IBM Global Business Services
Servicios de la industria –
Oportunidades de la industria en
evolución
Jérôme Dumaine
octubre, 2008
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Agenda
Oportunidades domésticas
Oportunidades internacionales
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Empresa orientada hacia el servicio
Capacidad
comercial
Business Competency
Capacidad comercial
Accountability Level
Level
Accountability
de responsabilidad
Nivel
Empresa
optimizada
Directa
Direct
Control
Ejecutar
Execute
Direct
Control
Execute
Componentes comerciales
Componentes comerciales
Proceso
optimizada
Centros
de procesos
Flexible
Flexible
Efficient
eficiente
diferenciado
Differentiated Responsive
sensible
Silo 1
Silo 2
Silo 3
(
servicios compartidos
Estandarización de los procesos +
consolidación de las labores
Durante los últimos 18 meses hemos visto una renovada dedicación a los servicios
conjuntos al igual que a una contratación estratégica para seguir siendo
competentes en la economía mundial después de la crisis “sub-prime”
Unidad
Comercial
Optimizada
Silo 1
Silo 1
Silo 2
2
Silo
Silo 2
Silo 3
3
Silo
Silo 3
Integrado internamente
Silo 1
Socio
External
externo
Partner
Silo 2
External
Socio
Partner
externo
Fuente: IBM IBV
La entidad especializada
Silo 3
Asociado estratégicamente
Industry Networked
Sourcing
 La meta es dedicar la fuerza propia al desarrollo de capacidades esenciales mientras se procura que otros especialistas
provean los servicios no esenciales. También se deben tener en cuenta las oportunidades de la oficina al público.
 Esta situación ofrece nuevas oportunidades para las entidades de servicio de la industria como las CSDs y las ICSDs.
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Muchas empresas del mercado financiero están en busca de proveedores externos
eficientes (en cuanto a costos) y de alta calidad para aumentar su aprovechamiento.
Encontrar estos proveedores será crítico en muchas empresas para poder seguir
creciendo, mientras manejan el ciclo de los créditos
Percepción de los mercados financieros *Mercados financieros emergentes
Modelo comerciales*
Las utilidades de las agencias
desaparecerán
Las alianzas serán
fundamentales
Los clientes exigirán
inversiones, innovación y
especialización
‘Gurú’ de
clientes
Dominador
de escalas
Alpha y beta
se separarán
de servicios compartidos
Capacidades para productos
modulares (especialmente
derivados)
La transparencia y la agilidad
son fuentes de nuevos valores
Especialista en
Riesgo y
Rentabilidad
Respuestas a la búsqueda
La dinámica del mercado
 Crecimiento en volúmenes y una innovación
permanente de productos
 Operación algorítmica, “dark pools”, y ejecución
óptima
 Aumento en la presión reguladora y de
cumplimiento
 Reducción en los márgenes
 Globalización
 Convergencia
Fabricas de producción a bajo
costo
(FO y BO)
Fuentes de consulta y cifras de
mercado mejoradas
Mejoras en el almacenamiento
de cifras operacionales en
soporte del P&G, riesgo,
cumplimiento y vigilancia
Apoyo tecnológico para una
colaboración global
* Basado en un estudio del “IBM Institute for Business Value”, titulado
“Beneficiándose hoy, al prepararse para el mañana : Una guía para los
mercados financieros de 2015”
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En las condiciones actuales del mercado el reto para muchas de las compañías es el
de mantener un balance entre la solución rápida de reducción de costos y la
creación de una plataforma eficiente para el desarrollo
Optimización de sevicios Compartidos
Alto
(>25%)
••Administración
Administracióndel
delcontenido
contenidode
de empresa
empresa
Transformación financiera
•
Ahorros como % de gastos
Impacto a largo plazo
Optimización de la Informática
•
Jurídica & cumplimiento
• Administración de los servicios de informática
• Administración de la Infraestructura
automatizada
Médop
(1025%)
•
Reducción de costos
•
•
Reducción de
personal
•
Racionalización
de proyectos
•
-
Racionalización de
actividades/servicios
Reducción-de
niveles jerárquicos
-
Optimización del proceso
para la apertura de cuentas
•
Optimización del manejo
de información de clientes
•
Optimización del
centro de atención
de
recursos humanos
• Administración
de las cifras de
la empresa/ transformación BI
• Optimización
Optimización de
la oficina al público
• Virtualización
• Consolidación física
• Transformación
de compras
/transformación
Integración de la
oficina al público con
la central
• Optimización de
cobros & rescate
Ahorros Tipo I: :
Iniciativas que impulsan
ahorros a corto plazo a
través de una reducción
en la capacidad
:
Ahorros Tipo II:
• Optimización del proceso
de valores
• Optimización del proceso
de concesión
de préstamos
Iniciativas que impulsan
ahorros a largo plazo &
crecimiento comercial
sostenido
Bajo
(5-10%)
Médio
(6-12 meses)
Corto
(3-6 meses)
Largo
(> 12 meses)
Oportunidad de la realización de beneficios
 Cuando ayudamos a nuestros clientes con iniciativas mejoradas de eficiencia – Tipo II,
frecuentemente nos preguntan si conocemos alguna entidad de servicio de la industria
con la cual podrían contratar parte de su cadena de valor
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Varios de nuestro clientes están utilizando un árbol analítico de
decisiones para identificar los servicios de acciones y opciones de
servicio ampliamente en toda la empresa
: Candidata como empresa de servicios conjuntos
: Manejado por cada LOB con procesos de soporte compartidos
: Centro Corporativo
: Potencial para contratar con terceros
Se pueden lograr
eficiencias al
Combinar
funciones a
través de las
?
LOBs?
: Mantener igual
No
Soporta esta
función el gobierno
general de la
empresa?
No
Si
Si se saca esta
function del LOB
habrá una cantidad
de riesgo
Inaceptable
en el sentido
que la LOB pueda No
’
Operar
comercialmente
de manera
eficiente y con
cumplimiento?
Es esta función
exclusiva para
la LOB? O sea
el 90% o más
del costo se
le carga a
la LOB
No
Si
Si
Existe suficiente
similitud con
otras funciones
para permitir que
se combinen
en las LOBs??
Si
Si
Si
Se puede
mejorar la funcón?
• Costo
• Servicio
Es rentable
esta function?
Mantener igual
(LOB)
5
Si
Reingeniería
(LOB)
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Mantener igual
(LOB)
Si
Crear Servicio compartido
(con otra LOB)
Crear Servicio compartido
(con otra LOB)
Si
Se puede obtener
servicio fuera del
mercado sin
No
afectar la posición
estratégica?
Existe suficiente
potencial de
mercado externo
para que esta
función pueda
darle mayor
valor a la
empresa a
largo plazo?
No
Reingeniería y crear
servicio compartido
Si
Contratación de terceros
(Proveedor externo)
Crear Servicio compartido
(Shared Services Utility)
No
Si
Si
No
No
Es competitiva
esta función,
en cuanto a
costos en
el mercado?
No
No
Si
No
Centro Corporativo
Se puede lograr
eficiencia en el
servicio al
ofrecer esta
función a
otras LOBs?
Se pueden lograr
ahorros de
habilidades al
combinar los
procesos?
Es esencial
este proceso
para que la
empresa pueda
operar de manera
competitiva?
No
Se puede
mejorar el
proceso?
• Costo
• Servicio
Se puede obtener
servicio fuera del
mercado sin
afectar la
Posición
estratégica?
Mantener igual
(LOB)
Nuevo ofrecimiento externo?
(nueva LOB?)
No
Mantener igual
(LOB)
Si
Reingeniería
(LOB)
No
Reingeniería
(LOB)
Si
Contratación de terceros
(Proveedor externo)
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Las oportunidades con muchos servicios conjuntos se encuentran
en el punto sencillo de las CSDs y ICSDs
Óptimos
recursos
estratégicos
Operaciones
en línea
Desarrollo de
producto
Compensación
y liquidación
Ejecución del
negocio Account
Recon.
Recursos de
empresa
estratégicos
Revisiones,
encuestas e
investigación
de clientes
(p.ej., Uso de
recursos
estratégicos,
gerencia,
pensamiento de
capital,
invenciones)
Detectar y
resolver casos
de fraude/AML
Gerencia
tributaria y
de finanzas Administración de
caja y posición de
liquidez
Procesamiento
de cheques
Administración
de instalaciones
Bajo impacto en
el mercado
Servicios compartidos
Clave de oportunidades
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Tradicional
Contemporáneo
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Modelos de
riesgo de
mercado
Compensación
de activos
Análisis
de los
Procesamiento
sectores
de pagos
de
Gestión de
clientes Relaciones
Manejo de
Análisis de
conocimientos
con los
competencia
clientes
y del
Mantenimientomercado
Dirección de
de cifras de
alianzas
referencia
Contacto y
manejo con
los clientes,
Manejo de caja
& divisas
Servicios
profesionales
basados en
conocimientos y
experiencia
Servicios de
transacciones “Antiguo” SSC
Soporte &
infraestructura
de la
informática
Recursos
menos
estratégicos
Simulacro de
comportamiento
de clientes
Potencial para diferenciar el
valor de manera competitiva
Alto impacto en
el mercado
Emergente
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Esto esta alineado con nuestro estudio FM2015 el cual demostró hace dos años que
los procesadores de la industria esperaban un crecimiento ofreciendo servicios
previos a las operaciones, así como durante las mismas a los clientes existentes
Desarrollo proporcional durante 10 años de los
productos del procesador
Mayor
1995-2005 crecimiento 2005-20151
Custodia
Compensación
Contabilidad de fondos
Concesión de valores
Gestión de riesgo
Analítica del desempeño
Ejecución de oficina
intermedia
Custodia
Menor
Crecimiento
Indica oportunidades emergentes de crecimiento
Desarrollo proporcional durante 10 años de los
segmentos de los clientes procesadores
Mayor
1995-2005 crecimiento 2005-20151
Firmas grandes de
asesores tradicionales
de inversión
Agentes/corredores
regionales
Empresas de seguros
Boutiques de asesores
tradicionales de inversión
Firmas grandes de
asesores tradicionales
de inversión
Agentes/corredores
regionales
Boutiques de asesores
tradicionales de inversión
Empresas de seguros
Menor
n =63
Crecimiento
Sorpresivamente no se mencionaron los
fondos de cobertura (Hedge Funds) como
una oportunidad para el gran desarrollo.
Nota: 1Pregunta a directivos: En cuales productos o segmentes considera usted. que se encuentran las mejores oportunidades de crecimiento para su empresa
durante los próximos 10 años? (Escoja todas las que aplican).
Fuente: IBV/Encuesta de la Unidad de investigaciones del Economist; SIA
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A corto plazo esto resultará en más presión sobre los modelos comerciales
de las CSDs y ICSDs alrededor del mundo, especialmente por parte de las
bolsas y las ATSs
Algunas noticias del 2007 y del 2008:
 En el 2007 Chi-X, una nueva ATS de la UE es considerada como una amenaza para las bolsas
tradicionales, BIDS inicia operaciones y TURQOISE desarrolla su modelo comercial y contrata la
compensación con EuroCCP, una filial de la DTCC
 Euronext desinvierte en LCH.Clearnet, l reduciendo sustancialmente sus comisiones, mientras que el
Código de conducta recibe una amplia aceptación (sobre el papel) y el ECB informa que el TS2 es una
realidad que llegará al mercado en el 2010
 Deutsche Börse adquiere la ISE
 Las bolsas de la India venden una participación minoritaria a socios extranjeros, incluyendo NYSE y
DBörse
 SWX-SIS-Telekurs se fusionan en Suiza, en septiembre Börse Berlin adquiere la mayoría en
EQUIDUCT. PLUS Markets Group obtiene la condición de bolsa a principios de agosto
 ICE adquiere la CE de Winnipeg
 ICAP continua su expansión en el campo de las bolsas de valores
 LSE y Borsa Italiana completan su fusión a principios de octubre (y obtienen todo lo de EURO MTS)
 El DOJ de los EE.UU. emite un comunicado sobre la integración vertical de la compensación y de las
operaciones en el campo de los derivados. La industria reacciona fuertemente
 NASDAQ compra la Boston Stock Exchange mientras que la Boston Equities Exchange suspende
operaciones y Montreal aumenta su participación en la BOX
 NASDAQ OMX Group es un hecho el 27 de feb, 2008, teniendo Dubai un rol importante
 CME Group compra a NYMEX el 17 de marzo, 2008
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Para beneficiarse exitosamente de estas oportunidades de crecimiento las
CSDs y las ICSDs tienen que manejar y reducir el número de riesgos
comerciales
Control de costos
Transición
Recursos
humanos
Político
Contención
global
Infraestructura/
Medio ambiente
De imagen
Proveedores
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Exposición FX
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Agenda
Oportunidades domésticas
Oportunidades internacionales
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Hoy en día las CSDs y las ICDs tienen muchas opciones para considerar, si
deciden llevar a cabo una estrategia global: deseo de riesgo y ROI o
factores claves para una decisión
Proyección de la dispersión geográfica del capital
financiero en los próximos 10 años
(Crecimiento en el PIB per Capita vs. crecimiento en la sofisticación)
2.50%
Índice de crecimiento de la sofisticación
Rusia
2.00%
El tamaño del círculo
representa el tamaño
del patrimonio y de los
activos fijos en el 20251
Media de el
crecimiento en el
PIB per
6%capita
1.50%
Corea del
Sur
México
Iran
Polonia
India
1.00%
Japón
Francia
Italia
0.50%
.59%
EE.UU., Reino Unido, Canadá, Países Bajos
0.00%
2%
-0.50%
Media de el
crecimiento en
sofisticación
Indonesia
Irlanda
Turquía
Grecia
España
Alemania
0%
China
Taiwan
4%
Brasil
6%
8%
10%
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12%
14%
Chile
Crecimiento del PIB per capita
Nota: Se escogieron los países con base en las 15 economías más grandes según el tamaño de activos en el 2025
Fuente: IBM / EIU Macro Model, 2007; IBM Institute for Business Value analysis
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Ucrania
Mercados tradicionales en los cuales las CSDs
pueden buscar socios (p.ej. maduros,
estables, buena infraestructura, alto volumen)
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En un estudio reciente de la internacionalización de la industria de
los mercados financieros la IBM identificó 9 capacidades esenciales
para tener una estrategia global exitosa
Importancia vs. que tan competentes son las capacidades de
operación globales de las CDSs que se han identificado como
las más críticas por quienes respondieron la encuesta de IBM
Apalancamiento global de
activos
Ensamblaje de la capacidad
dinámica
Colaboración abierta
100%
80%
60%
40%
20%
n=636
0%
Equipo
Recursos Arbitraje Arquitec- Capacidades Global /
Local
gerencial optimizados salarial tura flexible
de los
Balance
globalmente
global
integrantes
Gobierno / Compartir Especialización /
gestión de conoci- alianzas abiertas
riesgo
mientos/
Innovación
=Importancia
1Nota:
Se le solicitó a directivos considerar el nivel de importancia global de las capacidades para efecto de la estrategia actual de la empresa y sobre el nivel de competencia para cada uno,
de 1 a 5; 1=el mejor / 5 = pobre
Fuente: Encuestas ejecutivas; entrevistas primarias; IBM Institute for Business Value analysis
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…Muchas gracias !
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