Capitulo 8:
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
El CMI ha de reflejar la estructura de la organización
para la cual se ha formulado la estrategia. En este
capítulo se desarrollan los CMI para:
1-Corporaciones que constan de diversas unidades
estratégicas de negocios (UEN).
2-Joint ventures= Empresas o sociedades conjuntas.
3-Departamento de apoyo en corporaciones y unidades
de negocio.
4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas.
1- La unidad de negocio frente a la estrategia de
la corporación
La teoría de tener una corporación que consta de varias
unidades estratégicas de negocio (UEN) diferentes es
que la sinergia entre ellas, permiten a la entidad
corporativa ser más valiosa que la suma de sus partes, o
sea sus UEN.
1- La unidad de negocio frente
a la estrategia de la corporación
Al igual que la estrategia de la unidad de negocio, el CMI no
define u origina la estrategia del nivel corporativo. Un CMI
corporativo debería articular, hacer operativo y ayudar a
ganar claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel
corporativo.
Un CMI corporativo puede aclarar dos elementos de una
estrategia de nivel corporativo:
 Temas corporativos: valores, creencias y temas que reflejan
la identidad corporativa y deben ser compartidos por todas
las UEN.
 Papel corporativo: acciones ordenadas a nivel corporativo
que crean sinergias a nivel de las UEN.
1- La unidad de negocio frente
a la estrategia de la corporación
EJEMPLO: KENYON STORES
Perspectivas:
1- Financiera:
 Crecimiento agresivo
 Mantener los márgenes generales
2- Clientes:
 La lealtad del cliente
 Ofrecimiento de la línea de producto completa
3- Proceso interno:
 Construir la marca
 Líder en moda
 Producto de calidad
 Experiencia de compra superior
4- Crecimiento y aprendizaje:
 Habilidades estratégicas
 Crecimiento personal
Agenda
estratégica de
la Alta
Dirección
Principios
guía
CMI de alta
dirección
UEN A (alto
crecimiento)
UEN B
(madurez)
Cada UEN
debe vender
más en base
a su mercado
Crecimiento
de ventas
(respecto al
año anterior)
Ventas de
nuevas tiendas
Crecimiento
de ventas
por tienda
Cada UEN
tendrá una
marca
dominante
% de UEN que % de ventas de
consiguen
artículos claves
marcas
dominantes
Perspectiva
Financiera
1 -Crecimiento
agresivo
Perspectiva
del proceso
interno
1-Construir la
marca
Cuota de
mercado
2-Empresas conjuntas y alianzas
En estos casos al CMI se lo utiliza para definir la agenda
compartida y las medidas de la actuación sobre la que
funcionará el proyecto conjunto de estas empresas.
2-Empresas conjuntas y alianzas
Ejemplo: Oiltech
Oiltech es un proyecto conjunto de varias
empresas del sector de servicios a los
campos petrolíferos, cuyo objetivo común
era mejorar la productividad por medio de
la eliminación de las ineficiencias, las
duplicaciones y la confusión que existían en
las interfaces de sus empresas.
2-Empresas conjuntas y alianzas
 La perspectiva financiera de Oiltech incluía varias
medidas tradicionales, como la rentabilidad del
capital y el crecimiento de los ingresos.
 Pero también incluía un nuevo indicador financiero,
la variación de los ingresos.
 Esta medida comunicaba el objetivo de obtener
nuevos negocios, al proporcionar servicios seguros e
integrados a los clientes.
2-Empresas conjuntas y alianzas
 El objetivo sería conseguir unas sinergias operativas que
harían descender la curva de costos.
 Este costo se midió en relación con el que podían conseguir
las empresas independientes que trabajaban sin una
relación de proyecto conjunto entre ellas.
 Con este claro objetivo, basado en el cliente, para el proyecto
conjunto, los ejecutivos derivaron unos inductores de la
actuación para los procesos internos que se esperaba que
consiguieran estos objetivos.
2-Empresas conjuntas y alianzas
Se centraron en los cambios de conducta a alto nivel que eran
necesarios para ejecutar la estrategia; es decir, trabajar
juntos en equipos de negocios cruzados con el objetivo de
conseguir ser eficaces en costos.
 El indicador, que identificaba las reducciones de costos que
resultaban de las iniciativas de negocios cruzados, ayudó a
centrar a las empresas, previamente separadas, en sus
objetivos de trabajo en equipo y de reducción de costos.
 Otro indicador interno, relacionado con el objetivo de crear
mercado, era el volumen de ventas procedentes de los
contratos que incorporaban nuevas capacidades de
servicios.
2-Empresas conjuntas y alianzas
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento apoyó estas
iniciativas al introducir
 indicadores que incentivaban las relaciones de
equipo,
 la elevación de las habilidades funcionales
conjuntas
 y la equiparación de los incentivos para realizar
trabajos de integración de sistemas.
2-Empresas conjuntas y alianzas
 El desarrollo de un CMI en Oiltech facilitó un nuevo modelo
de trabajo.
 Los indicadores estratégicos de alto nivel y la vinculación
entre un resultado central y los inductores asociados de la
actuación dispararon un conjunto de iniciativas
estratégicas para volver a crear y estructurar los
procesos básicos de trabajos que definían, a nivel
operativo, la forma en que los participantes podrían trabajar
como un equipo.
 El CMI articuló la teoría de la forma en que la empresa
Oiltech, previamente separadas, podían crear un valor
único y sostenible para los clientes como consecuencia de
haber estado trabajando juntas en una forma mejor.
3-Departamento de apoyo en corporaciones y
unidades de negocio.
 Otra fuente de ventajas corporativas surge cuando las
empresas unitarias pueden compartir un recurso
suministrado por la corporación.
 Un recurso corporativo proporciona una ventaja
competitiva cuando ofrece unas capacidades únicas
que las unidades de negocios operativas no pueden
adquirir a un precio y calidad comparables.
3-Departamento de apoyo en corporaciones y
unidades de negocio.
 Hoy las empresas están funcionando en un entorno que
propicia las alianzas estratégicas y de asociación con un
amplio conjunto de proveedores externos de servicios,
que van desde tecnologías de información, gestión interna,
mantenimiento e incluso diseño y desarrollo de productos.
 En este entorno, los grupos de apoyo y personal
corporativo podrían beneficiarse mucho del desarrollo y
comunicación de una estrategia para la prestación de
propuestas de valor enfocadas a los clientes internos, a
través de unos procesos internos alineados y excelentes.
Ejemplo: Info Support
Grupo de clientes 1: Solicitaban tecnología que les
proporcionara una ventaja competitiva y relaciones de
asociación a largo plazo ( valor añadido).
Grupo de clientes 2: requerían servicios de información
básicos impulsados por el precio.
Objetivos del cliente
Tecnología
innovadoras
Relación
Valor
añadido
Calidad
Precio
bajo
Perspectiva
del Proceso
Interno
Mejorar la
comprensió
n del
mercado
Reducir el
tiempo de
introducción
del nuevo
producto
Mejorar el
desarrollo de
las cuentas
Operaciones
sin errores
El más
bajo costo
del
servicio
4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas
públicas
 La perspectiva financiera que proporciona una meta clara a
largo plazo para las corporaciones con fines de lucro;
proporciona una restricción y no un objetivo, en el caso de
entidades sin fines de lucro.
 Estas organizaciones deben limitar sus gastos a las
cantidades presupuestadas.
 Pero el éxito de las mismas no puede medirse por lo cerca
que mantienen las gastos de las cantidades presupuestadas.
4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas
públicas
 El éxito de las organizaciones sin fines de lucro y
gubernamentales debería medirse por cuan eficiente y
eficazmente satisfacen las necesidades de los usuarios.
 Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes y
usuarios.
 Las consideraciones financieras pueden tener un papel
facilitador o de restricciones, pero raramente serán el
objetivo primordial.
4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas
públicas
 Desde hace poco las agencias gubernamentales de
todo el mundo han de ser más responsables ante los
contribuyentes y votantes.
 Muchas funciones gubernamentales se aprovisionan
en el sector privado o bien han sido completamente
eliminadas
4-Empresas sin ánimo de lucro
y empresas públicas

1.
2.
3.
4.
Ejemplo :
Servicio al cliente: Proporcionar un excelente servicio al
cliente a los ciudadanos de Río Cuarto
Responsabilidad financiera: ser unos buenos
administradores del dinero de la ciudad
Las eficiencias del trabajo interno: seguir mejorando la
eficacia del costo de los servicios dentro de un presupuesto
sin crecimiento mediante el aumento de la eficiencia de las
operaciones.
Innovación y formación: explorar nuevos productos y
procesos para mejorar nuestra actuación en el futuro.
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KAPLAN, ROBERT Y NORTON, DAVID. “ Cuadro de Mando …