UCEMA-MAG
Negocios II: Productos Diferenciados
Estrategia
de la
Innovación
Alejandro Bustamante
El Desafío de la Innovación
La mayoría de los desarrollos de productos falla:
 Más del 60% de los desarrollos aborta antes de
llegar al mercado.
 De los desarrollos que llegan al mercado, cerca
del 50% nunca llega a ser rentable y es retirado
del mercado.
 En consecuencia, cerca del 75% de la plata
invertida en desarrollo resulta en productos que
no logran éxito comercial.
Desafíos de la innovación
 ¿Deberíamos invertir para proteger el segmento
menos rentable de nuestro negocio, de modo de
poder retener a los clientes menos leales y más
sensibles al precio?
Desafíos de la innovación
 ¿Deberíamos invertir para fortalecer nuestra
posición en los segmentos más rentables de
nuestro negocio, con clientes que están
dispuestos a reconocer una prima en el
precio por los atributos diferenciales de
nuestros productos?
Resultados de la Innovación en función de
Atributos de las Empresas
 En la competencia entre empresas,
prevalecerán aquellas empresas con
mayores recursos para asignar a una
determinada tarea.
Resultados de la Innovación en función de
los Atributos de la Innovación
 Cuando las innovaciones son de tipo
incremental, las empresas líderes en una
industria probablemente refuercen su
dominio.
 Cuando las innovaciones son de naturaleza
radicalmente diferente a lo existente,
las empresas establecidas serán poco
efectivas en explotar este tipo de innovación
en comparación con los entrantes.
Análisis del Impacto de una Innovación
1. En todo mercado hay una tasa de mejora que los
consumidores de los diferentes segmentos pueden
asimilar.
2. En todo mercado hay una trayectoria de mejoras que
las empresas innovadoras generan a medida que
lanzan productos.
Llega un punto en que esta tasa de mejora es
superior a la capacidad de asimilación por parte de
los consumidores.
3. Para analizar el impacto de una innovación, es
necesario distinguir si la innovación es sustentadora
o perturbadora del status quo.
Performance
Modelo de Evolución de Innovaciones
Christensen y Raynor
Tiempo
 Las innovaciones perturbadoras redefinen la
trayectoria de evolución tecnológica al introducir
productos o servicios que no tienen la
performance de los existentes pero que son más
simples, más convenientes o menos caros y que
atraen a segmentos nuevos o menos exigentes.
 Una vez logrado un pie en esta trayectoria,
comienza la trayectoria de mejoras que permite
llegar progresivamente al núcleo del mercado
Resultado de la Innovación en función de la
Naturaleza de la Innovación
 Innovaciones sustentadoras
Cuando la orientación competitiva implica hacer
mejores productos que puedan ser vendidos
por más plata a los segmentos de
consumidores más atractivos, normalmente
prevalecen los líderes establecidos.
Los jugadores establecidos casi siempre
prevalecen en las batallas de innovación
sustentadora, pues tienen motivaciones
poderosas para prevalecer y cuentan con los
recursos necesarios para hacerlo.
Resultado de la Innovación en función
de la Naturaleza de la Innovación
 Innovaciones Perturbadoras
Cuando la orientación competitiva consiste en
comercializar un producto más simple y
conveniente que se pueda vender a menor
precio y que atraiga a un segmento de
consumidores nuevo o poco atractivo, es
probable que los entrantes prevalezcan sobre
las empresas establecidas.
 La innovación perturbadora tiene un efecto
paralizante sobre los jugadores establecidos: los
procesos de asignación de recursos y diseño
organizacional de los jugadores establecidos están
diseñados para apoyar innovaciones evolutivas.
 Los jugadores establecidos están generalmente
motivados para capturar los segmentos superiores
y casi nunca motivados para defender los
segmentos del mercado más sensibles al precio o
aún no desarrollados.
 La innovación perturbadora se basa en el
principio de la motivación asimétrica.
 La perturbación resulta efectiva porque es
mucho más fácil superar a los competidores
establecidos cuando éstos están motivados a
huír antes que a pelear.
No es posible dar un golpe efectivo sin antes haber creado
la oportunidad.
No se puede lograr que la ventaja obtenida sea decisiva si
no se aprovecha la segunda oportunidad que surge
antes que el oponente pueda recuperarse.
Basil Liddell Hart
 Una vez logrado el éxito en la perturbación,
resulta clave contar con la capacidad de
desenvolverse efectivamente en la trayectoria
de innovaciones sustentadoras de modo de
poder explotar la oportunidad generada por la
perturbación.
Entrantes e Innovaciones Sustentadoras
 Una innovación sustentadora brinda un mejor
producto para un mercado establecido.
Esencialmente significa diseñar, producir y
comercializar una mejor trampa para ratones.
 Las empresas focalizadas pueden desarrollar
productos más rápidamente que las empresas
establecidas porque no sufren las
distracciones y conflictos que surgen cuando
se maneja una amplia gama de productos.
 Para un entrante, no es viable basar su estrategia
de crecimiento en una innovación sustentadora.
 El entrante que busca vender un mejor producto
en un mercado establecido para capturar los
mejores clientes de los jugadores establecidos,
provocará a los jugadores establecidos a pelear
en lugar de huír.
 Comenzar una empresa con una innovación
sustentadora no es necesariamente una mala
idea en tanto se reconozca que una vez que
se entró en la trayectoria de mejoras
sustentadoras lo mejor que se puede hacer
es vender la empresa a alguna de las
empresas líderes que puedan mejorar su
posición competitiva actuando de ese modo.
Perturbación
 Una innovación es realmente perturbadora
cuando perturba a todos los jugadores
establecidos en un determinado segmento.
 Si la innovación es perturbadora para
algunos pero sustentadora para el modelo de
negocios de otros jugadores establecidos,
entonces no es realmente perturbadora.
 Un modelo de negocios que permite generar
resultados aún a los precios requeridos para
capturar los segmentos más bajos del
mercado es un activo extremadamente valioso.
 En la medida que se consiga mantener las
características básicas del modelo de negocios
perturbador, un avance en la trayectoria de
mejoras hacia los segmentos superiores
permite que los mayores precios que se
puedan capturar en estos segmentos se
reflejen directamente en el resultado final.
La trayectoria inversa en general no funciona:

Cuando una empresa con un modelo de
negocios diseñado para los segmentos que
pagan por una diferenciación intenta avanzar
sobre segmentos ubicados en planos de
precios más bajos, la mayor parte del ingreso
incremental termina absorbido por los costos
de estructura.
Corolario:
 Las empresas establecidas que buscan
capturar el potencial de crecimiento generado
por una perturbación necesitan hacerlo
desde una unidad de negocios con la
autonomía suficiente para diseñar el modelo
de negocios más adecuado al objetivo fijado.
Modelo de Negocios
El modelo de negocios es el contexto dentro del
cual la empresa:
 establece una estructura de costos y procesos
operativos
 se relaciona con sus proveedores y distribuidores
de modo de responder en forma rentable a las
necesidades comunes de una clase de
consumidores.
 La estructura de costos y la selección de
mercados y clientes a atender determinan las
percepciones de la empresa respecto al valor
económico de una innovación.
 Estas percepciones, a su vez, generan las
expectativas acerca del tipo de
oportunidades y amenazas que las empresas
pueden experimentar a partir de
innovaciones sustentadoras o perturbadoras.
Tipos de Innovación Perturbadora
1. Innovación en los segmentos bajos:
 Modelo de negocios de bajos costos que apunta
a capturar consumidores cuyas exigencias
están sobreatendidas por los productos
existentes.
 Actúa en las dimensiones tiempo y performance.
Tipos de Innovación Perturbadora
2. Innovación en nuevos segmentos:
 Este tipo de innovación representa nuevos
contextos de consumo y competencia en los
que es necesario desarrollar nuevas redes de
valor.
 En este caso no se compite contra empresas
establecidas, se compite contra el no consumo.
Oportunidades que permiten generar
innovaciones en nuevos segmentos:
 a) nuevos consumidores que anteriormente no
contaban con los recursos o la capacidad para
comprar y usar el producto
 b) la identificación de aplicaciones diferentes
para el uso de un producto favorecidas por
mejoras en su simplicidad, portabilidad o
costo.
 Como la innovación en nuevos segmentos
compite contra el no consumo, los jugadores
establecidos no se sienten amenazados hasta
que la perturbación está en sus etapas
avanzadas.
 Incluso cuando en su trayectoria de mejora la
innovación comienza a atraer consumidores de
la red original, los jugadores establecidos no se
sienten amenazados al perder a los clientes
menos atractivos para ellos, pues siguen
avanzando en su propia trayectoria de
innovaciones sustentadoras apuntando a los
clientes más atractivos.
 Pocas tecnologías o ideas son
intrínsecamente sustentadoras o
perturbadoras del status quo.
 El potencial perturbador se debe moldear en
una estrategia a medida que los gerentes
dan forma a la idea en un plan de negocios y
luego lo implementan.
¿La idea tiene potencial para transformarse en
una innovación en nuevos segmentos?
1. ¿Hay una cantidad suficientemente grande
de consumidores que históricamente no han
tenido la plata, el equipamiento o la habilidad
para desarrollar la tarea por sí mismos y que
como resultado se las han arreglado sin esto
o le pagaron a alguien para que lo hiciera por
ellos?
2. ¿Los consumidores necesitan ir a alguna
ubicación centralizada o poco conveniente
para usar el producto?
¿La idea tiene potencial para transformarse
en una innovación en los segmentos bajos?
1. ¿Hay suficientes consumidores en el
segmento bajo del mercado que estarían
satisfechos con comprar un producto de
menor costo que tenga menores
prestaciones?
2. ¿Se puede diseñar un modelo de negocios
que permita lograr resultados atractivos
incluso a los precios requeridos para atraer a
estos clientes sensibles al precio?
Prueba ácida
 ¿La innovación es de naturaleza
perturbadora para todos los jugadores
relevantes de la industria?
Impacto sobre el modelo de negocios:
Innovaciones sustentadoras
Mantienen o mejoran los margenes de
beneficio:
 a) al explotar los procesos y estructura de
costos existentes,
 b) al explotar las ventajas competitivas
actuales (marca, canales, etc.).
Impacto sobre el modelo de negocios:
Innov. perturbadoras en segmentos bajos
El modelo de negocios se basa en el uso de un
nuevo enfoque operativo o financiero o
ambas cosas, de modo de permitir una
combinación de:
 menores márgenes
 mayor rotación de activos.
Impacto sobre el modelo de negocios:
Innov. perturbadoras en nuevos segmentos
El modelo de negocios debe permitir:
 hacer plata a un menor precio por unidad
vendida
 a volumenes de producción inicialmente
bajos.
¿Se puede mejorar la probilidad de éxito
en el desarrollo de innovaciones?
(o al menos reducir la probabilidad de
fracaso)
Investigación de mercado:
Segmentación de consumidores
Los criterios de segmentación tradicionales
segmentan mercados de acuerdo a atributos
de los productos y/o clientes:
 Tipo de producto
 Nivel de precio
 Demografía y psicografía
 Los métodos tradicionales de investigación
de mercado son más útiles para descubrir
algunas oportunidades no atendidas en
trayectorias de mejoras sustentadoras en
mercados establecidos
 Estos métodos son poco potentes cuando se
trata de sintetizar perspectivas novedosas
basadas en observación intuitiva.
Categorizaciones basadas en
atributos y en circunstancias
 Las categorizaciones basadas en atributos
(típicas de la investigación de mercado)
pueden revelar correlaciones entre atributos y
resultados.
 Las categorizaciones basadas en
circunstancias permiten en cambio anticipar
las prestaciones y posicionamiento del
producto que pueden provocar que los
consumidores compren el producto.
 Una buena teoría de marketing requiere
entender las circunstancias en las cuales los
consumidores usan o compran un producto.
 Los consumidores (individuos o empresas)
tienen que desarrollar "tareas" que surgen
regularmente.
 Se puede conceptualizar a los consumidores
como "alquilando" productos para hacer
determinadas "tareas" de la manera más
efectiva, conveniente y barata posible.
Uno es uno y su circunstancia
La unidad crítica de análisis no es el
consumidor sino la circunstancia del
consumidor:
 qué tareas necesitan ser llevadas a cabo
 cuáles son los resultados que se intentan
obtener desde un punto de vista funcional,
social y emocional.
 Conocer cuáles son las tareas para las que
un consumidor "alquila" un producto (y
conocer también cuáles son las tareas que no
están siendo bien resueltas por los productos
disponibles en el mercado) le dá a los
innovadores una buena hoja de ruta para
mejorar la posibilidad que su producto supere
a la verdadera competencia desde el punto
de vista del consumidor, en todas las
dimensiones de la tarea a cumplir.
 Competir contra el no consumo en general
ofrece la mayor fuente de crecimiento en un
mundo donde los productos estandarizados
no cumplen satisfactoriamente las tareas
para las que se los "alquila".
 Cuando se logra posicionar un producto para
desempeñar una tarea que mucha gente está
tratando de llevar a cabo y que no está siendo
efectivamente servida hasta el momento, se crea una
plataforma para el crecimiento futuro basado en
innovaciones sostenedoras que construyen sobre la
perturbación inicial.
 La manera de apuntar cerca del blanco consiste en
desarrollar hipótesis mediante una observación
cuidadosa de las tareas que la gente pareciera estar
tratando de desarrollar, y luego preguntarles acerca
de ello.
 La manera de llegar al blanco consiste en desarrollar
una estrategia de desarrollo rápido con
retroalimentación inmediata.
 Lograr una cabecera de playa (innovación
perturbadora) es la primera parte de la
batalla.
 El crecimiento significativo ocurre cuando una
innovación va mejorando de maneras que le
permiten desplazar a las ofertas existentes.
 Estas son innovaciones sustentadoras de la
innovación perturbadora, y permiten
satisfacer las necesidades de una mayor
cantidad de consumidores progresivamente
más rentables.
 Con innovaciones perturbadoras en
segmentos bajos, es fácil predecir la
secuencia correcta de mejoras en la
trayectoria hacia los segmentos más
atractivos del mercado:
 La tarea consiste en extender el modelo de
negocios de bajo costo hacia el desarrollo de
productos que puedan hacer las tareas que
los consumidores más rentables están
tratando de llevar a cabo.
 Con innovaciones perturbadoras en nuevos
segmentos, el desafío consiste en inventar la
trayectoria de desarrollo hacia arriba, pues
nadie ha pasado antes por esa trayectoria.
 Para lograr esto, nuevamente la lógica de
segmentación basada en tareas puede ayudar.
Selección de innovaciones
Aspectos a considerar
 ¿Cuál es la base de clientes más valiosa
para el crecimiento futuro?
 ¿Qué canales de venta y distribución serán
los más adecuados para desarrollar el
mercado para el producto?
Innovaciones perturbadoras en
segmentos bajos
 Los clientes ideales para este tipo de
innovación son los usuarios actuales de
productos establecidos que no demuestran
interés en pagar más por productos con
mayores atributos (los aceptan, pero no
están dispuestos a pagar más).
Innovaciones perturbadoras en nuevos segmentos
 Cuando sólo una pequeña fracción de la población
está usando un producto establecido, el no
consumo puede simplemente reflejar que no hay
ninguna tarea pendiente de ejecución en las vidas
de los no consumidores.
 Un producto que intente ayudar a los no
consumidores a hacer algo que anteriormente no
estaban priorizando difícilmente tenga éxito.
 Otro tipo de no consumo proviene del hecho que
hay gente que está tratando de hacer una tarea
pero no es capaz de hacerlo por sí misma ya que
los productos existentes son muy caros o
complicados.
Perfil de cliente base del crecimiento futuro
 Clientes que por mucho tiempo quisieron el
producto pero no fueron capaces de obtenerlo
hasta nuestra llegada.
 Clientes que se declaren satisfechos con poco, y
que nos sientan como necesarios.
 Clientes que sean sólo nuestros, protegidos de
los avances de los competidores.
 Clientes que sean tan atractivos para todos los
que trabajan con nosotros que todos en la red de
valor estén motivados para cooperar en
desarrollar la oportunidad.
 Este es el tipo de clientes que se encuentra
cuando se le da forma a las ideas innovadoras
de modo de ajustarse a los elementos del
patrón de competencia contra el no consumo.
 A pesar de esto, la mayoría de las empresas
apunta a clientes que ya están usando un
producto al que están acostumbrados.
Canales
 Un Canal incluye no solo los distribuidores
mayoristas y minoristas, sino también
cualquier entidad que agregue o genere valor
al producto a medida que éste avanza en su
trayectoria hacia el consumidor final.
Canales
 Es necesario que haya una simetría de
motivación a lo largo de la cadena de
participantes que agregan valor al producto.
 Si el producto no ayuda a todos estos
participantes a hacer mejor su trabajo
fundamental, que es moverse hacia
segmentos superiores en su propia
trayectoria sustentadora, entonces va a
resultar dificil lograr éxito.
 La perturbación hace que los competidores
no se interesen en un principio por la nueva
competencia planteada (lo cual es
beneficioso para el innovador).
 En cambio, ofrecer algo que sea perturbador
para los clientes (lo que incluye a todos los
participantes del canal) es una receta para el
desastre.
 Los distribuidores también necesitan moverse
hacia segmentos superiores a fin de evitar la
erosión de margenes de un mercado
commoditizado.
 Los innovadores deberían encontrar canales
para los cuales la innovación es una
oportunidad para moverse en la trayectoria
ascendente.
 Cuando una innovación perturbadora le
permite al canal perturbar a sus competidores,
entonces el perturbador cuenta con las
energías del canal para darle ímpetu adicional
a la perturbación.
 Una fuerza de ventas reacciona de la misma
manera, especialmente si trabaja a comisión.
 Todos los días los vendedores deben decidir a
quién van a llamar y a quién no van a llamar.
 Cuando están con clientes tienen que decidir
qué productos van a promocionar y vender, y
cuáles no van a mencionar.
 Los vendedores sólo van a priorizar lo que para
ellos tenga sentido priorizar, dada la forma
como está estructurado su ingreso.
 Es muy improbable que quien vende los
productos principales de una empresa en una
trayectoria sustentadora sea eficaz
promoviendo los productos con potencial
perturbador de esa empresa.
 Los productos perturbadores requieren de
canales perturbadores.
Configuración del modelo de negocio:
Decisión de producción interna o tercerización
 Si alguna actividad es una competencia
básica, entonces hay que desarrollarla
internamente.
 Si alguna actividad no es parte de una
competencia básica y otra empresa puede
hacerlo mejor, entonces conviene tercerizar.
 El problema con este enfoque es que lo que
hoy puede parecer una actividad no básica
puede volverse una competencia crítica en el
futuro, y viceversa.
La pregunta a hacerse debería ser:
 ¿Qué actividades necesitamos dominar hoy,
y qué actividades necesitaremos dominar en
el futuro de modo de tener un desempeño
superior en la trayectoria de mejora que
nuestros clientes definirán como importante?
 Los clientes no van a usar el producto a
menos que les resuelva un problema
importante.
 El tipo de solución a ofrecer difiere según que
el producto no sea suficiente bueno o según
que sea excesivamente bueno.
 Cuando los productos no son suficientemente
buenos para desarrollar la tarea para la cual
son requeridos, en general conviene integrar
la producción en forma interna.
 Cuando los productos son más que
suficientemente buenos, conviene tercerizar.
 La arquitectura de un producto determina sus
componentes y subsistemas constitutivos y
define como deberán interactuar (interfase)
de modo de lograr la funcionalidad requerida.
 Las interfases existen dentro de un producto,
y también entre etapas de una cadena de
valor.
 Una arquitectura es interdependiente en una
interfase cuando una parte no puede ser
creada en forma independiente de otra parte.
 Cuando hay una interfase a través de la cual
hay interdependencias impredecibles,
entonces la misma organización debe
desarrollar simultáneamente ambos
componentes si aspira a desarrollar
cualquiera de ellos.
 Las arquitecturas interdependientes
optimizan performance en términos de
funcionalidad y confiabilidad.
 Estas arquitecturas son propiedad de cada
empresa por definición pues cada empresa
va a desarrollar su propio diseño
interdependiente para optimizar el
desempeño en una dimensión particular.
 Una interfase modular es limpia en el sentido
que no hay interdependencias previsibles
enter componentes o etapas de la cadena de
valor.
 Los componentes modulares se ajustan y
trabajan conjuntamente en circunstancias
conocidas y bien definidas.
 Una arquitectura modular especifica el ajuste
y función de cada componente de manera tan
completa que no importa quién hace los
componentes o subsistemas, en tanto se
cumplan las especificaciones.
 Las arquitecturas modulares optimizan la
flexibilidad, pero como requieren
especificaciones muy ajustadas no dejan
mucha libertad de diseño, por lo que en
general se sacrifica la performance.
 Las empresas tienen mayores probabilidades
de tener éxito cuando ajustan la arquitectura
de producto a sus circunstancias
competitivas.
Cuando el producto no es
suficientemente bueno
 Cuando la funcionalidad y confiabilidad no
son todavía suficientemente buenas para
satisfacer las necesididades de los
consumidores en un segmento, las empresas
que desarrollan una arquitectura
interdependiente propia tienen una ventaja
sobre competidores con un diseño modular.
 Las empresas que compiten sobre la base de
una arquitectura propia e interdependiente
deben estar integradas: tienen que controlar
el diseño y manufactura de todo componente
crítico del sistema en orden de hacer
cualquier pieza del sistema.
 Las tecnologías nuevas e inmaduras
normalmente entran al mercado como mejoras
sustentadoras.
 Una razón por la cual los entrantes raramente
tienen éxito al comercializar una tecnología
radicalmente diferente proviene del hecho que
las innovaciones radicales sustentadoras
dificilmente sean compatibles con las formas
actuales de uso. Normalmente hay muchas
interdependencias no previstas que implican un
cambio en otro elemento del sistema antes que
pueda venderse un producto viable que
incorpora una tecnología radicalmente diferente.
 Llega un momento que las empresas qeu se
destacaron en la carrera por hacer los
mejores productos se encuentran haciendo
productos que son demasiado buenos.
 Una evidencia de esto es cuando el
consumidor se niega a pagar más por
atributos adicionales. Se llega entonces a
una situación de "commoditización".
 La sobreoferta de tecnología no significa
necesariamente que los consumidores no
pagarán más por mejoras. Significa que el tipo
de mejora por el cual van a reconocer un precio
superior va a ser diferente.
 La base de la competencia cambia: lo que los
consumidores pasan a definir como no
suficientemente bueno se desplaza de las
dimensiones funcionalidad y confiabilidad a las
dimensiones rapidez, conveniencia y
customización.
 Las arquitecturas modulares ayudan a
competir en las dimensiones que toman
importancia en la parte inferior del diagrama.
 Las empresas pueden lanzar productos más
rápidamente porque pueden mejorar
subsistemas sin tener que rediseñar todo.
 Se puede sacrificar algo de performance
pues en esta etapa la performance no es el
factor limitante.
 La modularización tiene un impacto importante
en la estructura de la industria pues permite que
haya empresas no integradas que vendan,
compran y ensamblen componentes y
subsistemas.
 En última instancia, las especificaciones para
las interfases modulares van a confluír en la
definición de estandares de la industria.
 Cuando esto ocurre, las empresas pueden
mezclar componentes fabricados por los
mejores proveedores para satisfacer los
requerimientos de clientes individuales.
Las empresas no integradas terminan
perturbando a los líderes integrados:
 Apuntan a entregar con rapidez lo que cada
cliente necesita.
 Como su estructura no integrada les permite
manejarse con bajos costos de estructura,
pueden capturar a los consumidores más
sensibles a precio manteniendo rentabilidad.
 En ocasiones puede haber una
discontinuidad en el tipo de funcionalidad que
los consumidores valoran.
 Este deficit en el nivel de desempeño en
algún atributo de funcionalidad tiene el efecto
de volver a la era en que la integración era
una ventaja.
Corolarios
 Las empresas integradas van a prosperar
cuando están integradas a través de interfases
de la cadena de valor cuando la performance
(cómo sea definida en ese punto) sea deficitaria
en relación a lo que los consumidores
demandan en la etapa siguiente de agregación
de valor.
 Como hay varios eslabones en una cadena que
pueden experimentar o no un deficit de
funcionalidad, es poco común que toda la
cadena esté integrada o desintegrada.
 Los puntos en los que la integración y la
desintegración de la cadena de valor son
competitivamente importantes variarán en
forma previsible con el tiempo.
 En el mundo interdependiente del deficit de
funcionalidad, proveer un componente del
sistema no resuelve los problemas de nadie.
 No se pueden resolver problemas de
interdependencia trabajando a distancia.
 Para tener alguna probabilidad de éxito
compitiendo como un especialista no
integrado, hay que estar seguro que se está
compitiendo en un mundo modular.
Requisitos para la modularidad
Hay tres condiciones que deben ser satisfechas
para que una empresa compre algún
componente a un proveedor o venda algún
componente a un cliente:
 Especificidad
 Verificabilidad
 Previsibilidad
 1. Tanto proveedores como compradores deben
saber qué es lo que tienen que especificar (qué
atributos del componente son claves para la
operación del sistema).
 2. Deben ser capaces de medir esos atributos
para verificar que se cumplen las
especificaciones.
 3. No debe haber interdependencias
impredecibles o pobremente entendidas o en la
interfase entre cliente y proveedor.
 Es frecuente tratar de definir un standard
antes de invertir, de modo de evitar una
pérdida de recursos entre standards que
compiten entre sí y la posilidad de que algún
competidor emerja con el standard de la
industria.
 Esto funciona cuando la funcionalidad y
confiabilidad lo permiten.
 Cuando todavía no se logró suficiente
funcionalidad y confiabilidad, una duplicación
de standards en busca de una alternativa
dominante puede resultar en un menor
desperdicio de recursos que cuando grandes
montos se vuelcan al desarrollo de un
enfoque que no se ajusta a las bases de la
competencia.
 Una empresa puede comenzar con una
arquitectura integrada propia cuando las
circunstancias perturbadoras lo aconsejan.
 Cuando la base de la competencia cambia,
puede abrir su arquitectura y convertirse en
proveedor de subsistemas clave a
ensambladores de mínimo costo.
 Adoptando esta secuencia, puede evitar las
trampas de convetirse en un jugador de nicho o
en proveedor de un commodity.
 El truco consiste en correr no hacia donde
está la pelota, sino hacia donde va a estar.
 Las innovaciones perturbadoras no
necesariamente se basan en adelantos
tecnológicos revolucionarios, se basan en
general en el ensamblaje de tecnologías
existentes en un modelo de negocios
perturbador.
 Cada vez que la commoditización está
actuando en algún punto de la cadena de
valor, un proceso recíproco de
descommoditización está en marcha en algún
otro punto de la cadena.
 Mientras que la commoditización destruye la
capacidad de una empresa para capturar valor
al socavar las bases de la diferenciación, la
descommoditización genera oportunidades
potencialmente enormes para capturar valor.
 La posición en la cadena donde la capacidad
de capturar valor es mayor se desplaza
continuamente a medida que nuevas ondas de
perturbación se transmiten en una industria.
 Las empresas que se posicionen en lugares de
la cadena donde el desempeño todavía no es
suficientemente bueno capturarán el beneficio.
 Cuando performance y confiabilidad no son
suficientemente buenas, las empresas
integradas logran buenos beneficios por dos
razones:
 1. La arquitectura interdependiente propia les
permite diferenciarse.
 2. La relación costos fijos / variables propia del
diseño y manufactura de productos de
arquitectura interdependiente genera fuertes
economías de escala y altas barreras de
entrada.
 La razón por la que muchas empresas no
logran llegar a esta situación o no
permanecen en ella mucho tiempo es que
una vez que los productos tienen un
desempeño superior al que demandan los
consumidores, este juego no puede
continuar: una vez que se llega a la
modularidad, se instala la commoditización.
 Cuando las dimensiones relevantes de
performance del producto dependen no de lo
que uno hace sino de los subsistemas que se
le compran a los proveedores, se vuelve dificil
ganar algo más que retornos de subsistencia
en una categoría que anteriormente permitía
hacer mucha plata.
 Cuando el mundo se vuelve modular, para
hacer plata hay que buscar tener una
participación clave en otro lugar de la cadena.
 El proceso de commoditización ocurre en seis
etapas:
 1. Cuando un mercado se insinúa, una empresa
desarrolla un producto que, sin ser suficientemente
bueno, se acerca más a satisfacer las necesidades
de los consumidores que cualquier competidor.
Logra esto valiéndose de una arquitectura propia.
 2. A medida que la empresa exitosa se esfuerza por
mantenerse adelante de sus competidores,
eventualmente sobrepasa la funcionalidad y
confiabilidad que los consumidores en los
segmentos inferiores del mercado son capaces de
asimilar.
 3. Este factor precipita un cambio en las bases
de la competencia en esos segmentos...
 4. ... lo que a su vez precipita una evolución
hacia arquitecturas modulares...
 5. ... lo que facilita la des-integración de la
industria...
 6. ... lo que hace muy dificil diferenciar la
performance o el costo del producto en relación
a los competidores.
 Este proceso comienza en los segmentos
inferiores del mercado y se va desplazando
luego hacia los segmentos superiores.
Una empresa que se encuentra en una
circunstancia donde la performance del
producto es más que suficiente, no puede
ganar:
 o una perturbación le quitará los mercados
 o la commoditización le quitará sus
ganancias.
 El proceso de commoditización da inicio a un
proceso de descommoditización que ocurre
un otros lugares de la cadena donde
anteriormente era difícil lograr buenos
retornos: en los procesos, componentes o
subsistemas anteriormente modulares o
indiferenciables.
 Una estrategia de costo bajo funciona en tanto
haya competidores de mayor costo en el mercado.
 La única manera que tiene un perturbador modular
para mantener buenos resultados consiste en llevar
su modelo de negocios de costo bajo hacia
segmentos superiores rápidamente de modo de
poder mantenerse compitiendo contra
competidores de mayor costo.
 Se puede hacer esto si se identifican los
componentes o subsistemas clave para definir la
performance y se los incorpora al producto más
rápidamente que los competidores.
 La demanda por componentes de performance
superior lleva a los proveedores de vuelta a un
mundo donde la performance no es
suficientemente buena, y las fuerzas
competitivas llevan a que los proveedores de
estos componentes clave generen
arquitecturas interdependientes.
 Como resultado, en tanto los productos finales
se vuelven modulares y commoditizados, los
componentes y subsistemas clave se vuelven
interdependientes y descommoditizados.
Proceso de Decommoditización
 1. La estrategia modular de costo bajo es viable
en tanto se esté compitiendo contra productores
de costos mayores. Una vez que se desplazó a
estos competidores de un segmento, es
necesario llevar esta estrategia hacia un
segmento superior.
 2. Como el cuello de botella para lograr este
desplazamiento es el desempeño de
componentes o subsistemas clave, estos
elementos se vuelven no suficientemente
buenos.
 3. La competencia entre proveedores de
subsistemas los lleva a generar arquitecturas
propias interdependientes.
 4. Los proveedores líderes de estos
componentes se hallan vendiendo productos
diferenciados y propios con buenos retornos.
 5. La creación de un producto diferenciado y
rentable es el punto de partida del próximo
ciclo de commoditización y
descommoditización.
 Si una empresa provee un componente que
define la performance de su cliente y que se
halla en un estado de evolución con
desempeño no suficientemente bueno,
entonces cuenta con poder para capturar
valor.
 En el mundo del desempeño no
suficientemente bueno, se puede pelear la
guerra y eventualmente ganar.
 En el mundo del desempeño más que
suficiente, la mejor estrategia consiste en
vender las balas a los combatientes.
 La competitividad tiene bastante más que ver
con hacer lo que los consumidores valoran
que con hacer aquello en lo que uno cree
que es bueno.
 Mantenerse competitivo a medida que las
bases de la competencia se desplazan
requiere la disposición y la capacidad de
aprender nuevas capacidades en lugar de
aferrarse a las fuentes de glorias pasadas.
El valor de las marcas
 Quienes buscan evitar la commoditización
generalmente se apoyan en la fuerza de las
marcas para mantener su rentabilidad.
 Las marcas también sufren los procesos de
commoditización y descommoditización.
 Las marcas son más valiosas cuando se crean
en las etapas de la cadena de valor en las que
las cosas todavía no son suficientemente
buenas.
 Cuando los consumidores todavía no tienen la
seguridad que la performance de un producto
va a ser satisfactoria, una marca puede
contribuír a cerrar la brecha entre lo que los
consumidores necesitan y lo que temen recibir
cuando compran un producto de un proveedor
de reputación desconocida.
 Esta señalización puede ser premiada a través
de un premio en el precio.
 Cuando se llega al sobre-desempeño, la
capacidad de lograr un premio en el precio a
través de la marca se desplaza a aquellos
puntos de la cadena donde las cosas están en
una situación de desempeño no
suficientemente bueno.
 Estos puntos normalmente van a ser los
subsistemas que definen el desempeño del
producto, o la interfase minorista en la que la
rapidez, la simplicidad o la conveniencia de
lograr exactamente lo que cada consumidor
quiere no es suficientemente buena.
 Los procesos de commoditización y
descommoditización comienzan en la
periferia, no en el centro.
Ley de la Conservación de los
Beneficios
 Cuando la modularización y commoditización
provocan que desaparezcan los beneficios
en una etapa de la cadena de valor, la
oportunidad de lograr buenos resultados con
arquitecturas propias aparecerá en etapas
adyacentes de la cadena.
Diferenciación y Liderazgo en Costos
Ninguna de estas estrategias es sustentable.
 La diferenciación es socavada por el
mecanismo que lleva a la modularización y
des-integración de la cadena de valor.
 El liderazgo de costos es viable tan solo en
tanto los competidores de bajo costo no
tengan la capacidad de abastecer lo que
demandan los consumidores en un
determinado segmento del mercado.
Descargar

Innovacion - UCEMA | Universidad del CEMA