ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
Carmen Caballero Urbano
María de la Sierra Pérez Ropero
FACTORES DE
CONTINGENCIA
1
ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
FACTORES DE
CONTINGENCIA
ANALISÍS DESCRIPTIVO
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María de la Sierra Pérez Ropero
2
ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
FACTORES DE
CONTINGENCIA
HISTORIA
 1979: Fundación de la empresa Hnos. Narvaez,S.L.. La creación de
esta empresa coincidió con un momento importante en España,
exactamente con el comienzo de la democracia, que marco el principio
y el final de una era.
 1985: Tras unos inicios titubeantes, a mediados de los años 80 la
empresa inicia su auge, en el cual se establece como una de las
principales fabricas del sector en nuestra comarca. Siendo en estas
fechas donde la mano de obra era prioritaria, es cuando alcanza unos
de sus puntos cumbre.
 1990: Posteriormente, en la siguiente década con la mecanización y el
montaje en cadena, supuso otro de sus puntos álgidos. Tras este
periodo el declive aparece en la fabrica, el cual nos lleva a comienzos
del año 2000.
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3
ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
FACTORES DE
CONTINGENCIA
 2000: A raíz de la situación que se había producido en años
anteriores la competencia feroz en este sector y las grandes
inversiones en maquinaria provocaron el desplazamiento de los
empleados, siendo la maquinaria un bien difícil de amortizar.
 ACTUALIDAD: Siendo los años posteriores hasta hoy día un
continuo descenso en el ranking de importancia del sector. Hasta
llegar a la actualidad con la complicidad de la crisis actual en la cual
su supervivencia se plantea dificultosa.
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4
GRÁFICO
EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
8000
7000
6000
VENTAS
5000
1979
1985
4000
1990
1995
3000
2000
2000
actualidad
1000
0
1979
1985
1990
1995
2000
actualidad
AÑOS
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5
ACTIVIDADES
 Almacenamiento de madera
• 1ª FASE:
 Proceso de despiece
• 2ª FASE:
• 3ª FASE:
 Mecanización
- Corte preciso
- Corte de diseño
 Montaje
 Pintura
• 4ª FASE:
 Embalaje
• 5ª FASE:
 Venta
 Distribución
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6
1ª FASE
ALMACENAMIENTO DE MADERA
En esta fase se produce el almacenamiento de
las materias primas necesarias e imprescindibles
para poder realizar el proceso de producción que
lleva a cabo nuestra empresa.
DESPIECE
En esta fase se realizan los procesos de
limpieza y corte de la madera para
posteriormente introducirlas en las máquinas
siguientes y continuar elaborando el producto.
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7
2ª FASE
MECANIZACIÓN
Esta es una de las fases mas importantes
del proceso productivo, ya que es donde la
empresa emplea mas mano de obra e
incorpora la tecnología mas avanzada, con
el objetivo de lograr satisfacer todos los
requisitos que sus clientes le demandan.
- CORTE PRECISO:
Es el corte en el que se establece la
longitud y el grosor necesario para
pasar a la siguiente fase, que sería
el corte de diseño.
- CORTE DE DISEÑO:
Este sería el siguiente escalón en el
cual, esta parte del mueble queda
configurada.
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8
3ª FASE
MONTAJE
Esta es una de las ultimas fases del
desarrollo del producto es en la que se
comienza a ensamblar cada una de
las piezas que anteriormente hemos
elaborado por separado, y así
conseguir el producto semiterminado.
PINTURA
Esta es la última fase de
elaboración del producto en la
que se realiza el proceso de lijado,
para posteriormente pintarla y por
último barnizarla.
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9
4ª FASE
EMBALAJE
Proceso de gran relevancia
ya que su buena ejecución
conlleva que el futuro
comprador reciba el producto
en el estado de conservación
que requiere el cliente.
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10
5ª FASE
VENTA
Esta es la fase mas importante que tiene
una empresa, por la cual hace viable o
inviable todos los procesos anteriores. La
venta es donde la empresa dedica su
mejores recursos humanos. Y
dependiendo del acierto o los errores de
esta fase esta empresa tendrá recorrido en
el mercado o dejara de tenerlo.
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DISTRIBUCIÓN
La distribución es la fase en
la cual el comprador tiene
contacto directo con su
compra, objetivo primordial
de la empresa es que lo
ofrecido coincida con la
realidad que se recibe
11
ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
FACTORES DE
CONTINGENCIA
CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS
Empresa del mundo de la madera enclavada en el sector secundario que por
su facturación anual y numero de empleados podríamos decir que estamos
hablando de una pequeña empresa familiar. En la cual, su estrategia
competitiva se basa en la versatilidad de productos siendo uno de sus
objetivo ofrecer al mercado una amplia gama de artículos, consiguiendo
hacerse con una cartera de clientes muy distintos entre si, por lo cual le da
a la organización un amplio margen de posibilidades de establecerse en
distintos ramos del sector del mueble.
En la actualidad el mundo del sector del mueble se ve asfixiado por la crisis
de la construcción, motor imprescindible para el progreso de este tipo de
empresas, por lo cual esta sociedad se ha visto obligada a ampliar
mercados fuera de ámbito nacional, en el cual su competitividad es mas
substancial que en el entorno que se desarrollaba.
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12
VISIÓN
MISIÓN
Satisfacer las necesidades de los
clientes, además de proporcionar
los mas altos estándares de
calidad y profesionalismo, con
unos precios competitivos que
permitan crecimientos. También
pretenden mantener un ambiente
de trabajo en equipo, limpio,
ordenado, seguro y con profundo
sentido de empresa.
Conseguir que
seamos una
empresa líder en el sector del
mueble, tratando así de ampliar
nuestra cartera de clientes aun
más, de manera que tanto los
proveedores como nuestros
trabajadores
se
sientan
orgullosos de pertenecer o
colaborar con esta empresa y
sentirse satisfechos por el
trabajo realizado.
OBJETIVOS
En la actualidad
la organización trata de
ampliar sus beneficios, para intentar que la
actual crisis que esta atravesando el sector de
la madera, como tantos otros, no provoque el
cierre de la sociedad.
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13
ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
FACTORES DE
CONTINGENCIA
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
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14
ORGANIGRAMA
(1) 4
DIRECTOR
GENERAL
Administrativo
DIRECTOR DE
COMPRAS
(3)
DIRECTOR DE
PRODUCCIÓN
(4) 2
(2)
(5)
DIRECTOR DE
VENTAS
Nivel 1
Jefe de
producción
(6)
1
Nivel 2
Nivel 3
Operarios
(9)
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(7)
15
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA
FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN
Números de Niveles: 3
Span de Control:
-Director General:4
-Director de producción:2
-Jefe de Producción:1
DIRECTOR
GENERAL
Span de Control Medio:
4+2+1 =2,3
3
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ELEMENTOS ESTRUCTURALES
 Descripción puesto I
•
•
•
•
•
•
•
TÍTULO DEL PUESTO: Director general
MISIÓN: Su misión principal dentro de la organización es la de fijar las metas, establecer los
objetivos y determinar las prioridades que más favorezcan a su organización.
RESPONSABILIDADES: El director general ejerce su autoridad frente a todos los miembros de la
empresa, tratando de divulgar las metas ,objetivos y prioridades de manera que logre su
conocimiento y apoyo por parte de todos los miembros de la organización .
DECISIONES: Él debe de controlar el cumplimiento del programa o plan de trabajo y de
establecer oportunamente las correcciones necesarias.
RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN:
- INTERNAS: El director general se relaciona con los responsables de cada uno de los
departamentos con el fin de que éstos consigan los objetivos que previamente se han marcado.
- EXTERNAS: En esta organización se relaciona con los proveedores y con los clientes, de
forma que realiza algunas de las funciones del departamento de ventas y de producción.
ASPECTOS:
- DUROS: Responder ante los posibles problemas que se planteen dentro de la organización.
- SATISFACTORIOS: Conseguir los objetivos y metas marcadas por la organización.
CUALIFICACIÓN: Para desempeñar este cargo es necesaria una persona con vocación de líder
que responda a las presiones de manera positiva. Un comunicador social preparado en todos los
campos de acción.
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17
Descripción puesto II
•
•
•
•
•
•
•
TITULO DEL PUESTO: Administrativo
MISIÓN: Su misión es la de dirigir y administrar los recursos humanos, financieros, servicios
generales y adquisiciones de la empresa a través de Políticas y Normas establecidas por el
Director General.
RESPONSABILIDADES: se encarga de planear y controlar el flujo de ingresos y gastos, así como
las inversiones de excedentes para garantizar que la empresa disponga de los fondos necesarios
para cubrir sus compromisos con los clientes, empleados y proveedores.
DECISIONES: Planear y controlar el ejercicio de Inversión en activos fijos y adquisiciones con la
finalidad de desarrollar las facilidades necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa.
RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN:
- INTERNAS: Establecer políticas en materia de servicios internos, cuentas por cobrar, cuentas
por pagar, adquisiciones, etc., para mantener un adecuado control interno en la operación de la
empresa.
ASPECTOS:
-DUROS: Comunicar a la organización las posibles pérdidas que contraiga.
-SATISFACTORIOS: Comunicar los beneficios obtenidos por la producción.
CUALIFICACIÓN: Debe de tener todos los conocimientos necesarios para poder llevar la
administración de la empresa.
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 Descripción puesto III
•
•
•
•
•
•
•
TITULO DEL PUESTO: Director de ventas.
MISIÓN: Su misión es la de encargarse de realizar el primer contacto con los clientes o futuros
clientes, recoger las primeras informaciones sobre el producto, bien, servicio, empresa o persona
con la que se va a trabajar. Es frente a la empresa el representante de los mismos.
RESPONSABILIDADES: Consistirá principalmente en ofrecer a los clientes una atención
personalizada: seguimiento, evaluación y análisis de necesidades, presentación de ofertas y
presupuestos y control y seguimiento de trabajos aceptados.
DECISIONES: Presentar y defender las propuestas y negociar los plazos en cada una de las
fases del trabajo. También tendrá que supervisar el trabajo del estudio. Transmitirá al resto del
equipo humano de nuestra organización las necesidades del cliente, los requerimientos de diseño
y los plazos de entrega.
RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN:
-INTERNAS: Se relaciona con el departamento de producción y con el administrativo.
-EXTERNAS: Está en contacto con las empresas privadas y con los clientes particulares.
ASPECTOS:
-DUROS: No conseguir los objetivos y plazos marcados por el cliente.
-SATISFACTORIOS: Lograr que el cliente este satisfecho con el producto entregado.
CUALIFICACIÓN: El director de ventas ha de ser una persona meticulosa y sistemática, capaz de
coordinar un trabajo en equipo y de contar en todo momento con la aprobación y confianza del
cliente. Se valora, además, la capacidad de establecer prioridades y mantener la productividad del
estudio al más alto nivel.
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ORG
AMPLITUD
VERTICAL
ESPECIALIZACION
VERTICAL
AMPLITUD
HORIZONTAL
ESPECIALIZACION
HORIZONTAL
AH, AV: Aquí se encontraría la cúpula
directiva, cuyo objeto es la formulación de
decisiones estratégicas, las cuales tienen
un gran impacto sobre la organización.
Los puestos que se encargan de esta tarea
son:
-Director General.
-Director de Compras.
-Director de Producción.
-Director de Ventas.
EH, AV: En esta parte se situarían
todos aquellos trabajadores que
son capaces de controlar todos
los aspectos del puesto que
ocupan. Aquí nos encontramos
con el siguiente puesto:
-Jefe de Producción.
AH, EV: Los trabajadores realizan
múltiples actividades y desarrollan su
tarea sin preguntar como ni porque. Solo
se limitan a realizar lo que le mandan. El
puesto característico de esta dimensión
sería :
-Operario.
EH, EV: Los trabajadores
realizan siempre la misma tarea y
además realizan su trabajo al
igual que los operarios sin saber
como ni porque. Nos
encontramos con el siguiente
puesto:
-Administrativo.
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20
Unidad externa.
CLIENTE
Departamento.
1.-El cliente
especifica las
características del
producto.
2.-Se pide la
madera
necesaria
para
comenzar a
fabricar
Procesos
Materias primas.
Producto terminado.
.
11.-Antes de ser entregado
al cliente se almacena hasta
su distribución
3.-La madera se almacena en la
fabrica
ALMACEN
4.-La madera
almacenada comienza a ser
limpiada y cortada
.
DESPIECE
5.- Con la madera ya
cortada se comienza la
mecanización.
MECANIZACIÓN
6.- Se comienza a especificar los
detalles del producto
.
MONTAJE
7.- Comenzamos a montar las piezas que conforman
el producto.
ORGANIGRAFO
FABRICA DE
MADERA
.
8.- Una vez
montado el
mueble se le
hacen los
primeros
retoques.
LIJADO
9.- Se
comienza
a pintar el
mueble.
PINTADO
10.-Una vez
pintado se
prepara para
entregarlo al
cliente.
EMBALAJE
Corte preciso
Corte de
diseño
ALMACEN
12.- El mueble es distribuido a la
empresa cliente.
PEDIDO
D
I
S
T
R
I
B
U
C
I
Ó
N
21
MAPA DE PROCESOS
PROCESO
ESTRATEGICO
PLAN DE NEGOCIO
Plan de
Producción
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
P.Compras
Plan de
Compras
Plan de
Inversión
Plan de Tesorería
P.Venta
Pedido
Mecanización
Despiece
Montaje
Distribución
C
L
I
E
N
T
E
S
PROCESOS
CLAVE
Embalaje
Almacenamiento
Almacenamiento
Contabilidad
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PROCESOS DE
APOYO
22
ANALISIS DE LA CULTURA Y LOS
VALORES DE LA ORGANIZACIÓN
El contexto cultural de nuestra organización se correspondería con una
cultura tipo feudo, ya que las características principales de ésta serian las
siguientes: en primer lugar nos encontramos con una difusión de la
información limitada a las relaciones personales; por otra parte la empresa
está organizada mediante una red integrada por los miembros en los que se
tiene una mayor confianza.
También debemos hacer mención a las buenas relaciones que existen entre
todos los miembros de la empresa, lo que favorece que se cumplan todos
los objetivos marcados por el superior, ya que el subordinado es una
persona responsable y con inventiva capaz de solucionar los problemas que
se puedan plantear.
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23
También tiene algunos caracteres en común con la cultura tipo clan, ya que en
esta cobran gran importancia la resolución de problemas, este aspecto es
importante en nuestra organización, ya que si surge algún imprevisto se pueda
solucionar lo antes posible para cumplir con los plazos de entrega, además de
cumplir con todos los aspectos que se hayan pactado con el cliente.
Otro punto importante relacionado con este tipo de cultura y representativo en
nuestra empresa es que la autoridad es utilizada de manera que se cumplan
los objetivos marcados y siempre estén a disposición los recursos necesarios
para continuar con la tarea que corresponda sin necesidad de interrumpir el
proceso por que falte algún material.
En definitiva, en nuestra organización existe una combinación algunos
aspectos de la cultura tipo feudo y otros aspectos de la cultura tipo clan, como
hemos mencionado anteriormente.
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24
ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
FACTORES DE
CONTINGENCIA
DISEÑO EN TREBOL:OUTSOURCING
El corazón del negocio (CORE BUSINESS)
La fabricación de muebles es la actividad que constituye el núcleo del
negocio de la empresa HNOS NARVÁEZ S.L., y es donde se sitúan los
empleados que integran jerárquicamente
la organización de forma
permanente. Además, es en este ambiente donde se desarrolla la misión
principal y de la que obtiene la mayor parte del valor añadido.
Flexibilidad laboral numérica y funcional
Esta empresa no hace uso de la temporalidad laboral, es decir , que no
contrata a una serie de empleados para que trabajen temporalmente en la
empresa. De manera, que evitan ciertos problemas, como la dificultad de
integración y adaptación de los trabajadores en la misma.
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25
Subcontratación (OUTSOURCING)
Con el objetivo de flexibilizar la estructura de la organización nuestra
empresa tiene subcontratada una de las tareas mas especializada en lo
que se refiere a mano de obra.
En este caso la empresa subcontratada es:
- serfrán S.L. esta empresa es la encargada de diseñar y fabricar
componentes de talla especializada para la construcción de muebles como
aparadores, armarios, sillas , sillones ,mesas etc.
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26
ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
FACTORES DE
CONTINGENCIA
FACTORES DE CONTINGENCIA
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27
ANALISIS POLITICO DE LA
ORGANIZACIÓN
La simplicidad del análisis político de esta sociedad viene dado desde
su fundación, hecho este que ocurre cuando el fundador el señor
Narváez, padre de los actuales propietarios, funda la empresa
convirtiéndose en una sociedad limitada de ámbito familiar y
personalista.
Posteriormente la empresa ha seguido en la misma línea de
organización. La actual crisis ha obligado a los responsables a promover
un ERE ( Expediente de Regulación de Empleo) que ha sido bien
acogido tanto por los sindicatos obreros como por la administración,
para poder dar continuidad a la empresa.
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ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
ENTORNO
GENERAL
ENTORNO
ESPECÍFICO
EMPRESA
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SOCIO-CULTURALES
HNOS.NARVÁEZ.SL es una empresa situada al sur de la provincia de Córdoba, la
cual cuenta con una población que rondaba los 21.288 habitantes en 2008, de los
cuales 10.454 son hombres y 10.834 son mujeres según el INE. Además contamos
con una población extranjera de 454 cuya procedencia principal es de Rumania, que
supone un 27,75% del total de la población.
La edad media de la población de Cabra va incrementándose lenta pero
paulatinamente en los últimos años. Un dato destacable es que la edad media de la
población egabrense ha ido aumentando en los últimos años. En concreto en 2003
la edad media se situaba en 39,2 años, en el 2004 pasaba a 39,4 y en 2005 subía
hasta una media de 39,6 años.
Evolución demográfica de Cabra en los últimos 10 años
1996
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
20,707
20.819
20.744
20.711
20.645
20.711
20.724
20.837
20.940
20.935
21.087
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30
ECONÓMICOS
La principal actividad económica de la ciudad de Cabra se basa en la
huerta, el olivar y la vid. De manera que el sector más importante es el
agrario, por lo que contamos con una superficie cultivada del 85% del
total, de los cuáles los monocultivos son el olivo y la vid, este hecho lleva
a que la comarca produzca aceites de gran calidad, ocupando el 45% de
la población. El sector industrial ocupa al 30% de la población, la actividad
textil, del metal, del mueble e industrias agroalimentarias está ubicadas
principalmente en Lucena, Baena y Priego. El sector servicios es
importante en Cabra donde ocupa el 34,4 % de su población activa.
El desempleo es importante con una población activa del 31,5%, salvo en
la época de campaña agrícola.
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31
TECNOLÓGICOS
La tecnología empleada en el sector del mueble se basa en el uso de maquinaria
especializada, relacionada con los diferentes apartados del mueble. Esta tecnología
es imprescindible para la competitividad de la empresa ,ya que aunque su valor es
relevante, mayor es el coste humano de los trabajadores.
En consecuencia, el sector del mueble progresa en función de su tecnología ya que
una empresa con tecnología arcaica y mucha mano de obra esta llamada a perecer
en el mercado .
Nuestra empresa comenzó con un reducido avance tecnológico, ya que, por ejemplo,
el proceso de lijado era realizado por un número elevado de operarios, en cambio
actualmente contamos con máquinas especializadas en este proceso que requieren
únicamente la presencia de un trabajador con una baja cualificación.
También debemos de señalar que la robótica se ha convertido en la panacea de todas
estas maquinas en el transcurso de esta última generación.
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32
CLIENTES
La gran mayoría de los clientes a los cuales abastecemos son empresas de gran
relevancia en el sector del mueble en la ciudad de Lucena, una de las principales
productoras de muebles en la provincia.
Nuestra empresa trata de cumplir los requisitos expuestos por los clientes, de manera
que ellos queden satisfechos con el trabajo realizado, consiguiendo con esto que ellos
hagan una buena publicidad de nuestra organización para poder así atraer a nuevos
clientes y ampliar nuestra cartera.
Algunos de los principales clientes a los cuales proveemos son los siguientes:
Muñoz Villareal
Muebles de la Abuela
Don Provenzal
Flandes
Grupo NF
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33
PROVEEDORES
Nuestros proveedores son empresas que cumplen perfectamente con todos los
requisitos que nosotros les encargamos, de manera que le exigimos calidad y precio
en cada uno de los pedidos, con el objetivo de que después nosotros podamos
responder de igual forma a nuestros clientes, entregándole nuestros productos en
las mejores condiciones exigidas por ellos.
Algunos de nuestros principales proveedores son:
MADERAS MIGUEL PEREZ
MADERAS VILLAROSA
MADERAS BURQUILLOS
COMAFER
ABRASIVOS REUNIDOS
TAHESA
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Pérez Ropero
34
COMPETIDORES
En el sector del mueble los principales competidores de la provincia de Córdoba están
situados en la ciudad de Lucena, ya que son los primeros productores de muebles. Además,
la principal actividad económica de Lucena es el mueble, por ello son las empresa puntera
estan allí.
Pero HNOS NARVÁEZ S.L destaca entre todas estas empresa a dos que se han convertido
en sus principales competidores, y son:
SILLERIAS DEL SUR:
Esta es una firma lucentina
pionera del sector de la madera
en Lucena , y cuenta con una
experiencia de mas de 40
años.
HNOS HUERTAS S.L.:
Otra empresa lucentina que
compite activamente con
nuestra organización.
Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra
Pérez Ropero
35
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los principales productos sustitutivos de nuestra organización son los llevados a
cabo por todas aquellas empresas multinacionales. La particularidad de estas
empresas, que ofrecen al cliente un producto estándar, es su bajo coste, a pesar de
que la calidad de sus productos no es igual que la que podemos ofrecerle nosotros, ya
que es de una calidad inferior.
Dentro de estas multinacionales, las que inciden con más fuerza haciendo
competencia a empresas similares a HNOS. NÁRVAEZ SL, son IKEA, empresa sueca
multinacional que ofrece productos de bajo precio, como hemos mencionado
anteriormente y de diseño contemporáneo; y LEROYMERLIN, empresa francesa
multinacional , cuya especialidad es el bricolaje y la venta de equipamiento de casa y
jardín.
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36
BARRERAS DE ENTRADA
En relación a las dificultades legales que puede suponer la entrada de una nueva
empresa en el mercado del mueble son muy escasas, ya que si pertenece a la
Comunidad Económica Europea, no tiene que soportar de ningún tipo. Sin embargo, si
se requiere de una inversión necesaria de gran valor en cuanto a maquinaria y a
mano de obra.
La empresa presenta una producción centrada principalmente en la elaboración de
muebles y sillas, teniendo en cuenta que la producción que se comercializa puede ser
de diferentes estilos, entre ellos, los más importantes, clásico y moderno.
Consideramos que los productos que nuestra organización debe dejar de fabricar
son aquellos, los cuales son de baja calidad y bajo precio pero que lo que le aportan al
consumidor es un presente de bajo costo pero un uso sin futuro. Por el contrario,
aquellos productos que debe mantener en su producción por ser más rentables,
son los muebles de calidad donde la madera es el principal elemento del mueble, es
decir, no incorpora elementos de peor calidad, como puede ser, por ejemplo el
aglomerado.
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37
ESTADO
Los poderes públicos actúan en el ámbito de la empresa de una manera
decisiva ya que en sus manos esta el aportar a la empresa una seguridad que
por si sola es muy difícil que obtenga.
En estos momentos vemos como la Junta de Andalucía puede aportar fondos
de apoyo para financiar inversiones de pymes.
Los instrumentos financieros que en este caso pueden aprobar son variados a
la vez que interesantes, estamos hablando de:
1. Prestamos o créditos a largo plazo.
2. Otorgamiento de garantías
3. Prestamos participativos, operaciones de capital de riesgo, toma de
participación minoritaria y temporales, así como cualquier otra forma de
financiación distinta de las anteriores y reconocida en trafico mercantil.
Otras administraciones como la local o la administración del Estado también
configuran fondos para la supervivencia de las empresas.
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38
VALORACIÓN GLOBAL
Valoración
Global
Hostilidad
Ambigüedad
Complejidad
Incertidumbre
Media
Baja
Baja
Alta
Hostilidad: La intensidad de relación con los diferentes agentes es de poca dependencia
o de media competición.
Ambigüedad: La interpretación sobre las variables que actúan en el entorno y sobre su
evolución son evidentes.
Complejidad: Se manejan pocas variables siendo estas poco homogéneas y con pocas
interdependencias, además se requiere de un personal poco cualificado y una elaboración
simple.
Incertidumbre: La organización tiene que estar pendiente de determinadas variables que
cambian o surgen nuevas (modas), existe una gran variedad de clientes, diseño de
productos a medida y una gran dependencia de los gustos.
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Pérez Ropero
39
ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
FACTORES DE
CONTINGENCIA
ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA
• TIPO DE EMPRESA:
Nuestra empresa estaría dentro de las clasificadas como mayoristas, debido a
que es una empresa con capital que puede mantener una gran cantidad de
mercancía almacenada, esto hace posible que ésta pueda entregar el
bien en el momento en que se solicite.
Además nuestra empresa realiza ventas a gran escala a otra empresas,
actuando en muchas ocasiones como distribuidores, ya que lo que efectúan
son ventas a empresas minoristas, industrias y también, aunque en menor
medida a consumidores individuales.
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40
•TIPO DE SISTEMA PRODUCTIVO:
Nuestra organización se caracteriza por una combinación entre el sistema
de producción por unidades y el sistema de producción en serie, ya que
su actividad productiva puede ir encaminada a satisfacer directamente la
necesidad de un cliente particular o hacia una gran empresa cliente.
Los motivos por los cuales la empresa fusiona ambos sistemas los podemos
resumir en los siguientes:
Producción por unidades:
En este caso sería cuando
un cliente en particular nos
hace un encargo de
cualquier producto que
necesite y nosotros se lo
hacemos específicamente
para él, de forma
individualizada, según las
características que él nos
haya marcado.
Producción en serie:
Combinación de ambas:
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María de la Sierra Pérez Ropero
También, contamos con
una lista de grandes
empresas, que ponen su
confianza en nosotros para
fabricarle grandes tiradas
de muebles, con lo que la
empresa consigue de esta
manera una reducción de
los costes.
41
•OUTPUTS FINAL
La producción de esta empresa está estandarizada por competencias.
Esto es así porque las decisiones se pueden definir desde los conocimientos
concretos de cada tarea o también pueden venir ya definidas por los detalles
que especifique el cliente y posteriormente el operario sabe lo que tiene que
hacer sin necesidad de preguntar o ponerse de acuerdo con algún superior.
De este modo se consigue una decisión eficaz, ya que el trabajador sabe en
todo momento lo que tiene que hacer porque conoce a la perfección todo el
proceso de producción.
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42
•RELACIONES CAUSALES ENTRE
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL
EL
SISTEMA
TÉCNICO
Y
EL
-Regulación, rutina, sofisticación y automatización:
Regulación
La regulación de nuestra empresa es baja, a causa
de que los operarios son los llevan a cabo todo el
proceso de la maquinaria.
Rutina
La tecnología es rutinaria porque sise presenta
algún imprevisto se puede solucionar de una forma
fácil y sencilla, sin ninguna excepción.
Sofisticación
Automatización
La sofisticación es reducida ya que no existe la
necesidad de que el personal tenga una
cualificación específica para poder realizar las
tareas referentes a la maquinaria puesto que ésta
no presenta una gran complejidad.
Este concepto existe en nuestra organización, pero en
menor medida, puesto que en ésta, además de existir la
maquinaria, también es necesario personal que las
controle, además del personal que realice las tareas que
no se pueden llevar a cabo a través de la maquinaria,
sino con el factor humano.
Carmen Caballero Urbano
María de la Sierra Pérez Ropero
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ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
FACTORES DE
CONTINGENCIA
ANALISIS DE LA ESTRATEGIA
La estrategia principal de la empresa HNOS NARVÁEZ S.L. es la
optimización de recursos y austeridad en el gasto con el fin de alcanzar
las metas que se han propuesto.
Se trata de una estrategia competitiva ,ya que el conjunto de acciones
ofensivas o defensivas que lleva a cabo, le permite mantener o mejorar la
posición competitiva de la empresa en el sector para conseguir los
objetivos establecidos.
Durante los primeros años de la fundación de la empresa , llevaron a
cabo una estrategia defensiva, porque la empresa estaba preparada para
enfrentarse a las posibles amenazas que pudieran plantearse. Pero sin
embargo, en la actualidad sus circunstancias son totalmente distintas ,
puesto que el mundo empresarial esta pasando por un duro trance, de
manera que actualmente la empresa esta aplicando una estrategia de
supervivencia, por lo que los responsables se enfrentan a las amenazas
externas sin fortalezas internas necesarias para luchar contra la
competencia.
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María de la Sierra Pérez Ropero
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MATRIZ DAFO
AMENAZAS
OPRTUNIDADES
FORTALEZAS
Estrategias defensivas
Máximas fortalezas
Mínimas amenazas
Estrategias ofensivas
Máximas fortalezas
Máximas oportunidades
Estrategias de
supervivencia
Mínimas amenazas
Mínimas debilidades
Estrategias adaptativas
Máximas oportunidades
Mínimas debilidades
p
DEBILIDADES
Algunos ejemplos de amenazas y debilidades con los que la empresa
se puede enfrentar hoy en día pueden ser los siguientes:
AMENAZAS
DEBILIDADES
- Entrada de nuevos
competidores con costes mas
bajos.
-Incremento en las ventas de los
productos sustitutivos
- Creciente poder de negociación
de clientes y/o proveedores.
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Maria de la Sierra Pérez Ropero
-Incapacidad de financiar los
cambios necesarios en la
estrategia.
-Red de distribución débil.
- Rentabilidad inferior a la media.
- Débil imagen en el mercado.
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En cuanto al patrón estratégico que la empresa presenta es el
defensivo ya que la empresa trata de perfeccionar sus
productos, además emplean una tecnología rutinarias. Por lo
tanto, este patrón estratégico defensivo esta orientado hacia el
interior de la organización, evita los riesgos, se manifiesta
consciente del coste que supone lo nuevo, y lo que lo evita,
razón por la que existe poca innovación de productos.
En cambio en los inicios de la organización el patrón estratégico
que empleaba era ofensivo, porque se trataba de una empresa
que investigaba y que buscaba nuevas oportunidades de
mercado y que regularmente, tanteaba las nuevas
oportunidades del entorno, además la innovación del proceso
productivo era elevado, y la tecnología que empleaban era no
rutinaria.
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María de la Sierra Pérez Ropero
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ANALISIS DEL TIPO DE CONFIGURACION ORGANIZATIVA
Después de haber realizado un estudio exhaustivo de la organización, hemos llegado a la
conclusión de que se trata de una configuración de empresa emprendedora en combinación
con burocrática, a continuación expondremos las razones.
ELEMENTOS DE SITUACION
HNOS. NARVÁEZ S.L.
JUSTIFICACIÓN
SIMPLE
Debido a que se manejan pocas
variables y son muy homogéneas.
Además se requiere personal poco
cualificado.
DE SUPERVIVENCIA
Porque se enfrentan a las amenazas
externas sin fortalezas necesarias para
luchar contra la competencia.
TECNOLOGÍA
POR UNIDADES/EN SERIE
Existe la combinación de ambas porque
el pedido puede estar realizado por un
cliente en particular o por una gran
empresa.
TAMAÑO
PEQUEÑA
Ya que cuenta con un numero reducido
de trabajadores.
PERSONALISTA
Porque existe un propietario único en la
organización, además es un claro
ejemplo de empresa familiar.
ENTORNO
ESTRATEGIA
GOBIERNO
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María de la Sierra Pérez Ropero
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ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
HNOS.NARVÁEZ S.L.
JUSTIFICACIÓN
VERTICAL PLANA
Porque existen pocos niveles
jerárquicos y la alta dirección esta
cercana a los problemas de la base
CULTURA
FEUDO (Zeus)
Debido a que existen buenas
relaciones entre todos los miembros
de la organización, además los
subordinados son personas
responsables capaces de resolver
los problemas.
FORMALIZACIÓN
BAJA (Autocracia)
Porque existen pocas normas, pero
las que hay son muy exigentes.
AMPLITUD HORIZONTAL/
ESPECIALIZACIÓN VERTICAL
Porque el trabajador es un comodín
de múltiples funciones y se mueve
continuamente de una tarea a otra,
además se limita a realizar su
trabajo sin preguntar cómo ni
porqué.
DIFERENCIACIÓN
INTEGRACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
Ya que su entorno es simple.
CENTRALIZACIÓN
CENTRALIZADA
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María de la Sierra Pérez Ropero
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BIBLIOGRAFÍA
- http://www.serfran.com/009_info_005.html
- http://www.donprovenzal.com/
- http://www.munozyvillarreal.com/
- http://www.maderasmiguelperez.com/paginas/maderas.html
- http://www.silleriasdelsur.com/
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María de la Sierra Pérez Ropero
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