Lean Management:
La clave para lograr drásticas mejoras en el nivel de
respuesta, coste y fiabilidad de los servicios en el
Sector Público
Speed up Improvement!!
presentación general de Sisteplant
VI JOMCAL – Málaga 2010
-2-
presentación SISTEPLANT
SISTEPLANT es una ingeniería, nacida en 1984, cuya
principal actividad es la optimización de los procesos
productivos, logísticos y organizativos en la industria
(aeroespacial, automoción, alimentación-farmacia y
defensa), así como en la administración y en
organizaciones orientadas a dar servicio a diferentes
tipos de clientes (hospitales, administración pública,
transporte, construcción, hostelería) apoyándose en
modelos de Gestión y Organización Avanzada (Lean
Manufacturing), nuevas tecnologías y sistemas de
información .
Algunos datos significativos:
• Equipo profesional: Cerca de 120 profesionales, altamente cualificados y con amplia experiencia industrial.
• Inversión I+D: 30 % sobre ventas (tecnologías de fabricación ágil, intelligent software y micronanomanufacturing, diferentes metodologías de mejora de procesos)
• Asociaciones: AFARMADE, ATECMA, AEM, IFIP, SME, CEL, AEC
• Oficinas en: Barcelona - Bilbao - Madrid - Sevilla - China – México - República Checa
• Representación: Brasil y Portugal
• Normas: ISO 9001/2000, ISO 14000, EN 9100 y PECAL
VI JOMCAL – Málaga 2010
-3-
actualidad del Sector Público
y aportación de Sisteplant
VI JOMCAL – Málaga 2010
-4-
la Administración Pública en la actualidad
En los últimos años las Administraciones Públicas han
experimentado una importante transformación de cara a adaptarse
a esa cambiante realidad social y económica en la que prestan sus
servicios. El éxito de dicha transformación radica en:
“Orientar la gestión a las necesidades de los ciudadanos y de
las personas que integran la organización, dentro de una
política eficaz de asignación de los recursos, con el objetivo
de conseguir su satisfacción”
La disponibilidad de infraestructuras adecuadas, el acceso de los
ciudadanos a la información, la fiabilidad y agilidad en los trámites
con la Administración Pública y la “calidad de los servicios” son, en
la actualidad, los principales factores de evaluación del progreso y
bienestar social. De esta manera, la Administración tiene
responsabilidades ante la sociedad.
Con el objetivo de lograr una Administración Pública íntegra y
transparente, orientada a la satisfacción del cliente y a la eficacia y
eficiencia interna de los servicios, las administraciones han llevado
a cabo distintos planes de modernización de los servicios .
VI JOMCAL – Málaga 2010
-5-
el Sector Público y Lean Management
La aplicación de las herramientas Lean Management en el sector público para la gestión de
las operaciones y la mejora de la productividad ha introducido conceptos tales como:
 Incorporación de las expectativas de los
ciudadanos y las demandas a los objetivos de las
organizaciones públicas
 Agilidad de los procesos, eliminación del
“desperdicio”
 Participación ciudadana
 Adaptación de las estrategias, alineadas con los
objetivos globales de la organización
 Gestión visual, visibilidad de los procesos
 Introducción de las nuevas tecnologías de la
comunicación y la información
VI JOMCAL – Málaga 2010
-6-
el cambio hacia una cultura LEAN
Se basa en la comprensión de las personas y de los factores que las motivan
VI JOMCAL – Málaga 2010
-7-
lean management
•
El objetivo que persigue la implantación de estas herramientas es el siguiente:
• Agilidad como base: mínimo lead
Time
• Gestionando la cadena de valor de
forma global desde la concepción del
producto o servicio hasta la entrega del
mismo.
Elimar despilfarros focalizandonos en entregar “OnOn-Time”…
Time”…
100%
VA%
Total
TotalThroughput
ThroughputTime
Time(TTT)
(TTT)
• Orientación a costo: mínimo
desperdicio
Value
Value
Added
Added
=
NVA%
+
Non
NonValue
ValueAdded
Added
Enfoque tradicional
• Trabajar más horas, y más
rápido.
• Contratar más gente.
Comprar equipos,
• Identificación y eliminación de trabajos
sin Valor Añadido
Enfoque LEAN
• Eliminar despilfarro
reduciendo operaciones
de no valor añadido.
Empresas World Class : ‘NVA’ = 80% TTT
Valores de referencia de ‘NVA’ en Aerospace & Defence = 99% TTT
• Optimizar el uso de recursos:
I209O325001.V1/08
-8-
– Nivelando la carga de trabajo para
reducir picos
– Evitando retrabajos
• Mejorar la eficiencia de aquellos
recursos críticos.
VI JOMCAL – Málaga 2010
-8-
esquema de lean thinking
CREAR VALOR y ELIMINAR DESPERDICIOS….
SOBREPRODUCCION
DEFECTOS,
RETRABAJOS
▪
▪
▪
▪
Retrabajos
Utilizar personal con alto perfil
para labores inferiores
Información poco madura
Uso equivocado del
equipamiento.
▪
▪
▪
ESPERAS
Hacer más, o por delante, de lo
que el siguiente proceso necesita
Hacer informes que no lee nadie
Hacer copias de más
TRANSPORTE
MOVIMIENTO
▪
▪
▪
▪
▪
Buscar archivos/trabajo
administrativo
Interferencias burocráticas
Departamentos aislados
Rechazos
Buscar firmas
▪
▪
INVENTARIO
▪
▪
▪
▪
▪
Esperando a:
▪ Validaciones
▪ Información
▪ Que el sistema arranque
▪ Respuesta del cliente
▪ Cola en la fotocopiadora
▪ El retorno de un fichero
Proyectos abiertos
Lotes de información altos, efecto
presa de información
Correo no leído
Material de oficina
Registros que no se usan en la base
de datos
VI JOMCAL – Málaga 2010
Recuperación de archivos
almacenados
Llevar o archivar documentos
PROCESO
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Tiempos de proceso innecesarios: procesos
poco estandarizados o poco eficientes
Repetición de entrada manual de datos
Carga de trabajo no nivelada
Informes tipo Rolls Royce cuando basta
con una llamada
Pasos innecesarios, duplicidades
Comprobaciones de datos y niveles de
aprobación
-9-
VSM
Visualización Global de cada proceso: LEAD TIME como Base
•
VSM : herramienta que permite
VISUALIZAR y ANALIZAR la CADENA DE
VALOR de un proceso integrando además en
el análisis otras áreas de la organización.
•
OBJETIVO:
• Visualización temprana del proceso
completo en su conjunto
• Identificación de tareas sin valor añadido y
aspectos de integración de tareas que
pueden ralentizar el Lead Time global del
Proceso.
• Diseño de la nueva cadena de valor.
•VSM no es un mapa de procesos tradicional cuyo objetivo es documentar el proceso
en si, sino una herramienta de visualización y análisis por lo que no se pretende sustituir al
los mapas tradicionales de nuestros sistemas de calidad. Lo importante no es el mapa en si
sino las conclusiones que se obtienen del análisis realizado con él.
VI JOMCAL – Málaga 2010
-10-
Caso práctico
VSM’s OMIC E INSPECCIÓN
Gestión de Reclamaciones en OMIC
1
Archivo
Envío de Copia y
Hoja de Reclamación
en el Establecimiento
(Ejemplar Oficial)
Ciudadano que inicia
Reclamación frente
a un establecimiento
Reclamación en OMIC
Leganés
10 minutos
Registro de entrada.
Entre 1 día y
1 mes
Inmediato
5 minutos
Dar de Alta
Expediente
Inmediato
15 minutos
Reclamación en otras
OMIC’s
Entre 1 día y
1 mes
Envío de Copia y
Registro de entrada.
Primer Acto
Administrativo
Clasificación por
tipo de proceso:
-Archivo.
-Mediación.
-Requerimiento de
documentación
a establecimiento.
2
Mediación
PAC
Nº Expediente
Datos estandarizados
de la reclamación
3
Requerimiento de
documentación
a establecimiento
Lead Time mínimo: 1 día
Lead Time máximo: 6 meses
% No valor añadido estimado en todo el proceso:
90% (esperas y notificaciones)
© Sisteplant 2009
VI JOMCAL – Málaga 2010
Plan de
acción
-15-
-11-
Caso práctico
Etapas del proyecto
●
MATRIZ PRIORIZA: POSIBLE (Pr), IMPLANTAR (lo), RETO (Ri), ABANDONAR (ZA)
Acciones
para todos los
servicios
Alto
P1
G4
Acciones en
U. Adminis y
Dirección
C1
C2
Acciones en
OMIC e
Inspección
G3
Impacto
Acciones en
Laboratorio Ahorro
D3
Acciones en
CAID
D2
G2
E1
L1
E2
O1
P2
O2
D1
G5
G6
Io
P3
Ri
Pr
ZA
L2
G1
Acciones en
Promoción y
Prevención
Acciones
Control de
Enfermedades
Transmisibles
Bajo
Esfuerzo
Bajo
Inversión
© Sisteplant 2009
-30-
VI JOMCAL – Málaga 2010
Alto
Monitorizar
resultados
-12-
Caso práctico
Ejemplos de pantallas del Cuadro de Mando
Pantalla inicial
Ejemplos de pantallas del Cuadro de Mando
Pantalla selección indicadores o datos relevantes del servicio XXX
© Sisteplant 2009
Ejemplos de pantallas del Cuadro de Mando
-37-
Ejemplos de pantallas del Cuadro de Mando
Pantalla de datos y documentos relevantes del servicio XXX
Cuadro resumen de indicadores de cada servicio XXX
© Sisteplant 2009
© Sisteplant 2009
-36-
-39-
VI JOMCAL – Málaga 2010
© Sisteplant 2009
-38-
-13-
un buen ejemplo de lean: metodología general
HERRAMIENTAS PARA CREAR FLUJO
 Análisis de la cadena de valor e identificación de
desperdicios
 5 S y Gestión Visual Creación de cuadros de mando
 Estandarización
 Layout adecuado
 Trabajo en paralelo: lineas principales, auxiliares y camino
crítico
 Sincronización de procesos
 Distribución en planta adecuada
 Reducción de lotes de transferencia y de proceso
 Diseño de procesos equilibrados con carga de trabajo
nivelada
 Optimizar las transacciones
 Sistemas antierror
VI JOMCAL – Málaga 2010
-14-
herramientas
Las 5S´s: La base para otras mejoras...
SEGURIDAD Premisa en todo el proceso
2ªS: ORDEN
1ªS: ORGANIZACIÓN
Asignar un sitio para
cada cosa
Eliminar lo innecesario
5ªS: HÁBITO Y
DISCIPLINA
Mantener la cultura
4ªS: ESTANDARIZACIÓN de las 5S´s
3ªS: LIMPIEZA Y
AUTOMANTENIMIENTO
Mantener lo anterior.
Establecer estándares de
referencia
Planes de limpieza e
inspección.
VI JOMCAL – Málaga 2010
-15-
herramientas
GESTIÓN VISUAL
• El concepto de “Gestión Visual” refleja la
transmisión del desarrollo de la mejora continua de
la empresa a todos sus integrantes, además de
servir como medio de comunicación hacia prácticas
deseadas:
• Todos los detalles son evidentes, de manera
que cualquier error se hace perfectamente
visible y
• Permite detectar los problemas en su fase
inicial.
2.3.- Métodos y herramientas: “Comunicación visual”
Ejemplos de aplicación:
COLORES
• Reporte del estatus del proyecto (gestión de excepciones) “Código
Verde/Amarillo/Rojo”
• Código de colores presente en la documentación del proyecto para la
identificación de las tareas críticas
• Código de colores presente en la documentación del proyecto para la
identificación de cambios
DIBUJOS
• Uso de videos y fotografías en paneles de “Best Practices” del proyecto
• Fotos en gráficos organizativos para la identificación de equipos de trabajo
dispersos
• Imágenes de identificación de entregables
ICONOS
• Check-list visuales para la identificación de acciones o metodologías
• Icono específico del proyecto, presente en toda la documentación para su
diferenciación
• Uso de iconos en el reporte del estatus del proyecto (gestión de
excepciones)
GRÁFICOS
• Gráfico del ciclo de vida de un proyecto: hitos reseñables, entregables,...
(DIAGRAMA DE FLUJO)
• Gráfico de acciones pendientes y completadas / Programación (GANTT)
• Gráficos para las métricas más importantes del proyecto
PROTOTIPOS
• Prototipos conceptuales para dar una idea inicial de los entregables del
proyecto
• Uso de maquetas y representaciones previas al modelo real
© SISTEPLANT 2006
97
• Se obtiene información del proceso en tiempo
real y permite la realimentación on-line del
sistema
• Se aprovechan sinergias al procesar la
información de forma común
• Implica autogestión implícita que permite variar
positivamente la actitud de las personas con
respecto a sus responsabilidades.
VI JOMCAL – Málaga 2010
-16-
herramientas
ESTANDARIZACIÓN
Definir el trabajo para que siempre se haga de la misma
manera
 Procedimientos e instrucciones de trabajo. Máximo
nivel
de
rigidez
(fundamental
para
admisible
obtener
por
el
proceso
beneficios
de
la
estandarización sin sacrificar valor añadido)
 Restringir la variabilidad con la que se ejecuta un
trabajo  Reducción de errores, omisiones o
costes transaccionales
 Cuanto más esté limitada la variabilidad, menor
será la posibilidad de personalizar la actividad
VI JOMCAL – Málaga 2010
-17-
herramientas
LÍNEAS PRINCIPALES Y AUXILIARES
Monthly Production
Level
 Línea Principal del proceso conjunto de etapas que
representan el camino crítico del mismo (el retraso de sus
tareas condiciona el retraso global del proyecto)
 Línea auxiliar : son actividades que no forman parte del camino
crítico y que se integran en el flujo del proceso mediante una
señal de sincronización
 Buffer de seguridad: Prever en la programación para las tareas
críticas con recursos asignados
Daily
Production
Plan
Feeder Line
13
12
Label
Cycle Table
Finished
Goods
Inventory
Status Board
8
14
6
5
4
Golf Ball
Golf Ball
16 15 14 13 12 11 10
Golf Ball
Broad Cast
15
14
13
14
7
11
13
12
a
Reserved Seat
b
8
7
Final Assembly Line
6
5
4
3
2
1
9
10
11
9
c
(Line Side Storage
Area)
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
A
Label
A
B
Subassemply Line
C
B
A
Kanban
C
C
D
A
B
A
D
C
D
A
D
f
Kanban
Production Control
Board
e
d
c
b
a
Monthly
Production Level
Monthly Productio
Level
Receiving Dock
Fabrication Line
Kanban
Sequence
Table
Mixed Loading
X
Y
Z
Suplpliers
VI JOMCAL – Málaga 2010
-18-
herramientas
LAYOUT ADECUADO
Adecuación de la distribución física para favorecer al flujo del proceso eliminando
barreras y favoreciendo la visibilidad del mismo
Área de trabajo común para todos los integrantes del mismo donde se recojan todos
los recursos y documentación necesarios:
 Centralización de la documentación del proyecto. Última versión de cada formato localizada y
actualizada. Codificación de todos los documentos (identificación, seguridad,...)
 Flujo de información / Colaboración entre los integrantes del proyecto rápida y efectiva
Área de trabajo real
Área de trabajo virtual
VI JOMCAL – Málaga 2010
-19-
herramientas
OPTIMIZAR CICLOS DE APROBACIÓN
Un ciclo de aprobación es un proceso documental generalmente basado en el
chequeo y firma de un documento por parte de varias personas como paso necesario
para continuar con el flujo de información
Cuestionarse el “por qué” de estos ciclos y su efectividad real
Causas más habituales:
 Falta de confianza en la organización  Provoca ineficiencia
 Tener un feedback del proyecto de forma innecesariamente continuada
 Presentar un esquema inadecuado de Transmisión / Retorno para la aprobación de la
información
La documentación va pasando progresivamente por
La documentación “se cuelga” en una ubicación de
cada estamento de verificación
acceso común donde se verifica con un plazo de tiempo
VI JOMCAL – Málaga 2010
acotado
-20-
herramientas
NIVELADO DE CARGAS
 Equilibrio entre gestión del proceso y
optimización de recursos del área
funcional
Carga de
equipo
técnico
FASE 1
Nivelado de carga de trabajo de las áreas
funcionales
FASE 2
FASE 3
FASE 4
Evolución
del
proyecto
Esfuerzo del equipo
compartido
Esfuerzo del equipo
compartido
Posibilidad de errores y
desperdicio
Posibilidad de errores y
desperdicio
Carga de
equipo de
gestión
Vs
 Eliminación de tiempos perdidos por atención
dispersa a varias tareas
5
 Asignación de recursos en función del retraso
en vez de a las tareas con mayor potencial de
VA en cada momento
4
3
2
Días restantes hasta la reunión
de coordinación
1
1
1
1
1
1
Días restantes hasta la reunión
de coordinación
• El recurso compartido establece “bloques de tiempo” en función de su capacidad que se
asignarán a los distintos procesos.
• El criterio de asignación de “bloques” a procesos es el de mayor potencial de VA
(corregido con fechas límite de retraso).
VI JOMCAL – Málaga 2010
-21-
herramientas
Eficiencia de
la transacción
OPTIMIZAR LAS TRANSACCIONES
Óptimo
Tan malo es tener información por defecto
como por exceso
Se pierde
información
esencial
Comprensión
Exceso de
Información produce
desperdicio
Gestión visual aplicada a
CANTIDAD de INFORMACIÓN
las transacciones:
Imprecisión
Resaltar modificaciones
Estándares de
comunicación
(“Communication Sheet”)
Visión de la evolución documental así como
identificación de responsabilidades en la
generación de cada etapa
•Eliminación de reuniones de No VA
•
Reuniones
•
eficaces
La idea es optimizar las reuniones elimando
aquellas que realmente no aporten valor al
proceso
VI JOMCAL – Málaga 2010
-22-
nuestra aportación
Nuestra principal aportación en el sector público está en la creación de “valor” para el
ciudadano, que se materializa en la actuación sobre cuatro grandes ejes:
1) La relación del ciudadano con la Administración, mejorando tanto la
calidad de los servicios prestados, como la información y accesibilidad a los
mismos, haciendo partícipe a los ciudadanos en las decisiones públicas, conociendo
sus necesidades y expectativas y cumpliendo los compromisos adquiridos.
Actividades:
 Análisis y evaluación de canales de atención al ciudadano
 Elaboración de Cartas de Servicios
 Diseño, implantación, evaluación y gestión de la información de sistemas de reclamaciones,
quejas y sugerencias
 Elaboración de planes de participación ciudadana
VI JOMCAL – Málaga 2010
-23-
nuestra aportación
2) El desarrollo interno de la organización, trabajando para mejorar la
capacitación, las competencias y habilidades del capital humano.
Actividades:
 Diseño de programas de formación
 Impartición de formación adaptada a las necesidades de la organización
 Calidad en la Administración Pública
 Gestión de proyectos
 Gestión de equipos. Motivación y trabajo en equipo
 Habilidades de comunicación
VI JOMCAL – Málaga 2010
-24-
nuestra aportación
3) La gestión interna de la organización, colaborando con la organización
en la definición y despliegue de estrategias, en consonancia con los objetivos
marcados por la misma, trabajando en agilizar los procesos y garantizando en todo
momento la calidad de los servicios, así como la optimización de los recursos.
Midiendo y evaluando siempre, y utilizando esa información como base para la
mejora de la gestión pública.
Actividades:
 Elaboración de Planes Estratégicos, Planes de Calidad y modernización de los servicios
 Diseño e implantación de Cuadros de Mando Integral y Sistemas de Indicadores
 Implantación de modelos de excelencia en la gestión
 Evaluación de sistemas de Gestión de la Calidad y elaboración de planes de mejora
 Gestión de proyectos
 Implantación de la gestión por procesos
 Lean Management aplicado a la optimización de los procesos
 Despliegue de mejora continua
 Sistemas de avaluación
VI JOMCAL – Málaga 2010
-25-
nuestra aportación
4) La modernización de la Administración, impulsando el uso de las nuevas
tecnologías como apoyo a la mejora de la calidad de los servicios, mediante la
Gestión de Conocimiento de los Activos.
Las Corporaciones Locales y, en general, las sociedades con patrimonios de activos,
necesitan:
 Administrar centros dispersos
 Homogeneizar criterios técnicos y contratos
 Supervisar Contratas y sus Niveles de Servicio (SLA’s)
 Integrar tecnologías en edificios inteligentes o sistemas de control
 Dar confort, imagen y servicio al mejor coste, utilizando las inmensas posibilidades que
ofrecen las telecomunicaciones (internet, telefonía móvil, etc).
SISTEPLANT lleva mas de 20 años ayudando a mejorar la gestión y el servicio en
numerosas organizaciones públicas, como Ministerios, Ayuntamientos, Hospitales,
etc. mediante la implantación de sistemas de Gestión de Mantenimiento de Activos
PRISMA
VI JOMCAL – Málaga 2010
-26-
Descargar

Presentación de PowerPoint