Herramientas para gestionar el
cambio en las organizaciones
Jueves 13 de Octubre de 2010
Rio Cuarto, Argentina
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Herramientas para gestionar el cambio en las organizaciones
Jueves 13 de Octubre de 2010, Rio Cuarto, Argentina
Lic. Paulo C. Lanza
Prof. Universitario UAI
Lic. en Comercio Internacional
Licenciado en Comercio Internacional, UAI.
Docente Adjunto UAI: Política de Negocios.
Director de Estrategia+ Consultoría en Management & Marketing
Estratégico Coautor del libro “Dirección Estratégica - Diseño de
estrategias en ambientes de turbulencia competitiva”. Editorial
NOBUKO. Año 2003. Disertante en programas de Estrategia
Empresarial y Comercio Internacional. Joven Sobresaliente TOYP
2005 - Junior Chamber International.
E-mail:
[email protected]
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"El cambio no es meramente necesario
para la vida; es la vida misma."
Alvin Toffler
Conducta
Evolutiva
Conducta
Rígida
Conducta
Adaptativa
Lic. Paulo C. Lanza
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Change or Die
El cambio es absolutamente necesario
en un ambiente cambiante.
Tan solo necesitamos ser mejores en ello.
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Mito I. La gestión del cambio organizacional
no siempre crea valor.
• El éxito en las transformaciones a gran escala demanda más que los mejores
planes estratégicos y tácticos, y el enfoque tradicional de los ejecutivos senior
y sus asesores.
• Requiere la comprensión del lado humano también - la cultura, los valores, la
gente y los comportamientos que deben ser modificador para poder entregar
los resultados esperados.
• Los planes por sí mismos no capturan valor. El valor se obtiene solo a través
de las acciones sostenidas y colectivas de todos los empleados que son
responsables por el diseño, la ejecución, y el vivir diariamente con el cambio.
BAH Booz Allen Hamilton
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El vaso 70% vacío
• La literatura académica sugiere que tanto
como el 70% de los programas de gestión
del cambio fracasan y que el cambio
transformacional tiene lugar solo el 30 % de
las veces.
• Los factores culturales y humanos se
encuentran entre los determinantes clave del
bajo desempeño.
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Mito II. Se puede superar la resistencia al cambio.
Cambio = f (I x V x P) > Co
DI
V
P
Co
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Insatisfacción con el status quo
Visión del futuro
Procesos que remueven los escollos hacia el estado deseado
Costo del cambio
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Mito II. Se puede superar la resistencia al cambio.
Las raíces de la resistencia pueden
encontrarse en el miedo y el instinto
de supervivencia.
(1) La resistencia difícilmente sea 0.
(2) La resistencia esta inserta en la estructura de las
organizaciones.
(3) El propósito de la resistencia debería ser el proveer
continuidad y equilibrio para el estado actual.
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Resistencia Temor & Supervivencia
Defensas
Personales
Conflictos
Grupales
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Dinámica
institucional
Resistencia del
status quo
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Resistencia Temor & Supervivencia
British Airways & Bob Ayling
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Home Depot &
Robert Nardelli
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Mito III. El cambio es constante.
(1) ¿Qué tipo de cambio? Transformacional /
Incremental, continuo
(1) El cambio (transformacional, a gran escala) es
infrecuente.
(2) Diferente tipo de cambio según el entorno.
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Mito III. El cambio es constante.
(3) Diferente tipo de cambio según el entorno.
Los cuatro ambientes competitivos diferentes -equilibrio, equilibrio
fluctuante, equilibrio periódico, y desequilibrio- requieren diferentes
estrategias para el éxito.
Equilibrio
Equilibrio fluctuante
Equilibrio periódico
Desequilibrio
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Mito IV. El cambio puede ser administrado.
• La teoría del equilibrio periódico implica el rápido desarrollo
del cambio, y sus antecedentes divergentes indican que el
cambio no es algo que pueda ser administrado con certeza.
• Los sistemas adaptativos complejos funcionan de
manera cuasi caótica cuando son provocados por una
tarea compleja.
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Mito V. El agente de cambio saber lo que es mejor.
Dado que los resultados son tanto incontrolables como
impredecibles, entonces es difícil que quien lidere el cambio
sepa lo que es mejor.
En tiempos de desequilibrio,
los procesos emergentes
tienden a organizarse a sí
mismos, influenciando el
resultado final del cambio.
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Mito VI. La sabiduría
empresarial indica que
debemos seguir una
serie de pasos.
Establecer el
imperativo del
cambio
Sostener la
nueva cultura
Ciclo del
Cambio
Consolidar
las ganancias
El Six-Pack Model
Desarrollar el
‘liderazgo y la
estrategia’
Crear una
dirección
compartida
Implementar
el cambio
(Michael Jarrett, LBS)
Lic. Paulo C. Lanza
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Mito VI. La sabiduría
empresarial indica que
debemos seguir una
serie de pasos.
Establecer el
imperativo del
cambio
Sostener la
nueva cultura
Desarrollar el
‘liderazgo y la
estrategia’
Ciclo del
Cambio
El Six-Pack Model
Consolidar
las ganancias
Crear una
dirección
compartida
Implementar
el cambio
(Michael Jarrett, LBS)
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Mito VI. La sabiduría
empresarial indica
que debemos seguir
una serie de pasos.
¿Por
qué?
Golden Circle
Simon Sinek
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¿Cómo?
¿Qué?
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Mito VI. La sabiduría empresarial indica que
debemos seguir una serie de pasos.
El problema es que la gestión del cambio es un zigzag más
que una serie de pasos. El proceso real del cambio es rápido
por lo que el hacer una diferencia a través de una serie de
pasos no siempre se cumple, es considerablemente más
desordenado, incierto y caótico. Un modelo de pasos no
concuerda con la dinámica cambiante y caótica del cambio
para la cual se requiere un enfoque mas flexible y resiliente.
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Mito VII. Los grandes cambios requieren grandes
cambios. Las pequeñas cosas pueden producir
grandes resultados. (Punto de apalancamiento)
(1) El contexto es contagioso.
(2) Las pequeñas acciones pueden tener grandes efectos.
(3) Estos cambios se dan en un momento dramático y por
ende las cosas suceden de manera muy rápida.
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El desafío del cambio requiere………
un cambio de paradigma
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Modelo Dinámico Circular
Modelo
Mental
Omar Cejas & Paulo C. Lanza
Visión
Result.
Evalua
c.
Posicionam.
Ejecución
Plan
Estruct.
Cultura
Patrón de
Comportam.
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Muchas gracias
[email protected]
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