Integración de
Equipos de
Trabajo
Instituto Politécnico Nacional
Centro de Educación Continua
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
Actividad para el
participante
¿Cuáles son sus
expectativas?
Objetivo del curso
Que el participante comprenda la
importancia y aplicación de la formación
de equipos de trabajo, con el fin de tener
la capacidad de solución problemas y
mejorar sus resultados en el trabajo.
UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
HACE UN TIEMPO, HABÍA UNA PEQUEÑA GALLINITA QUE
RASCABA EN EL CORRAL HASTA QUE UN DÍA DESCUBRIÓ
UNOS GRANOS DE MAÍZ. LLAMÓ A TODOS SUS VECINOS Y
LES COMUNICÓ:
SI SEMBRAMOS ESTE MAÍZ, HABRÁ TORTILLAS PARA
COMER TODOS, ¿QUIÉN ME AYUDARÁ A SEMBRARLO?
"YO NO" CONTESTO LA VACA.
"YO TAMPOCO" DIJO EL PATO.
"LO MISMO DIGO YO" DIJO EL BUEY.
UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
“ENTONCES YO” DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA, Y LO HIZO. EL
MAÍZ CRECIÓ ALTO Y MADURO EN GRANOS DORADOS.
"¿QUIÉN ME AYUDARÁ A COSECHAR MI MAÍZ?" PREGUNTÓ
LA PEQUEÑA GALLINITA.
"YO NO" CONTESTO EL PATO.
"ESTA FUERA DE MI DEPARTAMENTO" CONTESTO
EL BURRO.
"YO PERDERIA MI ANTIGUEDAD" DIJO LA VACA.
"Y YO MIS BENEFICIOS DE DESEMPLEO", DIJO EL
BUEY.
UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
“ENTONCES LO HARÉ YO”, DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA Y
ASÍ LO HIZO. AL FIN VINO LA HORA DE PREPARAR LAS
TORTILLAS. "QUIÉN ME AYUDA A HACER LAS TORTILLAS?"
PREGUNTÓ LA GALLINITA.
"ESTO SIGNIFICARIA TIEMPO EXTRA PARA MI" DIJO
LA VACA.
"PERDERIA EL PREMIO", DIJO EL PATO.
"SOY UN FRACASADO EN LOS ESTUDIOS Y NUNCA
APRENDI COMO HACERLAS " DIJO EL BURRO.
" SI VOY A SER EL UNICO AYUDANTE ESO SERIA
DISCRIMINATORIO", DIJO EL BUEY.
UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
"ENTONCES LO HARÉ YO" DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA.
HIZO CINCO DOCENAS Y LAS PRESUMIÓ A SUS VECINOS.
TODOS QUERÍAN, Y ES MAS EXIGÍAN UNA PARTE, PERO LA
PEQUEÑA GALLINITA DIJO: "NO, ME LAS PUEDO COMER YO
SOLITA".
"EXCESO DE UTILIDADES", GRITO LA VACA.
"EXIJO MIS DERECHOS", EXCLAMO EL BUEY.
Y EL BURRO NADA MAS REBUZNO.
UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
PERO TODOS PINTARON PANCARTAS ACUSANDO
"INJUSTICIA", Y MARCHARON ALREDEDOR DE LA PEQUEÑA
GALLINITA, GRITÁNDOLE MAJADERÍAS. CUANDO VINO EL
REPRESENTANTE DEL GOBIERNO LE DIJO A LA PEQUEÑA
GALLINITA :
"NO DEBES SER CODICIOSA", "PERO SI YO ME GANÉ LAS
TORTILLAS", DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA.
"EXACTAMENTE DIJO EL AGENTE", ESO ES LO MARAVILLOSO
DEL SISTEMA DE LIBRE EMPRESA, CUALQUIERA EN EL
CORRAL PUEDE GANAR LO QUE QUIERA, PERO BAJO
NUESTROS REGLAMENTOS GUBERNAMENTALES
MODERNOS, LOS QUE PRODUCEN DEBEN COMPARTIR SUS
UTILIDADES CON LOS OCIOSOS".
UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
Y VIVIERON FELICES PARA SIEMPRE, INCLUYENDO
LA PEQUEÑA GALLINITA, QUIEN SONREÍA Y
CACAREABA. "ESTOY MUY AGRADECIDA, MUY
AGRADECIDA".
PERO SUS VECINOS SE PREGUNTABAN POR QUE
JAMÁS VOLVIÓ A HACER TORTILLAS ...
Reflexión
- ¿Qué interpretación le da a esta
narración?
- ¿Existe alguna semejanza entre este
cuento y la realidad?
- Si este fuera el caso de su empresa,
¿qué haría para evitarlo?
¿Por qué en equipo y no
individual?
Porque en equipo se
crea el ambiente en el
cual todos pueden
mantenerse a flote al
cambio, aprenden
más acerca de la
Organización, y
desarrollan
habilidades de
colaboración
¿Cuándo utilizar el trabajo en
equipo en lugar del individual?
La tarea es compleja
Se requiere creatividad
Se requiere una mayor
eficiencia del uso de los
recursos
Se necesita un rápido
aprendizaje
¿Cuándo utilizar el trabajo en
equipo en lugar del individual?
La Cooperación es esencial
para la implementación
La tarea o proceso
involucrado es interfuncional
Ningún individuo tiene el
conocimiento suficiente
para resolver el problema
¿Qué beneficios se obtienen?
Reducción de tiempos de
entrega
Disminución de tiempo del
ciclo
Corte en los errores de
servicio
Incremento en la tasa de
transacciones
Desarrollo de nuevos servicios
Rediseño de sistemas
Entender las necesidades del
cliente
Tipos de Equipos
Equipos por Proyecto
Temporales
Enfoque especial
Miembros centrales y
afiliados
Equipo de trabajo funcional
-
Equipo de Trabajo Natural
Equipo de Trabajo Autodirigido
Equipo de Administración
de proceso.
Equipo de Administración
Tipos de Equipos
Equipos virtuales
Utilizan tecnología
como soporte
Cruzan fronteras como:
geografía, horarios,
unidades organizacionales
¿Qué necesitan los equipos?
Propósitos y objetivos claramente definidos
Fronteras definidas
Acceso al personal en el Saber
Acceso a Recursos
Propósitos y objetivos
claramente definidos
¿Qué es lo que tratarán de cumplir y
por qué?
Conexión con otros equipos, departamentos,
clientes y con la estrategia organizacional
en sí
Medidas para evaluar su trabajo
Desarrollar una serie común de valores y ética
como fundación de la verdad
Fronteras definidas
Objetivos del equipo enfocados
No trabajar en un problema muy amplio
(mejorar la productividad en general)
Límites de tiempo, dinero y autoridad
para la toma de decisiones
Deben saber cómo y cuándo comunicarse
dentro de la Organización
Acceso al personal en el Saber
Necesitan miembros con el
conocimiento y habilidades
para cumplir las tareas.
Accesar a gente con diversos
talentos y puntos de vista
incluyendo habilidades en
planeación, recolección y
análisis de datos, solución de
problemas, corrida efectiva de
reuniones, etc.
Acceso a Recursos
Disponibilidad a datos y
tecnología.
Respuesta rápida a
requerimientos para
aprobación o ayuda
de otro departamento
o área
Implementación del Cambio
Crear una visión compartida
Comunicar vívidamente por qué las cosas
deben cambiar
Describir su visión para el cambio
Describir claramente los primeros pasos a
ser tomados y ligue directamente el trabajo
de equipo y la visión de cambio.

Entender a los inversionistas


Identificar la extensión de las distintas áreas
de la Organización y personal clave que serán
afectadas por el cambio.
Entender la actitud de los inversionistas hacia
el cambio, y situarlos a donde quiere que estén.
Entender razones potenciales para la resistencia
Implementación del Cambio
Desarrollar un plan de acción (basado en su análisis de
inversionistas)
Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en
el cambio
Cómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de
planeación
Cómo y cuándo comunicarse con los inversionistas
Qué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse
al cambio
Identificar redes informales
Construir una masa crítica
Crear aceptación emocional
Mantener actividades sincronizadas
Actividad para el
participante
Identifique algunas de las
personas que estarán
involucradas o afectados
por su proyecto de mejora
Utilice el siguiente formato:
Hoja de trabajo de Planeación de Comunicación
¿Quién?
Principales asuntos
Notas de comunicación
(Cuándo y Cómo se
comunicará con ellos)
Roles y Responsabilidades
Miembros del equipo (Green belts)
Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su
conocimiento, experiencia.
Líderes del equipo (Black belts)
Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del
equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización)
Entrenador (Master Black belts)
Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que
enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la
utilización de herramientas seleccionadas.
Patrocinador (Champion)
Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el
trabaja de los equipos
Importancia de los
miembros del equipo
Contribuir completamente con
el proyecto, compartir
conocimiento y experiencia,
participando en reuniones y
discusiones.
Escuchar a los otros y
mantenerse abiertos a sus
ideas.
Asistir al Líder del equipo con
documentación, discusiones,
juntas.
Importancia de los
miembros del equipo
Realizar tareas como,
entrevistar a clientes, observar
procesos, escribir y presentar
reportes
Comunicarse efectivamente
con sus colegas
Reconocer que pudieran
implementar los cambios ellos
mismos y no manejados por
otro grupo o individuo
Roles y Responsabilidades para
Proyectos de Mejora
Promotor
Entrenador
Líder de equipo
Ayuda a seleccionar
miembros de equipo
Ayuda a seleccionar
miembros de equipo
Miembro de equipo
Selecciona y define proyecto;
identifica al entrenador y líder
de equipo
Selecciona miembros de
equipo
Aclara roles y responsabiloidades; identifica educación y
capacitación necesarias para el equipo;
Orienta al equipo; responde
preguntas acerca del bosquejo
Ayuda como sea
necesario
Refina bosquejo y revisa con promotor
Ayuda al plan
Plan de proyecto y
juntas de equipo
Observa, capacita,
entrena según se
necesite
liderea juntas, enseña
herramientas/habilidad
es al equipo durante
juntas
Participa en juntas; ayuda a facilitar las juntas
Maneja la logística de
junta y tareas
administrativas,
monitorea programa y
recursos
Ayuda con tareas administrativas
Entrena si es
necesario
Realiza tareas entre
juntas; coordina el
trabajo de equipo
Realiza asignaciones entre juntas
Regularmente se
reúne con promotor,
líder de equipo y
miembros del equipo
para revisiones
Regularmente se
reúne con promotor,
entrenador y
miembros del equipo
para revisiones
Regularmente se reúne con promotor,
entrenador y líder del equipo para revisiones
Proporciona recursos
necesarios
Representa los intereses del
grupo hacia la Organización
Revisa progreso regularmente
conel equipo completo; toma
decisiones según sea
necesario
Hace recomendaciones para cambios
Decide sobre las
recomendaciones
Celebra la terminación del proyecto
Asegura el monitoreo de
cambios
Asegura que la
documentación del
proyecto está
completa y disponible
para otros
utiliza las lecciones aprendidas en mejoras futuras
Actividad para el
participante
Llene la hoja de trabajo
para la Selección del
Proyecto
Actividad para el Participante
Describa un problema para su proyecto, y
evalúe el mismo utilizando el criterio abajo
descrito. Por ejemplo, si usted marca
varios “No se”, obtenga más información
de este proyecto antes de avanzar. Si su
mayoría es en “5” o “No”, entonces
reconsidere el proyecto
Hoja de trabajo para la
Selección del Proyecto
Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto
Criterio
1
1. El proceso o proyecto está
relacionado a una cuestión clave del
negocio
2
Valoración
3
4
5
Mucho
No
2. Tengo o puedo tener un entrada en
el cliente con esta cuestión
Fácil
Difícil
3. La administración da o podría dar a
este proyecto alta prioridad
Probable
Improbable
4. Puedo identificar los puntos de
inicio y final para el proceso
5. La recolección de datos en este
proceso es relativamente fácil
6. El proceso completa un ciclo cada
día (si no es que más frecuente)
7. Puedo identificar qué es un
"defecto" para este proceso
8. El problema que necesito investigar
o mejorar está establecido como un
problema, no una solución
9. El proceso está dentro de mi
ámbito de conocimiento / autoridad
10. Conozco quién es el dueño del
proceso y si él / ella reconoce la
necesidad de mejorar
11. El promotor de este proyecto tiene
la habilidad de cumplir en tiempo y
recursos
12. El proceso no será cambiado por
iniciativa de alguien más en el futuro
próximo
Fácil
Sí
No sabe
Difícil
No
No sabe
Selección de los
miembros del equipo
Entre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenador
Representar cada una de las áreas y niveles afectados por el
proyecto
De varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajo
Con experiencia en el proceso
Interés en métodos de mejora
Creatividad y habilidad para la solución de problemas
Manejo de conflicto
Comunicación
Compromiso de servicio hacia el cliente
Primera reunión del Equipo de
Trabajo
Revisar el documento
¿Es el objetivo realista?
¿Están claras las fronteras y limitantes?
¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite?
Aclarar Roles
Responsabilidad de cada uno
Bosquejo de plan
¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo
y en qué secuencia se presentarán?
Identificar datos pertinentes existentes
¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión?
Establecer la logística de la reunión
El tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que
los miembros seleccionen para las juntas regulares.
Tener suficiente espacio para los miembros y muebles
Objetivos del líder de equipo
para las primeras reuniones

Conozca a todos los miembros
El éxito de su equipo, depende de su habilidad para
depender en los demás y trabajar de manera cercana.
De a los miembros del equipo tiempo para aprender de
los otros miembros su historia y habilidades.

Aprenda a trabajar como equipo
Si el equipo consta de gente de varios departamentos y
niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el
grupo se convierta en un equipo.
Objetivos del líder de equipo
para las primeras reuniones

Trabaje en cuestiones de tomas de decisión
Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un
equipo. Es común que los miembros estén inseguros de
si se ha tomado una decisión. Después de la reunión del
equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que
pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con
eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que
creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos
potenciales en la decisión
Objetivos del líder de equipo
para las primeras reuniones
Establecer reglas
Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán
las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué
clase de comportamiento es aceptable.










Asistencia
Prontitud
Desacuerdo cuando exista conflicto
Enfocarse en las ideas, no en la gente
Participación
Interrupciones
Cortesía básica de conversación
Confidencialidad
Asignaciones
Lugar y hora de reunión
Guía para las reuniones
regulares del Equipo
Proyecto:
Fecha de reunión:
Carta de equipo y objetivos:
1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)
2. Revisión de agenda (1 min.)
3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)
4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)
5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)
6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)
7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)
8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)
9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)
10. Evaluar reunión (3 min).
Hora:
Técnicas de Equipo
Guía para buenas reuniones:

Prepárese para la junta




Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos,
persona líder para cada tópico, tiempo estimado.
Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos
para segmentos de la junta, resultados deseados para cada
tópico.
Inicie a tiempo
Llene los roles clave de la reunión
Agenda de Reunión de equipo
Agenda de reunión de equipo
Equipo:_______________________________________
Proceso/Proyecto:______________________________
Líder de equipo:
Miembros del equipo y Otros asistentes:
Tiempo:
Tópicos de agenda:
Revisión de acciones:
Tópico 1:
Tópico 2:
Tópico 3:
Tópico 4:
Tópico 5:
Tópico 6:
Resumen de decisión
Resumen de acciones
Identificar actividades para la próxima agenda
Evaluación de la Junta de hoy
Fecha:
Hora:
Lugar:
Facilitador de Junta:
Persona que proporciona información:
Facilitador de la Junta
Tomador de notas
Tomador de notas
Todos
Todos
Proceso de la Reunión
ANTES
1.
Plan
Clarificar
propósito y
resultados de
Junta
DURANTE
2.
Inicio
Registrar
3.
Dirección
DESPUES
4.
Cierre
5.
Seguimiento
Cubrir un item a
la vez
Resumir
decisiones
Distribuir minutas
de junta pronto
Archivar
agendas, notas y
otros
documentos
Completar
trabajos
Identificar
participantes de
Junta
Revisar agenda
Manejar
discusiones
Revisar
acciones de
items
Seleccinar
Métodos para
cumplir el
propósito
Establecer o
revisar base de
reglas
Mantener
enfoque y paso
Solicitar items
de agenda para
próxima Junta
Desarrollar y
distribuir
Agendas
Revisar lugar y
hora para la
próxima Junta
Establecer el
salón
Evaluar la Junta
Agradecer a los
participantes
Técnicas de Equipo
Guía para discusiones efectivas








Prepararse para la discusión
Estar abierto a la discusión
Escuchar
Preguntar para aclaración
Manejar la participación
Resumir
Manejar el tiempo
Cerrar la discusión
Técnicas de Discusión






Tormenta de Ideas
Técnica de Grupo Nominal (NGT)
Diagrama de afinidad
Multivotación
Rejilla de esfuerzo/impacto
Matriz simple de prioridades
Tormenta de Ideas

Revisar el tópico

Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada
persona, repita la operación hasta que la gente no
tenga ideas.

Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas
las ideas son compartidas
Técnica de Grupo Nominal
Es un método más estructurado de generación de una lista de
opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para
que las lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Definir la tarea en forma de pregunta
Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos
Introducir y clarificar la pregunta
Generar Ideas
Listar ideas
Clarificar y discutir ideas
Condensar la lista
Diagrama de Afinidad

Juntar los resultados de la tormenta de ideas

Transferir los resultados a tarjetas de índices

Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema.

Etiquetas los grupos de tarjetas

Dibujar el diagrama
Multi - votación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Genere una lista
Combine puntos similares
Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista
Registre los votos
Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin
puntos
Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No
sostenga discusión en el paso 5 después de la
primera ronda de votos
Guía para Decisiones Efectivas

Entender el contexto de la decisión





Esclarecer la decisión
Comprender tiempo límite
Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del
equipo
Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y
decisiones implícitas, relacionadas a esto.
Determinar quién debe estar involucrado




¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión?
¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión?
¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro?
¿Quién tiene información vital?
Guía para Decisiones Efectivas

Decidir ¿cómo decidir?

Consenso: todos entienden la decisión y pueden
explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la
decisión




Tiempo
Participación activa de todos los miembros
Aptitudes en comunicación, solución de conflictos
Pensamiento creativo y de mente abierta
1.
2.
3.
Discuta el punto
Realice una verificación
Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2
Métodos más comunes para la
Toma de Decisiones

Consenso

Votación

Asignación de decisión a un subgrupo

Identificación de la persona que estará a cargo
de la toma de decisión
¿Cuándo utilizar cada Método?
Votación
Consenso
Decisiones importantes, que afecten a muchas personas
- Grupos pequeños (10 o menos)
- Un grupo grande está considerando puntos de gran
importancia
- Existirá un rico intercambio de ideas
- Los miembros del grupo tienen un nivel similar de
inversión
-
Es conocido que el consenso es poco probable debido al
tiempo permitido
- Los miembros del grupo son igualmente informados en
el tema en cuestión y entiende el punto de vista de los
demás
- Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de
aquellos en desacuerdo con la decisión
-
Subgrupo
Un subgrupo tiene la información necesaria o
experiencia para tomar la decisión
- Es la única entidad afectada por la decisión y puede
implementarla sin el involucramiento activo de la mayoría
- El grupo en general está de acuerdo en delegar la
autoridad a los representantes
-
Una Persona
Es una emergencia
- Una persona tiene toda la información relevante
- Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar una
buena decisión.
- El resultado sólo afecta al tomador de la decisión
-
Guía Efectiva para el
mantenimiento de Registros
El mantener registros excelentes desde el inicio
salva al equipo de la pérdida de tiempo o
pérdida del momento, cuando se trata de
localizar información o recordar decisiones.
Formato de pizarrón
Propósito:
Gráfica de Pareto:
Importancia:
Programación:
Competencia/ámbito:
Proceso
Guía para una Planeación
Efectiva
Crear un plan
 Tareas
y tiempos
 Presupuesto y recursos
 Inversionistas
 Checar y revisar
 Análisis de Problema Potencial
Herramientas de Planeación
Rejillas de planeación







Identificar qué es lo que quiere realizar
Identificar el paso final o tarea
Identificar el punto de partida o primer paso
Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y
diferentes
Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas
Preparar la rejilla
De ser necesario, revisar
Formato de Rejilla
Plan para la creación de ..............
Paso #
Paso y resultado
Fechas
deseado
Planeado
Actual
Gastos
Comentarios
Diagrama de Árbol
-
Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del
lado izquierdo
Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo
Arregle tareas a la derecha del objetivo
Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las
tareas
Continúe preguntando “qué”
Verifique si las tareas son necesarias y suficientes
Reacomode las tareas para reflejar una relación
apropiada.
Esquema del
Diagrama de Árbol
Prioridad de la
Organización
Estrategia
Tácticas/
Propósito del
equipo
Tiempo límite
Nov
Equipo / Individuo
responsable
Dic
Equipo A
Gráfica de Gantt
ID
1
2
3
4
5
6
Nombre de Tarea
Actualizar lista de extensiones
Dept. sup. Actualizar listas de responsables de trabajos
Actualizar nombres y números de extensión
Marcar responsables de la lista de números de extensión
Revisar auto-realización
Ensamblar equipo
Mayo
31-May
Junio
06-Jun
14-Jun
21-Jun
28-Jun
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
HOJAS DE REGISTRO
Usos:

Facilita la recolección de datos.

Organiza automáticamente los datos.

Examinan la distribución de un proceso.

Checa o examina artículos y servicios
defectuosos.

*
*
** **
3* *
*
1*
2
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
HOJAS DE REGISTRO
DEFINICIÓN
Formato preimpreso en el cual aparecen las
características que se van a registrar, de tal manera
que los datos puedan registrarse fácilmente.
*
*
** **
3* *
*
1*
2
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE PARETO
Usos:

Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor
a menor de los problemas o áreas a mejorar.

Permite comparar y dar prioridad a los problemas de
un proceso o departamento.
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE PARETO
DEFINICIÓN
Diagrama que sirve
para ordenar, comparar
y dar prioridad a los
problemas
representados
gráficamente y decidir
por cuál empezar.
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Usos:

Es un diagrama que permite anotar una lluvia de
ideas para identificar las causas de un problema.

Permite encontrar la causa raíz del problema
preguntándonos por qué 4 o 5 veces.
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DEFINICIÓN
Técnica de análisis de CausaEfecto para la solución de
problemas, que muestra la
relación
entre
una
característica de calidad y los
factores,
ayudándonos
a
encontrar las causas posibles
que nos afectan y encontrar su
solución.
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
HISTOGRAMA
Usos:

Permite ver la distribución que tienen los procesos de
manufactura y administrativos vs. especificaciones

Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.

La variabilidad del proceso se representa por el ancho del
histograma, se mide en desviaciones estándar o .

Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
HISTOGRAMA
DEFINICIÓN
Un Histograma es la
organización de un
número
de
datos
muestra
que
nos
permite
visualizar al
proceso de manera
objetiva.
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
GRÁFICA DE CAJA
Usos:

Permite identificar la distribución de los datos,
mediana, bases y extremos. Mediana = dato
intermedio entre un grupo de datos ordenados en
forma ascendente
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
GRÁFICA DE CAJA
DEFINICIÓN
Mediana inferior
Mediana superior
Mediana

Es una ayuda gráfica para
ver la variabilidad de los
datos.
Valor
mínimo
Valor
máximo
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
CARTAS DE CONTROL
Usos:

Saber si un sistema o proceso se encuentra o no
bajo control estadístico.

Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de
los productos y servicios.
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
CARTAS DE CONTROL
Causa
especial
DEFINICIÓN

Es una ayuda gráfica para el
control de las variaciones de
los procesos administrativos
y de manufactura.
Causas
normales o
comunes
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
Tipos de Cartas de Control
Por variables
Por atributos
GRAFICA
GRAFICA
p
np
DESCRIPCION
X- R
Promedios y rangos
X- R
Medianas y rangos
X- I
Lecturas individuales
X-
Promedios y desviaciones estandar
DESCRIPCION
TAMAÑO DE MUESTRA
Porcentaje de unidades defectuosas No necesariamente Igual
Cantidad de unidades defectuosas
Igual o Constante
c
Número de defectos
Igual o Constante
u
Número de defectos por unidad
No necesariamente Igual
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Usos:

Comprender la relación entre dos variables.

Relaciona una característica de calidad y un factor
que la afecta.
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
DEFINICIÓN

Nos ayuda a estudiar la
relación de correspondencia
de dos o más variables.
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
ESTRATIFICACIÓN
Usos:

Comprender mejor la situación de un problema
dividiéndolo en grupos más pequeños con
características más afines.

Comparar los grupos individuales
establecer conclusiones.
entre
si
y
Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
ESTRATIFICACIÓN
DEFINICIÓN

Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en
una serie de grupos con características similares.
Herramientas para el Mapeo de
Procesos
Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA)
El cliente no
puede ingresar
Ingreso de orden la orden
Causa(s) de
falla potencial
Controles
actuales
Cliente
insatisfecho
Red telefónica
7 muerta
Se le notificó a
la compañía de
5 teléfonos
El cliente no
puede ingresar
la orden
Cliente
insatisfecho
Red
sobrecargada
debido a
inesperado
volumen de
7 llamadas
La orden del
cliente no es
registrada
El cliente no
recibe sus
artículos
ordenados
El Registro de
orden del
sistema está
7 caído
RPN
Efecto(s) de
falla potencial
Detección
Modo de falla
potencial
Ocurrencia
Item/Paso de
proceso
severidad
Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado
con estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para
disminuir o eliminar el riesgo
Acción
recomendada
1
Control actual es
35 adecuado
No existen
controles
actuales (no
existe el
8 proceso)
10
Monitorear
automáticamente,
proporcionar aviso
560 si supera el límite
Monitoreo
periódico del
6 sistema
8
Mayor monitoreo
336 sistemático
Herramientas para el Mapeo de
Procesos

Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño
del proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente
son analizados para ver cómo podrían fallar

Cuando se analiza el elemento humano de la ejecución del
proceso para encontrar maneras a prueba de error del
proceso (Poka Yoke)

En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para
identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y
ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de
peligro, o baja calidad.
Creación de un FMEA







Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o
artículos que componen el proceso en la primer columna.
Lluvia de ideas de modos de falla potencial
Identificar los efectos potenciales de cada falla
Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10.
Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la
causa de la falla
Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la
ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10
Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa
o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular
Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el
menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo
Muestra de Agenda para la
Revisión del Proyecto Final
Al final del proyecto es importante escribir las lecciones
aprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir
en una reunión entre el equipo del proyecto y el
promotor. El propósito de la junta es identificar y
entender que se trabajó y que no, y aplicar estas
lecciones a proyectos futuros. El resultado de la junta es
una lista de recomendaciones para futuros esfuerzos
Muestra de Agenda para la
Revisión del Proyecto Final
Bosquejo de Proyecto
1. Revisar propósito de la junta y agenda.
2. Reflejar en las siguientes preguntas:
a. En su área, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?
En el proyecto como un todo, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?
b. En su área, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?
En el proyecto como un todo, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?
c. En su área, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?
En el proyecto como un todo, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?
d. En su área, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?
En el proyecto como un todo, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?
3. Compartir respuestas a cada una de los incisos en el número 2
Escribir ideas principales. No discuta ideas, solo pregunte para clarificar
4. Resuma de la lista del número 3 a unas cuantas cosas específicas e importantes que pueden ser utilizadas para mejorar esfuerzos futuros
5. Evalúe esta junta
Modelo de Progreso del Equipo
Lazo de mejora
Aclarar
Objetivos
Educar y
formar el
equipo
Investigar el
proceso
Analizar datos y
buscar
soluciones
Tomar
acciones
apropiadas
Cierre
Discutir y
aclarar
estatutos
Iniciar la
formación del
equipo
Describir el
proceso o
problema
Buscar patrones
en los datos
Atar lo anterior
para mayor
investigación
Evaluar el
proceso del
equipo
Crear un
plan de
mejora
Establecer
reglas y
logística
Localizar el
problema
Identificar el tipo
de variación y
responder
apropiadamente
Estandarizar
proceso y
procedimiento
Evaluar los
resultados
del equipo
Educar a los
miembros del
equipo sobre
el enfoque
científico
para la
mejora
Buscar las
causas raíz
Explorar
alternativas de
solución
Replicar cuando sea
necesario
Organizar
archivos
Proporcionar
capacitación
para
herramientas
que el equipo
necesite
utilizar
Probar y refinar
los
procedimientos
de recolección
de datos
Seleccionar e
implementar
solución
Monitorear los
resultados de
todos los
cambios evaluar y
refinar según
sea necesario
Actualizar
registros
Documentar
progreso
Realizar
presentación
final
Recomendar
seguimiento
de
actividades
Guía para Cerrar un Proyecto
Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su
punto final, sorpresivamente esto puede ser difícil para
algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de
terminar, cuando por ejemplo:




El propósito del proyecto se ha cumplido
El plan de trabajo ha sido completado
Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso
y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el
trabajo
Elementos de un buen cierre

Evaluación del trabajo del equipo







Lista de lecciones clave aprendidas
Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se
presentaron durante el desarrollo
Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras
del equipo
Complemento de documentación
Compartir resultados
Celebrar los esfuerzos del equipo
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Integración de Equipos de Trabajo