Administração
Jorge Surian
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Teoria das Contingências
Aula 14
ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL
 Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas
organizacionais e ações gerenciais para situações específicas.
 É um desenvolvimento: da teoria de sistemas;
 A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da
situação para cada organização individual.
 Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros
de organizações (habilidades, experiências, necessidades e
motivações)
 A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE –
ENTÃO
 Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas
 Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral
das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)
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TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece
que situações diferentes exigem práticas diferentes,
apregoando o uso das teorias tradicionais,
comportamentais e de sistemas separadamente ou
combinadas, para resolver problemas das organizações
A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os
subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir
padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza
multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob
condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig)
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TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO
ORGANIZACIONAL
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WOODWARD (Tecnologia e estrutura)
 Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa
(Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x
contingencial)
 Considerou a tecnologia como responsável por um
papel tão ou mais importante do que estrutura e os
processos nas organizações.
 O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100
empresas britânicas, com
no mínimo de 100
empregados. As empresas foram classificadas de
acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção:
– Unitário e de pequenos lotes
– Grande quantidade e produção em massa
– Processo contínuo
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Sistema Woodward
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PERROW (Tecnologia e Estrutura)
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BURNS E STALKER (Ambiente e estrutura)
 Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o
padrão de administração e desempenho econômico
daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos:
– Modelos
mecanísticos:
descrevem
o
funcionamento das organizações como o de uma
máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas,
de maneira eficaz.
– Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento
das organizações, para alcance dos seus objetivos e
metas, pela procura da maximização da satisfação,
flexibilidade e desenvolvimento do potencial
humano.
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ESTRUTURA Mecanística x Orgânica
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LAWRENCE E LORSCH (Ambiente e Estrutura)
 Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as
diversas condições econômicas e de mercado?”
 Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação
e integração
– Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva
e emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos
departamentos funcionais”. Refere-se a:
» orientação de metas dos gerentes;
» orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos
do ambiente com os quais estão ligados
» relações interpessoais dos gerentes com outros membros;
» formalidade da estrutura
– Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração
que existe entre os departamentos, os quais são exigidos
alcançar unidade de esforço para atender às demandas do
ambiente”. É o grau de coordenação e cooperação entre
departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.
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Desenho Organizacional – Lawrence e Lorsch
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CHANDLER (Estratégia e Estrutura)
Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em
que os mercados, fontes de matérias primas, e
processos de produção permaneçam relativamente
constantes, poucas decisões empreendedoras teriam
que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da
organização não seja crítica, mas onde a tecnologia,
mercados e fontes de suprimento estejam mudando
rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam
mais evidentes.
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UNIVERSIDADE DE ASTON (Estrutura e tamanho)
 Tamanho da organização tem implicações óbvias para
desenho de sua estrutura.
– Pequena organização => pouca necessidade de
estrutura formal
– Aumento do tamanho => problemas com atividades
administrativas => departamentalização
 Tamanho não é simples (várias formas)
 Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de
serviços). Três características:
– automação dos equipamentos
– rigidez do fluxo de trabalho
– especificidade de avaliação
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DESENHO ORGANIZACIONAL
 Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a
forma organizacional apropriada, servindo como base da
departamentalização e da coordenação
 Componentes principais da estrutura das organizações:
– Alocação de responsabilidades e tarefas
– Relacionamento de subordinação
– Agrupamento dos indivíduos em departamentos
– Mecanismos de coordenação e de integração
 Aspectos principais:
– fator crítico para o sucesso de longo prazo
– processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente;
– não existem projetos universalmente aplicáveis
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Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
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Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
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Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
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PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL (Chandler)
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ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (Chandler)
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LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
 Relacionamento casual: Outros elementos (desenho
organizacional e sistemas de informação) influenciam o
desempenho além da estrutura
 Desempenho organizacional: Multifacetado
 Variáveis independentes: Discutível (organização pode
influenciar seu ambiente)
 Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores
contingenciais têm implicações distintas para o desenho
organizacional
 Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das
conseqüências não-previstas da mudança planejada
 Fatores de poder: Não determinadas por condições
situacionais impessoais
 Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de
mudar com freqüência a intervalos muito curtos
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ADHOCRACIA
Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa
• Termo cunhado por Warren Bennis para
caracterizar organizações que são por
definição temporárias.
• É uma forma adequada para o
desempenho de atividades complexas e
incertas em ambientes turbulentos.
• Adhocracia
freqüentemente
envolve
equipes de projeto que se formam para
desempenhar
uma
atividade,
desaparecendo quando esta termina e os
seus membros se reagrupam em outras
equipes de projetos.
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Referências Bibliográficas:
Notas de aula: Profa. Dra. Maria Virginia Llatas
Notas de aula: Prof. Marcos Antonio Franklin
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de Administração: 1ª ed. São Paulo:
Elsevier, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital. 5ª ed. São Paulo: Atlas,
2005, v.1.
RIBEIRO, ANTONIO DE LIMA. Introdução à Teoria Geral da
Administração: ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Copyright © 2009 Prof. Jorge Surian
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por escrito, do Professor Jorge Surian.
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