Objetivos de la Sesion
• Presentar y discutir las peculiaridades y
caracteristicas del desarrollo de lo PdeN y que
el estudiante se comience a familiarizar con la
estructura de los mismos.
• Discutir los pro-con de hacerlos y no
actualizarlos periodicamente.
Nota Importante
• Se entregara como parte de este proceso una
estructura sugerida para hacer su
presentacion final esta es la que deberan
seguir los estudiantes en su proceso de
elaboracion del documento y la presentacion
final.
UNA LECCION DE PERSEVERANCIA
• EL EMPRENDEDOR ES PERSEVERANTE. PARA
HACER UN PdeN hay que serlo, esto requiere
trabajo.MUCHOOOOOOOOO TRABAJO.
• EL PREPARAR LA PRIMERA PRUEBA DE
PERSEVERANCIA ES EL PRIMER ESLABON DE
UNA LARGA CARRERA DE FRUSTRACIONES Y
GANAS DE MANDAR EL MUNDO Y TODO LO
QUE ESTA DENTRO A PASEAR……………
• NO. NO. NO.
Reflexiones
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Lo primero que hay que entender es que
un Plan de Negocios no es la llave al
éxito. Parafraseando un chiste de
"Dilbert", durante los últimos años, y en
particular desde la época del auge de
Internet, se ha forjado el mito que el
"Business Plan" es sinonimo de EMPRESA,
JA JA JA
Reflexiones
• Tampoco hay que olvidar que lar edacción de un Plan de
Negocios no puede desviar la atención del objetivo
• principal, que es hacer el negocio.
• Esto refuerza más la idea que el Plan es tanto un mapa de
navegación como un manual de operaciones simplificado,
que tiene la ventaja de obligar a pensar a los emprendedores
en los temas que son realmente relevantes.
• "Escribir es pensar".
• En esto no hay recetas.
Que es central en el Desarrollo del Plan de Negocios?
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The People. La Gente
The Opportunity. La Oportunidad.
The Context. El Contexto
The Risk and Rewards. Los riesgos y
recompensas.
• William A Sahlman. 2008. How to Write
a Great Business Plan.
LOS GRANDES TEMAS
AGUIRRE
• RESUMEN
• El contexto
• EL EQUIPO
• LA IDEA
• LOS CLIENTES
• LA COMPETENCIA
• EL MARKETING
• LAS PROYECCIONES
FINANCIERAS
• LA OFERTA A LOS
INVERSIONISTAS
SAHLMAN
• ABSTRACT
• The People. La Gente
• The Opportunity. La
Oportunidad.
• The Context. El Contexto
• The Risk and Rewards. Los
riesgos y recompensas.
William A Sahlman. 2008.
How to Write a Great
Business Plan.HBS.
RESUMEN
• debe ser capaz de estructurar
de manera resumida los
siguientes tópicos:
• - Resaltar los principales
mensajes para el inversionista
• - Resaltar el producto o
servicio
• - Resaltar el valor para el
cliente
• -Describir los mercados
relevantes
• - Destacar la capacidad del
equipo de gestión
• - - Resumir el "como" de llevar
a la práctica la idea:
• las operaciones y el marketing
• - Describir los requerimientos
financieros
• - El retorno esperado sobre
esa inversión
• - Describir los riesgos a los que
se enfrenta y la manera de
mitigarlos (si es que la hay).
EL RESUMEN EJECUTIVO O COMO SER CAPAZ DE PRESENTAR UNA IDEA DE MANERA
RESUMIDA
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Ya es casi un mito decir que los
capitalistas de riesgo sólo leen la primera
luego deciden si vale la pena seguir
leyendo. El primer error al momento de resumir
el
Las palabras sin sentido específico son
las más peligrosas. Las "solucionesintegrales" o
"de excelencia", o el "aumentar la capacidad de
respuesta",
no significan más que hacer las cosas
bien. Este tipo de redacción, por tratar de
abarcar, traza objetivos imposibles. No
siempre es necesario un "servicio
integral", basta con uno que soluciones
un problema específico:
• "Producir la misma energía con
x% menos de del combustible"; o
• "Reducir la cuenta de telefonía en
25%“.
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Ahora bien, ¿Cómo debería ser y que debe
contener un resumen ejecutivo?
Primero, por regla general, no debe exceder 1
página, con un tamaño de letra legible.
Segundo,
debe:
- Describir la oportunidad que ha encontrado
(en general un problema del cliente objetivo)
- Describir la manera en que la compañía
soluciona ese problema (el modelo de
negocios)
- Describir como se apodera del valor que
existe por resolver el problema (el modelo de
ingresos)
- Describir quien compone el equipo de gestión
de la compañía (el equipo).
- Opcionalmente, hacer una invitación al lector
a participar del negocio (la oferta).
EL CONTEXTO
El contexto: Valdra la Pena
Tendencias Nuevas
• No hay que confundir las
novedades con los cambios
reales.
• Cual es el ambiente para
hacer negocios.
Como andan las cosas en su giro?
• Las ten dencias depènderan
y seran relevantes en
funcion de lo que ud haga.
MISION, VISION, PLAN Y R.S.E
Mision, Vision, Plan de Vida
Mision
• Que quiero ser y porque
Vision
• Como nos vemos en cuando
ya estemos consolidados.
Plan de Vida y R.S.Empresarial
Plan de Vida
• Como la empresa que
pretendo formar se inserta
dentro de mi propia vision
de mi YO como persona.
• En el caso de varios socios
como se inserta en la vida
de todos.
R.S.Empresarial
• Porque y como pretendo
implementar mi
compromiso con la sociedad
que me da la oportunidad.
LOS TEMAS CLAVES
LOS TEMAS CLAVE
EL EQUIPO : personal, que haran y que pretenden.
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¿Que es lo que se necesita saber de la
gente que impulsa el proyecto? Es muy
fácil:
- ¿Quiénes son?
- ¿Cuál es su educación?
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-
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¿Dónde han trabajado y para quienes?
-¿Cuál es su reputación en la
comunidad?
- ¿Qué habilidades y conocimientos
poseen, incluyendo su educación
formal?.
- ¿Qué experiencia tienen en el área de
negocios que plantean?
- ¿Cuál es el compromiso que asumirán
en el negocio (personal y
financieramente)?, y finalmente
- ¿Quién más debería estar en el
equipo?
Estas preguntas preparan para
• Sin duda, más allá de lo que diga
el Plan, este equipo debe
demostrar ser capaz de enfrentar
la incertidumbre, que tiene una
visión compartida, y que es capaz
de hacer CRECER la compañía.
• Además idealmente este equipo
debería ser reconocido por
alguien que sepa del Tema.
LA IDEA : el producto o el servicio
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La idea es el ingrediente básico de para
el desarrollo del negocio. Sin embargo,
no sirve de nada si no es capaz de ser
algo transformable en valor para el
cliente. Por lo tanto, al describir la idea
es necesario concentrarse en responder:•
¿Qué problema le soluciona al cliente
(que otros no puedan resolverle más
barato/rápido/simple)? Y
•
•
• ¿Que gana el cliente con mi
producto?.
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•
Lo ideal será, no sólo que gana sino
también cuánto gana (ojalá que mucho)
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Como se puede ver estas son preguntas
relacionadas con el beneficio que
entrega en producto, no con el producto
en si mismo. Por supuesto que el
producto es importante, pero no sirve de
nada si no entrega valor a alguien.
•
•
El primer error con el que nos hemos
encontrado al recibir y analizar
planes de
negocios es que estos están basados
en
la oferta: un gran producto que,
prácticamente se venderá solo.
Desgraciadamente, la realidad no es
así.
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LOS CLIENTES : mercado meta.
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Esto nos lleva a la gran pregunta:
¿Quiénes son los clientes?. Un factor
crítico de éxito a esta altura del
desarrollo de un negocio es ser capaz de
probar que existe un mercado creciente,
y con clientes identificables. Como si
esto fuera poco, estos clientes deben
estar dispuestos a pagar por lo que se
les ofrecerá.
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Hacemos hincapié en un mercado
creciente y no en un mercado grande,
porque el éxito está en expandir el
negocio. Captar participación de
mercado es usualmente mucho más
difícil.
• Usualmente los inversionistas
están interesados en un
• negocio con potencial de
crecimiento, más que en
entrar a competir en un
mercado en equilibrio.
• Esto simplemente porque el
estado de desarrollo del
mercado (en términos de
• su nivel de madurez), define
la
• rentabilidad esperable.
LA COMPETENCIA : quienes son y porque los considero como
tales
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•
•
En ese mismo sentido, no se puede
olvidar a los competidores. En
nuestra experiencia, las propuestas
de proyectos tienden a olvidar que
los competidores existen y que
pueden ser tanto o más
competentes que los que quieren
entrar al negocio. Por lo menos hay
que reconocerles que ya están en el
negocio, y que por, por lo tanto,
tienen la ventaja de los contactos, la
infraestructura, y que están
dispuestos a proteger su mercado
con todos los medios a su alcance,
incluido el precio.
• Para esto, es importante
responderá
• algunas preguntas simples:
• • ¿Quiénes con los
competidores?
• • ¿Cuantos son?
• • ¿Con que recursos financieros
• cuentan?
• • ¿Cuales son sus fortalezas?
• • ¿Cómo pueden bloquear la
• entrada al mercado de mi
• Producto?
EL MARKETING : el mercado potencial y como lo medimos y
percibimos
•
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•
El marketing es tanto la manera de
conseguir a los clientes como de
enfrentar a la competencia.
•
En nuestra experiencia, esta es una de los temas
más flojos de los planes de negocio.
•
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•
No basta con avisos en la radio de moda,
con repartir volantes o con un quiosco en
un centro comercial concurrido.
•
Hay que solucionar la manera física de
entregar el producto en tiempo y
forma. Hay que definir los puntos de
venta y los canalesde distribución
relevantes para el cliente que se quiere
captar.
•
LOGISTICA: EL ESLABON PERDIDO PARA
ADENTRO Y PARA AFUERA
•
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•
Respecto a la entrega del producto, hay
que reconocer que un prototipo ayuda
mucho. Muestra que, al menos se han
enfrentado los problemas iniciales de la
producción, y que se tiene alguna idea
•
•
de los problemas operativos de la
manufactura
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•
Es aquí donde normalmente se prueba el
valor del equipo, y su conocimiento del
tema que proponen: La práctica hace al
Maestro.
El prototipo y las Operaciones
• La oferta concreta.
• Caracteristicas y
Composicion.
• Producto.
• Servicio.
• Distribucion de algo
• Un vision del costo
unitario
Las Operaciones
• Las preguntas más típicas de las operaciones que habrá que
responder son:
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• ¿Cuántos insumos se requieren para producir
una unidad?
• ¿Cuánto cuentan esos insumos?
• ¿Cuándo hay que comprarlos?
• ¿Cuánto hay que tener en inventario?
• ¿Cuánto margen deja cada unidad?
• ¿Cuál es la escala adecuada para las operaciones?
• ¿Cuánto demora conseguir un cliente?
• ¿Cuánta inversión se necesita para conseguir $1 de ventas?
BASES LEGALES.
Permisologia
Riesgos.
• Asegurables.
• Que requiero y cuanto
cuesta en tiempo y dinero
• No asegurables
Organización Operativa
Administracion
• Organización minima.
• Funciones basicas de las
unidades
Manejo Contable y Financiero
Minimo
• Organización minima.
• Requisitos minimos
• Periodicidad.
• Tributacion
LAS PROYECCIONES FINANCIERAS
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•
Las decisiones de marketing y
producción, agregadas a la situación del
mercado, marcan la pauta de la
evaluación financiera.
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•
La verdad sea dicha, en esto nada
vale
más que la posibilidad de generar
dinero
en efectivo.
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Sin embargo, ¡cuidado!: la
caja manda, pero las empresas cierran
por "desbalance". En este punto nuestra
experiencia indica que los grupos tratan
de evitar la proyección de un balance y
ello no es adecuado.
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•
En efecto, una vez que se hace la
inyección de capital inicial, en esfuerzo
de conseguir $1 adicional puede ser muy
grande.
•
• La trampa más común es la
de la liquidez: el negocio
genera caja, pero en el
largo plazo.
• Pero hay que hacer frente a
compromisos con
proveedores y
• empleados a un plazo
normalmente muy corto.
LAS PROYECCIONES FINANCIERAS
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No se trata de sobreinvertir, pero si
de
hacer un examen consciente de las
necesidades de capital de trabajo. Y
reconocer que l
Los inversionistas no van a
hacer un cheque cada mes para
cubrir el
déficit.
El otro tema respecto a las
proyecciones
financieras es que estas deberían ser
capaces de mostrar la volatilidad de
los
flujos ante distintos escenarios.
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•
En general, la idea de proyección
“conservadora” también se puede
interpretar como inseguridad. Al final del
día, si las ventas pueden ser mayores
¿por qué no lo estima así? "Baja
probabilidad" aquí se interpreta como
imposible. Piense que el inversionista
pagará más por un negocio más valioso.
•
•
Los errores más comunes son hacer
escenarios imposibles (normalmente
con
el fin de mostrar que el escenario
base
que se muestra es "conservador", o
irrelevantes (como sensibilizar la
tasa de
descuento del proyecto).
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•
•
•
LAS PROYECCIONES FINANCIERAS
• Todos sabemos que una
plantilla de cálculo hará
nada más que lo que se
le pida, así sea un error.
Pero a los
emprendedores se les
pide que sean capaces
de concentrarse en las
variables clave del
negocio:
• precio y cantidad a vender;
número de clientes;
• periodos de pago/cobro;
costos de publicidad;
• Costos de puesta en marcha;
• tiempo y monto de
• la inversión;
• posibilidad de crecer (como,
• cuanto, en cuanto tiempo).
• En resumen,mostrar que han
visto el negocio de
• manera crítica ellos mismos.
• Cuando comienza a generar
ganancia ( de - a +)
LA INVERSION Y EL INVERSIONISTA
FNED2=IT-CT
$
FNED1 =IT-CT
0
tiempo
$
LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS
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lPrimero, a decisión de tener un
inversionista, mayoritario o muchos
minoritarios es de cada empresa. Ahora
bien, el emprendedor puede optar por
financiar el crecimiento y desarrollo de su
empresa exclusivamente con sus ahorros
y los ingresos generados (de hecho esa
es la forma en que las empresas parten
en AL) pero hay que tener claro que
ello conlleva una opción personal y
familiar que debe ser consciente, puesto
que el camino será duro.
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Por otro lado, un inversionista único está
más involucrado personalmente. Muchos
inversionistas pequeños requieren algún
procedimiento formal para mantenerlos
informados y evitar discriminaciones.
Por esto mismo, recomendamos buscar
tantos inversionistas como sea posible.
Y, de ser posible, elegir al que pueda
aportar más valor con su participación.
•
•
•
•
Segundo, una oferta equilibrada. La idea
es hacer una asociación de confianza
mutua, donde cada uno va a aportar lo
suyo. Sobre este respecto un comentario.
En nuestra experiencia los
emprendedores tienden a aproximarse
con recelo a los inversionistas “yo inventé
esto y al final terminaré de empleado o
poco menos”.
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•
Si bien la preocupación tiene base (y en
una mala negociación eso podría ocurrir)
tampoco hay que perder de vista que el
objetivo último del ejercicio es obtener el
financiamiento para nuestro proyecto y,
por tanto, hay que estar dispuesto a
ceder para materializarlo. No vivimos en
un país con la cultura ni el suficiente
número de capitalistas de riesgo.
LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS
• Tercero, el acuerdo entre los
mismos frundadores. A un
inversionista siempre le
• interesa conocer cuales son las
• relaciones entre ellos.
• Este no es sólo un tema formal,
es esencialmente la forma
• de delimitar responsabilidad y
mostrar compromisos.
• Cuarto está el tema del
futuro.
• Como decíamos arriba, los
inversionistas
• querrán salir algún día. Hay
que ofrecerles una forma
de hacerlo, que compense
su riesgo inicial. Para eso,
• una manera es el
compromiso de los
• fundadores (opciones de
compra, deuda
• convertible, etc.).
LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS
•
Para esto hay que, por lo menos
haber pensado en como va
a
crecer el negocio.
•
•
•
•
•
•
Si las cosas van bien, se necesitará
(normalmente) capital adicional y
establecer las condiciones en las que
los inversionistas iniciales podrán
participar (o no) en esa iniciativa.
No está de más establecer hitos de
crecimiento, de modo que el
monitoreo del desempeño de la
compañía naciente tenga contra que
compararse.
• FINAL
• Demás está decir que todo
lo anterior no corresponde
más que a nuestra
• experiencia con proyectos
de inversión, y que, por lo
tanto, puede estar sesgada.
• Sin embargo, la misma
experiencia nos muestra que los
errores se repiten, y creemos
que este es un resumen de los
• temas relevantes a
QUEJAS Y CRITICAS A LOS PLANES
DE NEGOCIO
Quejas y Criticas
• Escribir el plan no significa tener un negocio.
• Bill Gates nunca escribio uno.
• Arthur Rock, creador de INTEL el que hizo
tenia cuatro paginas.
Quejas y Criticas
• Las investigaciones no muestran relacion entre
el plan y el desempeño.
• Si no se actualiza se convierte en letra muerta.
• El plan de vuelo nada tiene que ver con el
avion que lo seguira pero si marca las
caracteristicas del avion que necesito
Quejas y Criticas
• Puede convertirse en un acto simbolico, mas
un requisito que un instrumento utilitario,
• Sino se revisa no sirve de nada y se comparan
los resultados con lo que se ha hecho no
sabemos si vamos logrando lo que nos
propusimos.
Quejas y Criticas
• Datos y proyecciones mas alla de 12 meses
suele tener un componente de ilusion e
invento.
• Lo perfecto es el mayor enemigo de lo
bueno.Haga una proyeccion pero no se
enamore de ella.
• Una cosa es un PdeN de una actividad nuevo
dentro de una empresa y otra es un PdeN de
una bien o servicio que comienza de cero.
QUE UTLIDAD TIENE EN LA PRACTICA?
• ORIENTA.
• SIRVE DE “BENCHMARK”
• VERIFICA
• SINO ES SOLO UN REQUISITO MAS PARA
CONSEGUIR $$$$$$$$$$$$
Biblografia
• 1. Alcaraz, Rafael.2006. El emprendedor de éxito. 3era edicion.
McGraw Hill.
•
• 2. Lambing, Peggy A y Charles R Khehl. 2007. Entrepreneurship.
Pearson Prentice Hall. 4th Edition.
• 3. Varela, Rodrigo.2008. Innovacion Empresarial: arte y ciencia en la
creacion de empresas. Pearson-Prentice Hall.
• 4. Sahlman,W. A., ¿Cómo Presentar un gran Plan
de Negocios?, HBR, July/Aug 1997.-Reimpreso
2009.
GRACIAS
Ver Plan de Negocio en Anexo a esta
sesion.
SUGERENCIA DE ESTRUCTURA DE PLAN DE
NEGOCIOS PARA PRESENTACION Autor:
Juan A Aguirre.Ph.D.
Contenido del PdeN
• Tabla de Contenido de un Plan de Negocios,
ESTE es un esfuerzo por sistematizar el un
esquema de Plan de Negocio coherente con la
estructura del curso que permita la
finalización feliz del esfuerzo.
Contenido del PdeN.
• 2.- La sugerencia es que el documento este
compuesto de cuatro módulos básicos con
sus sub módulos que correspondan a la
estructura del grafico y que permite tener un
esqueleto básico de PdeN al cual si les
interesa con posteridad se le puedan añadir y
mejorar las diferentes secciones del mismo
para su ulterior financiamiento u
emprendimiento.
Tabla de Contenido Anotada.
• A.- Resumen Estructurado.
Este debe de ser un resumen estructurado
siguiendo el temario de la propuesta de no
más de 2 páginas.
B.- El Emprendedor: Entorno Económico y Personal
• El entorno empresarial.
• Dentro de este hay dos cosas el estado de la
economía, este es una breve reseña de las
condiciones económicas del país y en especial
del bien o servicio que ud pretende
desarrollar haciendo hincapié en si es un bien
o servicio cuya actividad está en expansión o
es una industria o servicio maduro donde la
expansión podría estar limitada por posibles
competidores.
La actividad y su Plan de Vida.
• Muchas empresas tanto de producción de bienes como de
servicios se inician sin el emprendedor haber valorado si
realimente lo que se propone podría convertirse de hecho en
un Plan de Vida. En este caso si bien es cierto que esto que
uds proponen es parte de un curso, en la vida real el
emprendedor debe tener claro que crear una empresa no es
un accidente temporal sino que eventualmente, la actividad
podría ser una forma de vida en el mediano y largo plazo.
Espero que uds al menos justifiquen el porqué esta actividad
que eligieron tiene valor especial para uds. Esta sección
deberá de ir debidamente enlazada con la sección de
recursos humanos cuyo contenido veremos más adelante.
D.- El Nuevo Emprendimiento: Idea, Tecnología y Mercados
• Origen
• Esta sección es muy importante en la medida que debe expresar con
mucha claridad que , como y porque la IDEA del bien o servicio que les
interesa, surgió en sus mentes y que tiene de especial para uds. Es obvio
por lo tanto que la idea debe de ser congruente con el Plan de Vida
independiente de que si es un ejercicio teórico practico de corte
académico o una idea con potencial de negocios futuros que Uds. quieren
desarrollar.
• Hay que aclarar mas allá de toda duda el porqué u o el grupo creen que su
IDEA añade algo diferente a lo que el consumidor de su producto o bien ya
esta recibiendo de otra fuente. EN OTRAS PALABRAS cual es el elemento
de valor añadido que ud aporta.
Desarrollo del Producto y Tecnología: Factibilidad técnica inicial
• Un elemento que a veces se olvida a los emprendedores es la factibilidad
técnica. Factibilidad técnica se refiere al o los procesos que deben
implementarse para poner en marcha la idea que desea poner en marcha.
Un ejemplo real, muchos emprendedores creen que hacer JALEAS DE
FRUTA o productos de belleza es hacer unos frasquitos de prueba
usualmente de manufactura casera, sin embargo no dan ningún
pensamiento a los problemas tecnológicos que implican pasar de la cocina
de la casa o procesos industriales por muy artesanales que sean esto, ya
no digamos si en el futuro pretende convertirse en una pequeña empresa.
• La idea es contestarse, la pregunta de si tiene el grupo el conocimiento
técnico para fabricar o dar el servicio que se desea, o el “expertise” habría
que buscarlo fuera en cuyo caso hay que PAGARLO no es gratis.
•
El Mercado del Producto: Investigación de Mercado , Estimación de la
Demanda ,Analisis de la Competencia y Estrategia de Venta
• La gran mayoría de los PdeN, sobre cualquier
casi cualquier cosa comienzan sin una idea
clara de quienes podrían comprar el bien o
servicio que se impulsa, cuanto podrían
comprar y quiénes son los eventuales
competidores y el papel que tiene la
competencia real de reaccionar ante
eventuales competidores. Esto último se
subestima con gran frecuencia y es la base de
los desastres futuros.
Investigación de Mercado.
• Esta deberá estar estructurada para que obtenga los
datos de los consumidores potenciales y sus
características socio demográficas y con respecto al
producto u bien que se propone. No es un FODA, es
un analisis estadístico serio con un mínimo de 30
encuestas como
Estimación de la demanda potencial.
• Ha sido tradicional cuando llegamos al final del curso el que se diga PROFE
como estimo la cantidad que puedo vender, existen procedimientos de
extrapolación de número y frecuencia de compra que permiten hacer un
estimado (PRELIMINAR) de cuanto se puede vender, con un poco de
manejo de los números que la encuesta anterior les debe haber arrojado.
Por otra parte sino sabe cuánto puede vender como piensa calcular un
datos preliminar de los ingresos por venta de producto o servicio.
• Además la encuesta anterior debe de haberle dado una idea clara de
cuanto es el potencial precio de venta de su producto O MEJOR LO QUE
LOS CONSUMIDORES querrían pagar, esto desde luego no tiene nada que
ver con lo que les cuesta el producto, este es un error común. Una cosa es
el costo y otra cosa es el precio de venta ambos están determinados en
condiciones y por características totalmente diferentes.
Analisis de la competencia
• Esta sección debe aclarar con precisión
quienes son, y cuanto cobra la competencia
por productos semejantes al suyo. LA
IMITACION es la forma más común de iniciar
un negocio, las ideas geniales son escasísimas,
en tal sentido tengo que tener una idea clara
de quien es la competencia y de su poder
económico para ver o darme una idea de su
poder de reacción ante su presencia.
Estrategia de Venta.
• Esta sección debe aclarar el cómo se pretende
vender el producto. NO me interesa un plan
detallado y filosófico de mercadeo, so lo incluya
como, a quienes, el sistema de distribución y forma
de promocionar el producto. Debe de dar números
claros de cuánto cuesta vender cada unidad. Muchas
veces una mala organización de las ventas y
distribución de los productos hace que los productos
cueste más venderlos que producirlos y de repente
algo que parecía rentable no lo es.
E.- El Nuevo Emprendimiento: Organización y Administración
• Legalidad de la Empresa.
• En esta sección deben de quedar claros todos los
temas y costos relacionados con la creación legal de
la empresa, procesos de inscripción, tipo de
empresa, licencias necesarias, nombre de la empresa
y los costos asociados con este proceso. Este
ejercicio si la tarea fue bien hecha no debe presentar
mayor problema. La perisología y la tramito logia
debe quedar BIEN aclarada, definida y sus costos y
tiempos definidos y cuantificados.
Misión, Visión y Responsabilidad Social.
• Misión y Visión.
• Después de tener la empresa legalmente establecida debo establecer
todo lo relacionado con la misión y la visión. La misión es lo que pretendo
proveer en términos de calidad del producto o servicio, la satisfacción de
los clientes etc. La visión es como veo a la empresa en 10 o 15 años.
•
•
•
Responsabilidad Social Empresaria.
En esta sección debo aclarar como la empresa, acciones y empleados
pretenden contribuir al bienestar de la comunidad donde está. Estas
contribuciones GENERICAS y grandilocuentes, no sirven. Sea preciso ya sea
ayudando ambientalmente, reciclando, ayudando a la educación etc. Idee
su forma y transmítala. Esto es hoy por hoy, la mejor propaganda de su
empresa, en otras palabras piense en algo que ud crea le permita apoyar a
algo o alguien que merece serlo y piense cuánto cuesta. Nada es gratis. Si
lo que quiere hacer ayuda socialmente a alguien enfatícelo.
Contabilidad, Registros Contables y de Operaciones
• En esta sección. Espero datos precisos de los
permisos, tramites, registros que llevare para tomar
las decisiones básicas y si contratare un contador o
alquilare los servicios. Quiero aquí lo que les pedí en
la tarea y un estimado de costos de esta clase de
servicio, ya que los costos contables o son parte de la
planilla o son un gasto mensual operativo directo de
la empresa. Este proceso debe ser armónico con los
componentes mínimos que ud necesita como
gerente para tomar decisiones acerca del negocio en
base a los datos contables.
Recursos Humanos: El equipo gerencial y los empleados
• Esta es una sección a la que se le otorga poco
esfuerzo olvidando que las empresas no se
hacen y se manejan solas sino en base a las
personas por lo tanto hay que tener una idea
de los procedimientos minimos, de selección,
reclutamiento y retribución de los empleados
además de una idea general minima de las
responsabilidades que cada persona deberá
cubrir en el primer año ya que este suele ser
el más difícil.
Equipo Gerencial.
•
Una empresa por pequeña que sea debe definir el equipo gerencial y
administrativo que necesita para iniciar actividades, entendiéndose que en
realidad muchas de las funciones de gerencia en un inicio van a recaer en unas
pocas personas y muchas veces en un par de personas si es que es una empresa
con un solo dueño en el equipo de trabajo inicial conformado por los socios de la
empresa es por eso que es necesario aclarar estos por menores desde el inicio
para evitar trastornos muy especialmente si el equipo está conformado por
parientes cercanos. Otro elemento importante es fijar una remuneración como
empelada y no dejar que esta sea marginal con respecto a los ingresos netos de la
empresa, ya que esto conduce a molestia.
•
En esta sección además hay que aclarar el porqué el equipo gerencial es el idóneo
para llevar a cabo el emprendimiento, en términos de experiencia con el tema y el
interés en el mismo y como este emprendimiento se “amarra” al plan de vida de
los involucrados. En el caso de estudiantes universitarios debe cubrirse el tema del
INTERES y sobretodo porque se consideran uds idóneos para este esfuerzo y si
alguien en la familia los puede ayudar por tener experiencia en negocios.
Empleados.
• De nuevo en la etapa inicial es importante manejar la
idea de la planilla mínima y porque se necesitan y
cuanto se les pagara por el trabajo rendido. En
especial cuando rinden trabajos especializados de
algún tipo que no corresponde a los socios o
interesados económicamente en la empresa.
• Los datos de costos de ambos rubros son la PLANILLA
mínima que requerirá la empresa para comenzar a
trabajar y se convierte en un componente central del
flujo de caja del nuevo emprendimiento.
Manejo de los Riesgos del Emprendimiento.
• Uno de los principales elementos que se olvidan casi
totalmente es los riesgos del negocio, esto se traduce
en seguros obligatorios los cuales se deben cubrir
por la vía de las responsabilidades con el estado y
como futuro patrono. Además de los seguros
obligatorios existen otros riesgos y calamidades que
se requiere valorar en una forma adecuada y cubrir
los que se necesitan mínimo para operar. Esta
sección debe detallar e identificar cada una de las
necesidades, coberturas y costos ya que de nuevo
estas necesidades son parte de la planilla operativa.
F.-EL Nuevo Emprendimiento: Finanzas y Financiamiento
• Flujo de Inversión, operación e ingresos
• Un nuevo emprendimiento requiere de una
serie mínima de datos financieros para que
estos sirvan de base, a las actividades de
inversión y operación que además será sin
duda la información básica que los potenciales
financistas sean estos quienes sean verán
probablemente de primero.
Flujo de Inversión, operación e ingresos
• Esta sección deberá de presentar los
siguientes componentes:
• 1.- Un presupuesto de inversiones detallado.
• 2.- Un flujo de gastos de operación tentativo.
(Primer año detallado y 6 años siguientes
estimados)
• 3.- Un flujo de ingresos previstos, detallado
para el primer año y general para los 6 años
que siguen y
Analisis de Rentabilidad. (Antes de los impuestos) y Necesidades de Capital
Operativo Preliminar.
•
• 1.- Un Flujo de Caja Completo que consolide
los tres cuadros anteriores y que permita
calcular el flujo neto inicial, y los cálculos
respectivos de TIR, VAN y R B/C. Con un
analisis sencillo de sensibilidad, cálculo del
punto de equilibrio y un grafico de cuando el
flujo neto pasa de negativo a positivo.
2.- Estimación de las necesidades de capital operativo.
• Muchas empresas pasan serios apuros en los primeros seis
meses y a veces hasta el primero año por falta de “liquidez”
con que pagar la planilla, pagar los insumos de manufactura y
cubrir ciertos costos de operación ineludibles, dado que no
tienen el flujo de efectivo inicial necesario simplemente
porque todavía esta “arrancando” el negocio y el
emprendedor simplemente NO TIENE recursos para mantener
la operación operando hasta que se estabilicen las cosas. Esta
estimación debe ser preparada y justificada aparte para
negociar con el agente financiero.
Comentario Final.
• El Plan de Negocios deberá entregarse en
digital y debidamente empastado el día de la
presentación final. No hay prorroga salvo por
enfermedad debidamente documentada.
Espero que este “outline” les sirva de guía
para hacer un brillante trabajo. Esta guía
permite que todos entreguen trabajos
comparables y sin mayores problemas de
orientación.
• REPITO SI HACEMOS LOS TRABAJOS
SEMANALES ESTO NO DEBE SER PROBLEMA.
SI HACEMOS LOS TRABAJOS SEMANALES
ESTO NO DEBE SER PROBLEMA.
Gracias
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