objetivo es
beneficiar a los estudiantes, no es
simplemente “convertir” al personal.
• Para que el cambio sea exitoso debe ser
PLANIFICADO Y GERENCIADO.
• La reflexión y la revisión continua son
esenciales.
Sara Santiago Estrada, 2006
En ruta: Una mirada a nuestra realidad.
¿Qué tenemos?
Hoja #8
¿Qué innovaciones tenemos en nuestro distrito?
¿Cómo podemos categorizarlas? ¿Desarrollo
profesional (DP), desarrollo de liderato (DL),
servicio a estudiantes (SE), orientadas al cambio
en la cultura escolar (CE), otra categoría?
Nuestro proyecto inmediato:
¿Qué proponen como distrito?
¿Cómo el distrito se convierte en una organización que
responde al Desarrollo Profesional de los maestros para
apoyar el aprendizaje de los estudiantes?
• ¿Qué vamos a hacer? ¿Cuál es nuestro objetivo
principal?
• ¿Conocemos las inquietudes de los participantes del
distrito ante las innovaciones que tenemos en desarrollo?
• ¿Qué podemos hacer para conocerlas y atenderlas?
• ¿Qué acuerdos han tomado para desarrollar una
“estrategia colectiva” en el distrito que fomente una
cultura orientada hacia el cambio sostenido para
Nuestro proyecto inmediato:
¿Qué proponen como distrito?
Presente la propuesta en forma creativa utilizando
un papelote y marcadores a color
¿Cuál es su objetivo principal?
¿Cómo esperan ponerlo en
función en su distrito?
¿Qué acuerdos han tomado para
ello?
¿Qué hace falta coordinar para
cumplirlos?
Inventario de herramientas
• ¿Qué herramientas
me llevo hoy de este
retiro?
Me lo llevo...
REPASEMOS:
¿Se han cumplido los propósitos?
• Indica lo que has podido conocer el modelo CBAM (Concerned
Based Adoption Model) para trabajar con innovaciones en un
distrito escolar.
• Menciona las alternativas que se han presentado para articular
el uso de CBAM con el Desarrollo Profesional que se lleva a
cabo en las escuelas Centro del proyecto AlACiMa de los
distritos.
• ¿Cuáles criterios puedes mencionar para identificar los
elementos que hace falta articular en un distrito y que
fomentan la transformación de una cultura de trabajo en el
distrito que apoye cambios sostenidos para fortalecer el
aprendizaje profundo de los estudiantes?
Completa y entrega la hoja de
evaluación
Inquietudes ante las
Innovaciones
Etapa de Conciencia:
No tengo inquietudes sobre esta innovación.
Preguntas:
Ninguna
Inquietudes ante las
Innovaciones
Etapa de Información:
Las inquietudes se centran en obtener información
sobre la innovación tales como: en qué consiste el
alcance, los efectos, y los requisitos.
Pregunta: ¿De qué se trata esta innovación?
Inquietudes ante las
Innovaciones
Etapa Personal: Hay cierta incertidumbre sobre
cómo le afectará personalmente la innovación.
Preguntas:
 ¿Cómo me afectará la toma de decisiones?
 ¿Cuáles son las posibles recompensas: de ascenso,
económicas, de mérito, de reconocimiento..?
 ¿ Podré ejecutar bien?
 ¿Me traerá conflictos con estructuras existentes, con
mis supervisores o con mis compromisos
personales?
Inquietudes ante las
Innovaciones
Etapa Funcional: Las inquietudes se centran en los
procedimientos y tareas. Los asuntos de prioridad
son eficacia, destrezas, organización, recursos,
administración, calendario y tiempo.
Preguntas:
 ¿Qué requiere esta innovación para ser efectiva?
 ¿Qué destrezas necesito para hacer esto?
IDEA # 1: El cambio es un
proceso, no un suceso
CBAM:
– Hay pocos atajos en los cambios significativos
– Apresurar el cambio es no dar la oportunidad de
prepararse para lo nuevo ni para dejar ir lo que
estaba.
– Lo realizan primero INDIVIDUOS, luego instituciones
– Es una experiencia sumamente PERSONAL.
– Las intervenciones de los innovadores tienen que
relacionarse…
– Primero con las PERSONAS
– Luego a la INNOVACIÓN
Sara Santiago Estrada, 2006
Inquietudes ante las
Innovaciones
Etapa de Consecuencia: Las inquietudes se
centran en el impacto de la innovación en los
participantes (estudiantes, maestros,
directores…), en la evaluación y los cambios
que hacen falta para mejorar el aprendizaje.
Pregunta:
¿Qué efectos tiene esta innovación en los
estudiantes, en los maestros…?
Inquietudes ante las
Innovaciones
Etapa de Colaboración:
Las inquietudes se dirigen a coordinar y cooperar
con otros en el uso de la innovación con el
propósito de servirle mejor a los participantes
(estudiantes, maestros, directores…)
Pregunta
¿Cómo puedo relacionar esto con lo que otros están
haciendo?
Inquietudes ante las
Innovaciones
Etapa de Renovación: Las inquietudes se dirigen
a explorar los beneficios más universales de la
innovación y a la posibilidad de hacer cambios
mayores e añadirle otras innovaciones o de
reemplazar con una innovación más potente. La
persona tiene algunas ideas sobre alternativas a la
innovación.
Pregunta: ¿Cómo se fortalecería esta innovación
con estas ideas que tengo?
LAS LECCIONES BÁSICAS DEL
NUEVO PARADIGMA DE CAMBIO
1. En las cosas realmente importantes no se
puede obligar a nadie. Mientras más
complejo es el cambio, menos puede
forzarse.
2. El cambio es un viaje, no un mapa. El
cambio no es lineal, está repleto de
ambigüedad, incertidumbre, excitación, y
a veces, de terquedad.
Sara Santiago Estrada, 2006
LAS LECCIONES BÁSICAS DEL
NUEVO PARADIGMA DE CAMBIO
3. Los problemas son nuestros amigos. Son
inevitables. No podemos aprender sin ellos.
4. El individualismo y el colectivismo tienen que
tener igual poder. No hay soluciones unilaterales
a los problemas del aislamiento y de las normas
de grupo.
5. Ni la centralización ni la descentralización
funcionan. Hace falta estrategias de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba.
Sara Santiago Estrada, 2006
LAS LECCIONES BÁSICAS DEL
NUEVO PARADIGMA DE CAMBIO
6. Las interconexiones con el ambiente externo
son esenciales para el éxito. Las mejores
organizaciones aprenden externa e
internamente: Análisis FODA ( Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
7. Cada persona es un agente de cambio. El
cambio es demasiado importante para dejárselo
sólo a los expertos. La voluntad y la maestría
personal son las protecciones más importantes.
Sara Santiago Estrada, 2006
El cambio… ¿cuándo ocurre?
En ruta: Una mirada a nuestra realidad.
¿Qué nos llevamos?
•¿Qué resultados hemos obtenido al haber preparado
nuestro inventario de innovaciones en le distrito?
•¿Donde pueden estar posicionados los participantes
de esas innovaciones?
•¿Donde estamos posicionados
en el distrito en cuanto a las
innovaciones educativas?
•¿Qué datos tenemos en el
distrito que sustentan mis
conclusiones?
En ruta: Una mirada a nuestra
realidad, qué nos llevamos.
Inventario de herramientas
A) ¿Cuál es NUESTRA percepción
sobre el uso que podemos darle
a las herramientas adquiridas
este retiro?
B) ¿Qué necesitamos para
fortalecer el uso de las
Escuelas/Centros de Desarrollo
Profesional?
C) ¿Cómo podemos articularlo?
Me lo llevo...
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