La evolución del modelo de
negocio de los periódicos
Aldo van Weezel
Media Management and Transformation Centre
Jönköping International Business School
Sweden
www.MMTCentre.se
1
La importancia del modelo de negocio

Un modelo de negocio explica cómo una empresa
lleva a cabo sus actividades comerciales

Debe ser capaz de responder preguntas como …



Qué hace la empresa y para quién
Cuáles son sus productos y cómo difieren de los
competidores
Cómo produce ingresos y de quién provienen
2
Entender el modelo de negocios es crucial
Dónde
focalizar
atención
Permite
identificar las
actividades
más
importantes
Modelo de
Negocio
Muestra
dependencias y
debilidades
3
Los nuevos modelos de negocio de los medios
desafían a las empresas tradicionales
Diario gratuito
Lectores
Jóvenes, clase social
medio/baja
Precio
Publicidad
Diario de Calidad
Adultos, clase social
medio/alta
Gratis
Pagado
Bienes de consumo
Tiendas de departamento,
Publicidad vendida
grandes marcas, etc…
considerando tamaño
Clasificados
de la audiencia
Publicidad se vende
considerando el perfil del
lector
Costos
Personal reducido
Mucho personal
Outsourcing de impresión
Prensa propia
Dependencia de agencia
Ediciones
noticiosas
Distribución
Buses, metro
especiales/reportajes
Quiosco, suscripción
4
Cuando la industria sufre cambios, los
factores que sostienen el modelo cambian
El contexto se vuelve
aún más importante al definir
un nuevo modelo de negocios
5
Tendencias que afectan a los
periódicos





Mercado maduro
Abundancia
Fragmentación
Erosión de la fuerza de los medios
Cambio de poder
6
Comportamiento de los usuarios de
medios varía ampliamente

Algunos consumen mucha prensa, otros TV, otros prefieren radio, y
algunos Internet

Periódicos sirven a sus lectores sólo el 2% del tiempo que están
despiertos


Estrategia: dedicarse a aquellos que más consumen periódicos?


Se entrega el 98% restante a otros medios
No es suficiente como estrategia única
Es necesario encontrar nuevas formas de servir a otros sectores del
público porque son la mayoría

Ellos son quienes más rápido dejan de leer los periódicos
7
¿Cómo está evolucionando el modelo de
negocio de los periódicos?

¿Cuáles son los desafíos?

¿Cómo cambiarán las fuentes de ingreso en el futuro?

¿Cómo se desarrollarán las actividades de negocio en los
próximos años?

¿Cuál será el impacto en la organización y en sus
actividades?
8
Entorno competitivo
Contexto
Amenazas
Desafíos financieros
Fuentes de ingreso
Ingresos
Modelo de
Negocio
Avisos y circulación
Actividades
Organización
Competencias esenciales
Outsourcing
Cooperación
Compartir contenido
Actividades de cooperación
Tecnologías
Innovación
Inversiones
Decisiones
9
Contexto y desafíos

Desafíos financieros




Imposible predecir el desarrollo de los mercados
Retorno sobre la inversión es decreciente
Costos de tecnología en aumento
Entorno competitivo y amenazas


La mayoría de los ejecutivos de periódicos se dan cuenta
que la competencia hoy es más fuerte que hace una
década
Amenazas futuras

Internet, televisión, otros diarios
10
Penetración en el hogar
de Internet de banda ancha (%)
60
50
40
30
20
10
0
2002
2003
2004
2005
2006*
2007*
Asia Pacific
Latin America
Central and Eastern Europe
Western Europe
2008*
United States
Source: PricewaterhouseCoopers
11
Fuentes de ingresos

Actuales fuentes de ingresos para empresas de periódicos





1/2
Fuentes de ingreso en el futuro





Periódicos 78%
Periódicos publicitarios gratuitos 4%
Servicios de distribución 4%
Servicios de producción 2%
Periódicos 40%
Internet 8%
Periódicos gratuitos 6%
Radio 5%
Ingresos por publicidad moviéndose desde las operaciones
impresas a las operaciones en Internet
12
Mercado del Entretenimiento y Medios
(US$ miles de mill.)
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2001
2002
2003
Global Advertising
2004
2005
2006*
2007*
2008*
Global Consumer/End-User Spending
¡El gasto de los consumidores está creciendo más que la publicidad!
Source: PricewaterhouseCoopers
13
Publicidad vs. Gasto del Consumidor en Periódicos en España
(US$ Millones)
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2001
2002
2003
2004
Gasto del consumidor
2005
2006*
2007*
2008*
Publicidad
El gasto del consumidor aumenta muy lento para periódicos
Source: PricewaterhouseCoopers
14
Gasto del Consumidor en el Mundo
(US$ Millones)
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
Print media
400,000
200,000
2001
2002
2003
2004
2005p
2006f
2007f
Filmed Entertainment
Television and Radio
Recorded Music
Internet Access Spending
Video Games
Print
Gaming
Sports
2008f
Source: PricewaterhouseCoopers
15
Organización de la empresa

Una estructura funcional es la forma más común para
organizar la empresa de periódicos

Esto impide un cambio en la forma de pensar

Integración de los negocios impreso y online en un 68% de
los casos

Unidades estratégicamente más importantes


Editorial, publicidad, circulación
Outsourcing

Actividades no estratégicas: marketing telefónico, pre-prensa,
impresión, transporte, IT
16
Cooperación entre empresas

70% de los periódicos comparte contenidos con otros


Tipos más comunes de actividades de cooperación





Aquellos que no lo están haciendo planean hacerlo
Publicidad 68%
Generación de contenidos 64%
Distribución 64%
Venta de contenidos 36%
Tipos de cooperación que se esperan en el futuro




Generación de contenidos 81%
Distribución 76%
Publicidad 67%
Impresión 67%
17
Innovación y nuevas tecnologías

La mitad de los ejecutivos de periódicos tratan de innovar en
cooperación con otras empresas

Las tecnologías clave dentro de los próximos 5 años




Inversiones estratégicas para los próximos 5 años




Banda ancha en el hogar
Banda ancha móvil
Sistemas CRM
CRM / Data warehouse
Desarrollo de competencias / Contrataciones
Sistemas de publicidad
La mitad de los ejecutivos piensa que nuevas marcas
aparecen junto con nuevos productos y nuevos medios
18
75% de los ejecutivos espera
moverse antes que los
competidores al lanzar nuevos
productos y servicios
Decisiones de inversión en el futuro
¡No hay cabida para experimentos!
19
Resumiendo …

Mayor competencia


Internet y TV son vistas como las más importantes amenazas
Diversificación de las fuentes de ingreso futuro


El periódico corresponderá a menos de la mitad de los ingresos de la
compañía
Publicidad será relevante, pero comienza a moverse hacia las
operaciones en Internet

Esquemas de organización rígidos no facilitan los cambios

Alto nivel de cooperación

Tecnologías clave: banda ancha (hogar y móvil), y CRM
20
Si la diversificación de ingresos
es importante …
¿Está lista la organización para cambiar?
¿Cómo usar las competencias de la organización
para sostener los nuevos modelos de negocio?
21
Desarrollo de portafolios

Retorno medio decreciente por unidad dificulta el ser dueño de sólo
un medio

La mayoría de las empresas de comunicación poseen múltiples
productos

Los periódicos son las empresas más lentas en adoptar un enfoque de
portafolio de productos

Portafolios implican reducir riesgo y obtener economías de escala y
ámbito

Portafolios pueden aumentar los retornos gracias a operaciones
más eficientes y ahorros en costos por producción conjunta


El periódico es el origen de oportunidades para nuevas iniciativas
Considerar diferentes productos como interdependientes y no independientes
22
Empresas tradicionales de
periódicos

Editan un solo diario pagado

No se definen en relación a sus audiencias

No se han preocupado de su sustentabilidad ni crecimiento

Típicamente no interesadas en otras oportunidades de
negocio

Insisten en controlar todas las actividades ellos mismos

¿Destinadas a una muerte lenta?
23
En cambio, las empresas de periódicos
orientadas al futuro

Ven a los periódicos como su propósito y actividad central en
el mediano plazo

Desean publicar diferentes periódicos y productos

Quieren desarrollar nuevas fuentes de ingreso para mejorar
su sustentabilidad

Desean desarrollar otros productos y servicios relacionados
con su conocimiento y habilidades editoriales, de información
y publicidad

Quieren cooperar con otras empresas para beneficio mutuo
24
Nuevos desafíos,
nuevas opciones estratégicas

Crecimiento en los negocios existentes es difícil para
empresas en mercados maduros

Necesidad de encontrar nuevas oportunidades en productos
y negocios emergentes



De producir el periódicos a producir varios periódicos para
diferentes audiencias
De productor de periódicos a productor de información y
entretenimiento para audiencias en diferentes momentos
Entender la empresa como una colección de recursos

Innovar consiste en “combinar” estos recursos de una manera
novedosa
25
Empresa de Periódicos
Pensar en los recursos disponibles
Recursos
financieros
• Flujos de caja
• Ratio de apalancamiento
Recursos físicos
• Capacidad de prensa/impresión
• Edificios/espacio oficinas
• Instalaciones distribución (bodegas,
camiones, etc.)
Recursos humanos
• Gestores/ejecutivos
• Editores y periodistas
• Diseñadotes
• Fuerza de venta
Recursos
tecnológicos
• Base de datos de clientes (suscriptores)
• Archivos de noticia e información
• Sistemas IT
• Servicios online
Reputación
• Credibilidad
• Reconocimiento de marca
• Lealtad del lector
• Relación cercana con avisadores
26
Todos los recursos del periódico
crean valor, pero …
… las ventanas estratégicas de
oportunidad no permanecen
abiertas para siempre …
hay que prepararse hoy para un futuro
multi-producto de los periódicos
27
¡Muchas gracias por vuestra atención!
aldo.van.weezel @ ihh.hj.se
MediaManagement.blogspot.com
28