Negociación
Docente: Adriana Briano
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Negociación
Marco de Análisis e Intervención
El Conflicto como proceso
La Negociación como herramienta
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Marco de Intervención y Análisis
 Contextos
 Organizaciones
 Grupos
 Personas
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Marco de intervención y análisis
 El contexto, las organizaciones y grupos de los que
formamos parte y nuestras características
personales condicionan las formas en que vemos e
interpretamos las cosas.
 Todos tenemos diferentes racionalidades, formas de
entender y de interpretar el mundo.
 El contexto no es sólo lo que rodea a la institución
sino que ella se encuentra inserta en él y es
fundamental que logre un conocimiento profundo de
sus características, para que los recursos de la
organización puedan ser orientados de acuerdo a las
necesidades particulares de cada población.
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Marco de intervención y análisis
 no sólo la estructura organizacional tiene
peso como elemento articulador,
 sino la red particular de relaciones existente
también, es importante que captemos los
 aspectos internos de la organización así
como las interacciones con el entorno.
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Contexto
“... es la consideración del contexto la que
debe orientar la acción de los integrantes,
y hay que dotar a la organización de la
necesaria flexibilidad para que se adapte
a las demandas del medio externo. (...)
(Schvarstein 1991)
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Contexto
 “..la capacidad de sostener las propias
coherencias internas en el marco de un
acople estructural con el contexto es lo
que distingue a las organizaciones que
más perduran en el tiempo. Una historia
de interacciones a través de las cuales
la organización realiza y afirma su
propia identidad es lo deseable.”
(Schvarstein 1991)
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Organización
La organización no sólo incluye a los grupos
sino que los determina y a su vez es
determinada por ellos.
La organización como una construcción social,
son lugares virtuales que no existen más allá
de la percepción que de ellos tiene un sujeto
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Grupo
 Conjunto restringido de personas que,
ligadas por constantes de tiempo y espacio y
articuladas por su mutua representación
interna, se proponen en forma explícita o
implícita una tarea que constituye su
finalidad, interactuando a través de
complejos mecanismos de asunción y
adjudicación de roles.
Pichon Riviere, E.
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Organización
Las organizaciones limitan a los individuos doblemente,
 por un lado, tienden a definir de la forma más precisa
el papel que debe desempeñar cada uno (tareas,
situación y prerrogativas);
 Por otro lado, debido al hecho que la organización
constituye un sistema social (con sus regulaciones
y sus ajustes propios), dispone en cierta forma de
una lógica propia, y establece las relaciones que
tienen entre sí los distintos miembros, estableciendo
jerarquías y sistemas de comunicación acorde.
(Friedberg)
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Organización Burocrática
 Se caracteriza por:






Jerarquía de autoridad.
Autoridad limitada.
División de labores.
Procedimientos para el trabajo.
Reglas para los ocupantes de los puestos.
Compensaciones diferenciadas.
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Conflicto
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Conflicto - Definición
Desacuerdo sobre la asignación de
recursos escasos o choques en cuanto a
metas, valores, etc. Se puede presentar a
nivel organizacional o interpersonal.
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Conflicto
El conflicto surge cuando las partes
perciben que las actividades a desarrollar
para la consecución de sus objetivos se
obstruyen entre si. Un conflicto existe
cuando es da cualquier tipo de actividad
incompatible.
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Tipos de Conflicto
 Individual
 Interpersonal
 Intergrupal
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Conflicto - Elementos
 Percepción
 Oposición
 Escasez
 Bloqueo
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Posible Configuración Conflicto
Proceso en el cual A hace un esfuerzo
intencional para anular los esfuerzos de B
mediante alguna clase de bloqueo que
hará que B no consiga alcanzar sus
metas.
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Relación Recursos / Intereses
R
E
C
U
R Escasos
S
O Abundantes
S
INTERESES
Similares
Divergentes
COMPETENCIA DESTRUCCION
ACUERDO
LUCHA
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Concepciones del Conflicto
 Teoría Tradicional
 Negativo
 Evitarlo / Prevenirlo
 Teoría Conductual
 Natural / Inevitable
 Aceptación
 Teoría Interaccionista
 Alienta el Conflicto
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Una concepción del Conflicto
 Personas y grupos dentro de Organizaciones
con propias estrategias, motivos, percepciones,
etc. para defender sus metas e intereses.
 Aceptación de diferencias y preferencias en
los intereses de distintas unidades o sectores
que constituyen la Organización.
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Conflicto como proceso
 Los conflictos son inherentes a las
organizaciones
 Schvarstein plantea que el conflicto es un
modo de expresión que habla de la
organización y de sus integrantes, la
organización siempre es fondo de conflicto.
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Conflicto como proceso
 El reconocimiento de una racionalidad dominante en
la organización y la jerarquía de valores que la
sostienen es un requisito indispensable para ubicar
los conflictos que puedan presentarse en los grupos.
 El conflicto devela aspectos de identidad de las
organizaciones.
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Racionalidades subyacentes
 Política: la lucha por el poder y su correlato el
deseo de reconocimiento
 Afectiva: basada en la integración de los
afectos o su disociación respecto a la tarea
 Técnica: reconocimiento de los modos
tecnológicos de producción como prioritarios
en la determinación de las relaciones entre
los participantes
(Schvarstein)
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Racionalidades subyacentes
 Económica: privilegio de las condiciones
materiales de existencia
 Ideológica: la concepción del mundo y del
lugar que la organización y uno mismo
ocupan en él
 Estructural: sostén de los principios
organizativos que se conciben como
necesarios para el logro de una acción más
eficaz
(Schvarstein)
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Elementos estructurales
 La identidad: la importancia del conflicto está en
relación al ámbito en el cuál este se desarrolla, lo
moral en la Iglesia, lo disciplinario en el Ejército, lo
pedagógico en la Escuela
 El sistema político: si el conflicto se inscribe en un
sistema democrático, autoritario, etc.
 La racionalidad dominante: desde dónde se piensa la
institución, lo económico, lo social, lo político, lo
afectivo, lo técnico, etc.
(Schvarstein)
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Elementos estructurales
 Los sistemas de trabajo: ya que determinan las
relaciones entre las personas, por áreas, por
actividades, prima el producto o el proceso, etc.
 El espacio: qué lugar asume el conflicto en la
organización, de elaboración, de eliminación, etc.
 El tiempo: cuáles son los tiempos de gestación, de
desarrollo y de resolución de los conflictos en la
organización.
(Schvarstein)
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Etapas de Conflicto
Oposición potencial
2. Cognición y personalización
3. Comportamiento
4. Resultados
1.
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1. Oposición potencial
 Por comunicación:
 Problemas semánticos
 Información insuficiente
 Información excesiva
 Ruido en los canales
 Filtración
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1. Oposición potencial
 Por estructura:
 Especialización de las tareas
 Tamaño del grupo
 Claridad jurisdiccional
 Congruencia de status
 Compatibilidad de metas
 Liderazgo
 Sistema de premios
 Dependencia entre grupos
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1. Oposición potencial
 Por variables personales:
 Diferencias de valores
 Características de personalidad
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2. Cognición y personalización
 Percepción de conflicto
 Emocionalmente sentido
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3. Comportamiento
 Acción intencional de frustrar al otro.
 Se enfrenta con algún método (gestión del
conflicto)
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Campo de Tensiones
 Tensión es la energía invertida por los
individuos o los grupos para enfrentarse o
ponerse de acuerdo.
 Poder es definido como los medios
disponibles de un participante para
establecer alianzas y/o dominar los
conflictos.
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Campo de Tensiones
Tensiones
Poderes
Concertación
Conflicto
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Poder
 Es relacional, surge e la relación entre las partes.
 Es la capacidad de A para influir en la conducta de B,
para que B haga algo o deje de hacer algo que no lo
haría de otros modo.
 Surge de la dependencia de los recursos.
 Es un potencial.
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Poder
 El poder es la actividad dialéctica en la cual
las partes que representan intereses
discrepantes interactúan influenciándose
recíprocamente para lo que utilizan el
PODER y la DISPOSICION para aceptarlo,
con el fin de llegar a un acuerdo mutuamente
aceptado, como objetivo común al que se
comprometen a alcanzar las partes.
Aldao-Zapiola
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Poder
 La posibilidad de imponer la propia voluntad al
comportamiento de otras personas.
 En la negociación estará dado por la posibilidad
que tienen los negociadores de alcanzar sus
objetivos, imponiendo su voluntad al
comportamiento de sus oponentes.
Galbraith
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Tipos de Poder
 La tradición. Se acepta que alguien detenta el poder
porque siempre ha sido así, orden tradicional
establecido. El menos frecuente en el ámbito de las
Organizaciones.
 El carisma. Se acepta el poder por identificación con
sus características personales.
 La legitimidad o autoridad legal. Se acepta el
ejercicio de poder de orden jerárquico. Quien lo
ejerce esta legítimamente investido para ejercerlo. El
más característico en las Organizaciones.
Weber
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Tipos de Poder
 Coercitivo: aplicación de sanciones o amenazas
(fuerza física)
 Remunerativo: control de recursos materiales y
recompensas
 Normativo: control de recursos materiales,
recompensas y sanciones simbólicas a través de
líderes, medios de comunicación, símbolos de
estima, prestigio e influencias.
Etzioni
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Cooperación vs. Conflicto
 La articulación entre el campo de tensiones y
la relación de poder entre las partes,
propiciará el desarrollo de relaciones de
cooperación o de conflicto en el seno de una
Organización.
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Competir
Centrado en si
mismo
Alto
Manejo del Conflicto
(Thomas)
Colaborar
Compromiso
o Acordar
Adecuación o
Ceder
Bajo
Evadir
Baja
Cooperación
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Alta
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Competencia
 Urgencia – acción inmediata
 Acciones impopulares
 Certeza de razón
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Colaboración
 Encontrar solución integradora
 Aprovechar distintos puntos de vista
 Aceptación por consenso
 Resolver sentimientos
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Evitación
 Otros problemas son más urgentes
 No se puede satisfacer deseo
 Puede traer mayores problemas
 Tranquilizarse y lograr objetividad
 Se necesita más información
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Adecuación o Ceder
 Mostrarse razonable, aprender del otro
 Si es más importante para el otro
 Obtener crédito en un futuro
 Estabilidad es prioritaria
 Aprender de los errores
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Compromiso
 Oponentes de igual poder con objetivos
excluyentes
 Soluciones parciales a problemas complejos
 Las metas no justifican el esfuerzo
 Ante presión de tiempo
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4. Resultados
 Funcionales
(conflicto constructivo)
 Disfuncionales
(conflicto destructivo)
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Funcionales
 Mejora calidad de decisiones
 Estimula creatividad
 Innovación
 Motiva
 Libera tensiones
 Reevaluación de metas
 Promueve productividad
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Disfuncionales
 Descontento
 Deteriora vínculos
 Disminuye eficacia
 Fallas en la comunicación
 Falta de cohesión
 Subordinación de las metas del grupo
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4. Resultados
 Conflicto en sí mismo, no es funcional o
disfuncional, sus resultados pueden tener
efectos diferentes para distintos miembros o
grupos de la Organización.
 La ausencia de una gestión efectiva del
conflicto llevara a la consecución de metas
de nivel inferior para todas la partes de la
Organización.
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Gama de Intensidad de los
Conflictos
Robbins, S.
Conflicto
aniquilatorio
Esfuerzos patentes por destruir al otro
Agresiones físicas
Amenazas y ultimátum
Ataques verbales
Cuestionamiento o criticas a los demás
Desacuerdos o malos entendidos menores
Sin
conflictos
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Conflicto - Técnicas
 Solución de problemas
 Metas de orden superior







Ampliación de recursos
Evasión
Allanamiento
Arreglo
Mandato
Modificar la variable
Modificar las variables estructurales
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Material Educativo
Límites
 Intensidad: niveles extremos de conflicto son
disfuncionales
 Estructura de la actividad: cuanto menos
estructurado es el trabajo más positivo es el
conflicto para el grupo.
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Conflicto y rendimiento
R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O
alto
A
B
C
bajo
alto
NIVEL DE CONFLICTO
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Negociación
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Negociación como herramienta
 La negociación es una herramienta por la
que las partes involucradas en los conflictos
pueden resultar beneficiadas al satisfacer sus
necesidades y mejorar las relaciones.
Es un proceso de comunicación entre
personas que tienen que tomar una decisión
respecto a un tema o cuestión que los
involucra.
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Negociación
 Es el arte de transformar un conflicto
potencial en una asociación creativa
 Es un proceso de solución de un conflicto
mediante acuerdos entre las partes
 Es dar y recibir
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Negociación - Definición
 La aplicación de habilidades de comunicación y las
transacciones para gestionar conflictos y legar a
resultados satisfactorios para las partes.
 Desde un punto de vista psicosocial, la gestión del
conflicto y la negociación es un proceso de
interacción social, donde los negociadores han
dejado de ser actores pasivos del encuentro para
convertirse en individuos y grupos con diferentes
intereses y capaces de pensar, planificar, pactar,
establecer objetivos estratégicos y en definitiva,
negociar.
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Negociación
Situaciones características
 Existe un conflicto de intereses entre dos o más partes (lo
que una quiere no siempre es lo que quiere la otra).
 O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o
procedimientos para resolver el conflicto, o bien las partes
prefieren trabajar ajenas a ellas para inventar una propia
solución la conflicto.
 Las partes, al menos por el momento, prefieren buscar un
arreglo, que luchar abiertamente, que una de las partes
capitule o llevar la disputa a una autoridad superior para
que esta resuelva.
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Negociación - Factores
 El proceso de negociación -la serie de ofertas y
contraofertas, que se considera el fondo de la
misma- depende de:





Que una de las partes considere que sus intereses
dependen de la otra.
El grado de confianza o desconfianza que se tengan
las partes.
La capacidad para comunicar puntos de vista.
Las personalidades e idiosincrasias de las personas
involucradas de hecho.
Las metas y los intereses de las partes.
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Material Educativo
Negociación – Elementos Clave
 el proceso
 las personas
 el problema
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Negociación
 El proceso en negociación no es un proceso
lineal y causal (causa-efecto), sino que tiene
una dinámica circular que va siendo
construida por la propia interacción de las
personas que tienen que negociar
 Incidencia del factor tiempo
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Negociación - Tipos
 Diferenciación en dos tipos generales de procesos
en cuanto a perspectivas de su relativa estabilidad:

Proceso integrador. El que tiene perspectivas promisorias
para los avances de las dos partes. También conocido como
ganar-ganar. Son procesos integradores, las partes tratan
de conciliar sus intereses.

Proceso distributivo. Es aquel en que una de las partes
tiende a buscar el máximo de ganancias y quiere imponer a
la otra parte el máximo de pérdidas. También conocido
como ganar-perder, o suma cero porque la ganancia de una
parte y las pérdidas de la otra se equilibran y suman cero.
Son procesos inestables y contenciosos, que se pueden
perpetuar.
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Negociación
Fuentes del
Conflicto
Campo de
Tensión
Relación de
Poder
Negociación
Características
de las partes
enfrentadas
Plan
Estratégico
Comunicación
entre los
negociadores
Gestión
Táctica
Resultados
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Material Educativo
Plan Estratégico y gestión táctica
 Plan estratégico. Conjunto de actividades
coherentes e integradas dirigidas a la
consecución de los objetivos en la resolución
del conflicto.
 Una estrategia esta constituida por un
conjunto de objetivos o metas y las tácticas
se refieren a los medios para lograr dichas
metas, es decir, pasos que las partes
intentan para lograr el objetivo estratégico:
resolver el conflicto
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Plan Estratégico y gestión táctica
 Preparación de la negociación. Conjunto de
actividades coherentes e integradas del plan
estratégico orientadas a la programación y diseño del
procesos de negociación.
 Clave en la consecución de los objetivos planteados.
 Fase crítica: obtener máxima información sobre
antecedentes o situación de la otra parte, intereses,
expectativas, etc.
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Material Educativo
Lineamientos para conducir
negociaciones

Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociación y
comprender el contexto en el cual se han establecido los objetivos.

No apresurarse cuando existen dudas.

Estar bien preparado con datos sólidos que apoyen los objetivos
definidos en forma clara.

Adoptar posición flexible.

Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte.

No quedarse estancado, si no se avanza en punto dado, pasar al
siguiente y volver a este más adelante. Crear fuerza para llegar a un
acuerdo.
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Material Educativo
Lineamientos para conducir
negociaciones

Saber escuchar, controlar emociones.

Asegurarse, con todo paso dado en la negociación, que se conoce su
relación con todos los demás pasos.

Medir cada paso comparándolo con sus objetivos.

Prestar estrecha atención al texto de cada cláusula negociada.

Recordar que la negociación es un proceso para llegar a compromisos.

Aprender a entender a las personas.

Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrán en las
futuras.
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Material Educativo
Negociaciones Complejas
 Se repiten a través del tiempo.
 Múltiples asuntos y partes.
 Intra - extra organizacional
 Factores tangibles: Precios, beneficios.
 Factores intangibles: Confianza, reputación,
precedentes.
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Negociación
Fisher & Ury
 Mejor que nuestra MAAN (mejor alternativa a un
acuerdo negociado).
 Deja los intereses satisfechos.
 Es una solución sin desperdicio, es la mejor de
muchas opciones.
 Es legítimo para todos.
 Incluye compromisos inteligentes.
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Negociación
 El proceso es eficiente porque existe comunicación
clara, concisa y de doble vía.
 Ayuda a establecer, preservar o fortalecer la relación
de trabajo.
Fisher & Ury
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Material Educativo
Cuatro principios para
Negociaciones Efectivas
 Separar la gente del problema.
 Focalizarse en intereses más que en posiciones.
 Generar variedad de opciones antes de establecer
acuerdos.
 Insistir en que el acuerdo se base en criterios objetivos.
Fisher, R. y Ury, W. 1983.
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Material Educativo
Siete elementos para
Negociaciones Efectivas
 Intereses.
 Opciones.
 Alternativas.
 Legitimidad.
 Compromiso.
 Comunicación.
 Relación.
Fisher & Ury
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Material Educativo
Siete elementos para
Negociaciones Efectivas
 Intereses:
 Necesidades, deseos, objetivos, temores y
preocupaciones que llevan a las personas a
negociar.
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Siete elementos para
Negociaciones Efectivas
 Alternativas:
 Posibilidades de retirarse que dispone cada
parte si no se llega a un acuerdo. Es lo que
una u otra parte puede hacer por cuenta
propia o con terceros.
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Siete elementos para
Negociaciones Efectivas
 Opciones:
 Todos los posibles acuerdos a los que las partes
pueden llegar para satisfacer sus intereses.
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Siete elementos para
Negociaciones Efectivas
 Legitimidad:
 Criterios objetivos ajenos a la voluntad de las
partes (leyes, normas, principios, reglamentos,
estándares y prácticas habituales).
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Siete elementos para
Negociaciones Efectivas
 Compromiso:
 Planteamientos verbales o escritos que especifican
lo que las partes harán o dejarán de hacer.
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Material Educativo
Siete elementos para
Negociaciones Efectivas
 Comunicación:
 Intercambio de mensajes, ideas, información
verbal, escrita o gestual.
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Material Educativo
Siete elementos para
Negociaciones Efectivas
 Relación de Trabajo:
 Habilidad de las partes para manejar de manera
asertiva sus diferencias.
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Material Educativo
Errores comunes
 No considerar sus alternativas
 Suponer que hay que elegir entre relación o





sustancia
Centrarse en las posiciones, pasar por alto los
intereses
Mezclar el proceso de generar ideas con el proceso
de decidir, limitando las opciones
No considerar criterios de legitimidad
Comunicación en un sólo sentido: hablar hacia ellos
Comprometerse rápidamente
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Negociaciones Efectivas
 Clarificar los intereses no las posiciones.
 Crear opciones de mutuo beneficio.
 Considerar criterios externos a la voluntad de las
partes.
 Desarrollar MAAN, considerar la de la otra parte.
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Negociaciones Efectivas
 Atender la comunicación, equilibrar argumentación
con indagación.
 Prudencia con los compromisos.
 Ocuparse de la relación y de la sustancia.
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Fuentes de poder
 En toda situación en que exista posibilidad de
acuerdo negociado, la manera de negociar
puede determinar la diferencia
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Fuentes de poder
 Tener una buena MAAN
 Buenas indagaciones de los intereses de la
otra parte
 Recurrir a criterios de legitimidad
 Desarrollar una buena relación de trabajo
 Establecer un compromiso bien pensado
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Negociación
 En esta presentación se expresan conceptos
pertenecientes a varios autores con el único
propósito de exposición didáctica.
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Cuadro de Mando Integral Cuadro de Recursos Humanos