ESENCIA DE LOS
MODELOS DE NEGOCIO
IEEM
Universidad de Montevideo
Prof. Álvaro Vilaseca
Prof. Álvaro Vilaseca
2008
Valor Creado vs. Valor Apropiado
• Valor creado
• Disposición a Pagar
(DAP)
• Costo del producto o
servicio
• Valor apropiado
WTP
DAP
Valor
capturado
por cliente
Valor
apropiado
por empresa
Precio
Valor
creado
Costo
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Prediciendo el futuro…





Se tomaron 700 unidades de negocio de una misma industria
Se ordenaron de mayor a menor rentabilidad
Se separaron en dos grupos: la mitad superior y la mitad inferior
La rentabilidad promedio de cada grupo era muy diferente
Al cabo de diez años ¿cuál sería la diferencia de rentabilidad?
39%
3%
Mitad inferior
Mitad superior
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Límites a la sostenibilidad
40
ROI%
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Year
Source: Pankaj Ghemawat, Commitment (New York: The Free Press, 1991)
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La Innovación Estratégica es necesaria para el
crecimiento futuro y además para…
Market Value Based on Expected Returns from New Investment (21-08-2002)
Percent Valuation based on
Fortune 500 Rank
53
47
35
6
77
1
65
49
9
24
92
18
16
11
22
32
37
3
81
Company Name
Dell Computer
Johnson & Johnson
Procter & Gamble
General Electric
Lockheed Martin
Wal-Mart Stores
Intel
Pfizer
IBM
Merck
Cisco Systems
Home Depot
Boeing
Verizon
Kroger
Sears Roebuck
AOL Time Warner
General Motors
Philips Petroleum
Share Price
New Investment Existing Assets
$28,05
$56,20
$90,76
$32,80
$62,16
$53,88
$19,15
$34,92
$81,93
$53,80
$15,00
$33,86
$28,36
$31,80
$22,20
$36,94
$35,00
$49,40
$35,00
78%
66%
62%
60%
59%
50%
49%
48%
46%
44%
42%
37%
30%
21%
13%
8%
8%
5%
3%
22%
34%
38%
40%
41%
50%
51%
52%
54%
56%
58%
63%
70%
79%
87%
92%
92%
95%
97%
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Pocos saben cómo hacerlo

Una encuesta de Arthur D. Little de 669 directivos muestra que…“menos de uno
de cada cuatro directivos cree que ha aprendido el arte de obtener valor de
negocio de la innovación.”
 … así pues la innovación es difícil!





“Este teléfono tiene demasiados errores para ser tomado en serio como un
medio de comunicación. El dispositivo en sí no nos aporta ningún valor”
• Memoria interna de Western Union, 1876.
“La caja de música inalámbrica no ofrece ningún valor comercial imaginable”.
¿Quién estaría dispuesto a pagar por enviar un mensaje que no se envía a nadie
en particular?”
• Socios de David Sarnoff en respuesta a sus instancias de invertir en el negocio de
la radio en la década de 1920.
“Creo que hay un mercado mundial de quizás cinco computadores”
• Thomas Watson, Chairman de IBM, 1943.
“No hay razón por la que nadie querría un ordenador en su casa”
• Ken Olson, presidente, director y fundador de Digital Equipment Corporation,
1977.
“El concepto es interesante y está bien formulado, pero para sacar más de un
simple aprobado (“C”), la idea debería ser factible”. Un profesor de dirección de
empresas de la universidad de Yale en respuesta a un documento de Fred Smith
proponiendo un servicio de entrega fiable de un día para otro.
• (Smith prosiguió con el proyecto y fundó Federal Express.)
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Una Visión…
“ir más allá, donde nadie
ha llegado antes”
Star Trek
Ford
“Un coche a motor
para la gran
multitud......... todos
tendrán uno. El
caballo habrá
desaparecido …
nadie concebirá un
mundo sin el
automóvil"
Wal-Mart (1962)
“Tiendas de buen
tamaño en
pueblos
pequeños que
todo el mundo
está ignorando”
Canon
“Una
fotocopiadora
de bajo
volumen, 50%
más barata,
libre de
mantenimiento
y 10 veces más
confiable..”
Apple
“Un
computador
fácil de usar
para todo
hombre, mujer
y niño”
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Innovación Estratégica
INNOVADORA
TRADICIONAL





Competir en el espacio
existente del mercado
Retar a la competencia
Explotar la demanda
existente en el mercado
Elegir entre “valor” y “costo”
Alinear el sistema de
actividades con la decisión
estratégica de la
diferenciación o bajo costo





Crear un espacio sin competencia
Hacer que la competencia se
torne irrelevante
Crear y captar demanda nueva
Romper con la disyuntiva de
“valor” o “costo”
Alinear el sistema de las
actividades con el propósito de
lograr diferenciación y bajo costo
Fuente: W. Chan Kim & R. Mauborgne (2005)
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“Océanos azules”
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La Paradoja de la Estrategia
 De los emprendimientos estudiados en 108 empresas
Emprendimientos
86%
Ventas
adicionales
Utilidades
adicionales
Kim & Mauborgne,
2005
62%
39%
Lanzamientos en
Oceanos rojos
14%
38%
61%
Lanzamientos en
Oceanos azules
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La innovación de valor se refiere al desplazamiento de la
frontera de la productividad hacia fuera, rompiendo con el
compromiso entre diferenciación y bajo costo
Alto
Frontera productiva:
la mejor práctica
Diferencia
ción
Bajo
Alto
Costos
Bajo
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4 Formas de Crear Valor
REDUCIR
¿Qué factores deben ser
reducidos muy por debajo
del estándar de la
industria?
ELIMINAR
¿Qué variables que
la industria da por
sentadas se debe
eliminar
CREAR
Nueva
Curva de
Valor
¿Qué factores se
deben crear
porque la
industria nunca
las ha ofrecido?
AUMENTAR
¿Qué factores deben
ser aumentados muy
por encima del
estándar de la
industria?
Kim & Mauborgne, 2005
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Cambiando el Foco de la Estrategia
Límites convencionales a la
competencia
Competencia frente a frente con otro
competidor directo
Creación de un nuevo espacio de
mercado
Sector
Concentración en rivales dentro del
sector
Mirar a través de sectores sustitutos
Grupo Estratégico
Concentración en posición
competitiva dentro del grupo
estratégico
Mirar a través de grupos estratégicos
en el sector
Grupo Comprador
Concentración en mejor servicio al
grupo comprador
Redefinir el grupo comprador del
sector
Alcance del producto y oferta del
servicio
Concentración en maximizar el valor
del producto y servicio dentro de los
límites del sector
Mirar a través de productos
complementario y oferta de servicio
más allá de los límites del sector
Orientación emocional y funcional
del sector
Concentración en mejorar el
desempeño del precio en línea con la
orientación emocional y funcional del
sector
Repensar la orientación emocional y
funcional del sector
Tiempo
Concentración en adaptarse a las
tendencias externas
Participar en la formación de
tendencias externas
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Innovación y Valor: La Búsqueda Simultánea
de la Diferenciación y el Bajo Costo
Costos
Innov.
y Valor
Oferta de valor
para el usuario
Ahorro de costos por
eliminación y reducción
Ventajas en costos por
alto volumen
Diferenciación por
aumento de la
creatividad
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Explorar otras industrias
 Se trata de mirar más allá de los sustitutos, hay que mirar
industrias “alternativas”
• Por ejemplo: un software vs un contador vs papel y lápiz
 Adoptar una posición de “comprador”
• Una tarde con mis hijos…
• Casa, cine, campo, DVD, etc.
 ¿Cuáles son las alternativas de su
industria ¿Porqué hay preferidas?
 Ej. ¿Cómo viajan los ejecutivos en EEUU?
• Primera clase en aerolínea comercial
• Aviones privados
 La respuesta: NetJets
• Lo mejor de los dos mundos
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Explorar Grupos Estratégicos dentro de la
Industria
 Clasificar en términos de precio-desempeño
 ¿Cuáles son los grupos en su industria? ¿Cuáles prefieren los
consumidores? ¿Porqué?
 Por ejemplo: “mantenerse en forma”
• Autocontrol-Trotar en la calle: mínimo precio
• Gimnasio sofisticado (alto precio, muchas prestaciones)
 Curves
• Franquicia
• Espacios pequeños, cercanía
• Exclusivo para mujeres
• Sin espejos
• Pocas máquinas
• Buen ambiente
• Bajo precio
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Explorar la Cadena de Compradores
 Distinguir entre quienes pagan, quienes recomiendan
y quienes usan
 Desafiar estas definiciones puede crear espacios
 Por ejemplo: esfuerzos de industria farmacéutica
apunta a los médicos
 Nordisk NovoPen
•
•
•
•
Foco en los pacientes
Fácil dosificación, incluso para ciegos
Fácil aplicación
Sin estigma social
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Explorar Ofertas Complementarias
 Servicios complementarios
• Ej: Casino y babysitter (Conrad)
 Pensar en qué ocurre antes y qué ocurre después de que nuestro
cliente nos compra
 Se trata de crear combinaciones complementarias que antes no
existían
 Autobuses de transporte público
• Inversión vs. Costo de operación y mantenimiento
 NABI buses de fibra de vidrio
• Menor mantenimiento por corrosión
• Reparaciones más rápidas y baratas
• Menor consumo de combustible
• Motores menos potentes y menos ejes: más más espacio interior
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Explorar Atractivo Funcional o Emocional
para Compradores
 Las empresas de orientación funcional pueden crear
valor agregando emoción (subiendo precio) y las de
orientación emocional pueden recortar elementos
innecesarios (bajando precio)
 Ejemplo:
• SWATCH: al reloj barato le agregamos emoción y moda
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Explorar la Dimensión del Tiempo
 Capitalizar sobre tendencias que sean:
• Decisivas
• Irreversibles
• Trayectorias claras
 Ejemplos:
• Internet y el intercambio de archivos
• Globalización de la información
 Negocios
• Apple iTunes
• CNN
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Innovación y Valor: La Búsqueda Simultánea
de la Diferenciación y el Bajo Costo
¿Cuáles factores
deben ser eliminados
que el sector asume
como indispensables?
¿Cuáles factores
deben ser reducidos
muy por debajo del
estándar del sector?
¿Cuáles son los
factores que deben
ser incrementados por
encima del estándar
del sector?
¿Cuáles factores, que
nunca se han
ofrecido, deben ser
introducidos en el
sector?
Costos
Innov.
y Valor
Oferta de valor
para el usuario
Ahorro de costos por
eliminación y reducción
Ventajas en costos por
alto volumen
Diferenciación por
aumento de la
creatividad
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¿Qué es un Modelo de Negocio?
• Un Modelo de Negocio consiste en elecciones y
consecuencia
• Tres tipos de elecciones:
– Actividades
– Activos
– Estructura organizativa de las actividades y los activos
• Dos tipos de consecuencias:
– Flujos
– Stocks
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Wal*Mart
Economías
escala
Cobro
revertido
Poder
negociador
Incremento
Volumen
Cultura
austera
No taxis
Centros de distrib
Bajo costo
Hab hotel
compartidas
Precios bajos
Pocas
promociones
Incentivos
potentes
Ppto ventas
acertado
Reputación
bajos precios
Inversión
tecnología
Inform
desempeño
tienda
detallado
Leve
publicidad
Proveedores
comprometidos
Bajo
inventario
Bajo
encogimiento
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Robustez: Amenaza de sostenibilidad
Sustitución
Imitación
Valor
Agregado
Source: Ghemawat (1998)
Valor
Apropiado
Retención
Holgura
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El foco de la innovación del los CEO
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50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Fuente: IBM CEO Survey, 2006
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Crecimiento del margen operacional por sobre sus
pares (% compuesto anual en 5 años)
6%
5%
4%
3%
2%
1%
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de
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0%
Fuente: IBM CEO Survey, 2006
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Un nuevo modelo
Dick Fosbury, Olimpíadas de México 1968
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Reacción inmediata
 “Los chicos imitan a los campeones, Si
tratan de imitar a Fosbury destruirá una
generación completa de saltadores
porque todos se partirán el cuello”
• Payton Jordan (entrenador de Fosbury)
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Records mundiales en el siglo 20
Records mundiales de salto alto
Fosbury
Straddle
Tijeras
Roll
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El origen de Fosbury
 Dick Fosbury era una flacuchento de 1.90 mts descordinado
 Hasta que llegué a la secundaria usaba las tijeras donde
prácticamente te sientas en la barra y tus piernas hacen una
tijera
 El entrenador del colegio le pidió que intentara con el stradle
(enfrentándose a la barra)
 Como no pudo, en un campeonato le dejaron volver a las
tijeras
 Mientras la barra iba subiendo empezó a curvar la espalda y
levantar sus caderas
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Cuatro lecciones de Fosbury




Buscar activamente
• Buscó consistentemente con algo que podía hacer siendo alto y estando
dispuesto a caer
• Encontrar nuevos modelos implica alinear capacidades y oportunidades
Pasión
• Una actividad que es importante
• Implementar nuevos modelos implica compromisos significativos (personales y
de recursos)
Progreso
• Salto inicial bajo los estándares
• Normalmente el nuevo modelo no funciona inmediatamente
Persistencia
• Escepticismo, incluso después de ganar el oro en México y romper el record
mundial
• Los nuevos modelos normalmente despiertan reacciones escépticas incluso si
muestran resultados en el mercado
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Prof. Álvaro Vilaseca©2008
MUCHAS
GRACIAS
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