UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
DIVISIÓN DE EDUCACIÓN CONTINUA
DIPLOMADO EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
MODULO IV. PROGRAMACIÓN,
PRESUPUESTACIÓN Y EVALUACIÓN
INSTRUCTOR: MTRO. SERGIO VALENCIA NAVARRETE
1
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO
PORTADA PARA LA
ENTREGA DE
TRABAJOS
FINALES
DELEGACIÓN:
SEDE:
DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
NO. Y NOMBRE DEL MÓDULO
TEMA:
NOMBRE DEL EQUIPO:
Nota: Los equipos formados
desde el primer módulo
darán continuidad a su
proyecto en este módulo IV.
NOMBRE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO:
INSTRUCTOR:
Fecha:
2
2
• PÁGINA ELECTRÓNICA DEL DIPLOMADO
Descarga de materiales e información participantes
http://dec.fca.unam.mx/imss/2013/dip_admonestrategica/
CORREO ELECTRÓNICO PARA ENVIAR LOS TRABAJOS DEL
MÓDULO IV
[email protected]
3
3
TEMARIO
I.
Proceso de Programación, Presupuestación y
Evaluación.
II. Criterios generales para uso de presupuestos.
III. Métodos de análisis financiero para la evaluación de
planes, proyectos y programas.
IV. Aspectos financieros del Programa Anual de Trabajo.
V. Desarrollo de un caso práctico aplicado a la
organización.
4
Objetivo
Los contenidos de este diplomado están orientados al
aprendizaje y aplicación de la administración y planeación
estratégica con orientación a resultados, el diseño de
indicadores para evaluar el desempeño y el crecimiento de
la organización y/o empresa, la aplicación de métodos
financieros para la programación y presupuestación de los
objetivos institucionales, así como la implementación de
técnicas y herramientas validadas para la toma de
decisiones ya sea a corto, mediano o largo plazo.
5
5
PARTE 1
Proceso de Programación,
Presupuestación y
Evaluación
6
¿Por qué Programar?
Entre otros motivos… de los más importantes,
podemos mencionar:
 La planeación y la programación de actividades,
reducen significativamente la improvisación.
 Ayuda en indicar quién va a hacer qué, y en que
tiempo se espera que lo haga. Permite comparar el
desempeño en una tarea o actividad.
 Ayuda en la utilización eficiente de los recursos
empleados.
 Combate la desorganización, la duplicidad de
mando, de funciones y de actividades.
7
7
¿En dónde dice cómo tenemos
que hacer las cosas? (1 de 4)
CPEUM
Artículo
134.
Los
recursos
económicos
de
que
dispongan
la
Federación, los estados, los municipios, el
Distrito Federal y los órganos políticoadministrativos de sus demarcaciones
territoriales, se administrarán con eficiencia,
eficacia,
economía,
transparencia
y
honradez para satisfacer los objetivos a los
que estén destinados.
8
8
¿En dónde dice cómo tenemos
que hacer las cosas? (1 de 4)
Los resultados del ejercicio de dichos
recursos serán evaluados por las instancias
técnicas que establezcan, respectivamente, la
Federación, los Estados y el Distrito Federal,
con el objeto de propiciar que los recursos
económicos se asignen en los respectivos
presupuestos en los términos del párrafo
anterior. Lo anterior, sin menoscabo de lo
dispuesto en los artículos 74, fracción VI y 79.
9
1
Eficiencia
5
Honradez
2 Eficacia
ADMINISTRACIÓN
4
Transpar
encia
3 Economía
10
10
¿En dónde dice cómo tenemos
que hacer las cosas? (2 de 4)
CPEUM Artículo 134. Las adquisiciones, arrendamientos
y enajenaciones de todo tipo de bienes, prestación de
servicios de cualquier naturaleza y la contratación de obra
que realicen, se adjudicarán o llevarán a cabo a través
de licitaciones públicas mediante convocatoria pública
para que libremente se presenten proposiciones
solventes en sobre cerrado, que será abierto
públicamente, a fin de asegurar al Estado las mejores
condiciones disponibles en cuanto a precio, calidad,
financiamiento, oportunidad y demás circunstancias
pertinentes.
11
11
¿En dónde dice cómo tenemos
que hacer las cosas? (2 de 4)
Cuando las licitaciones a que hace referencia el
párrafo anterior no sean idóneas para asegurar
dichas condiciones, las leyes establecerán las
bases,
procedimientos, reglas, requisitos y
demás elementos para acreditar la economía,
eficacia, eficiencia, imparcialidad y honradez
que aseguren las mejores condiciones para el
Estado.
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Precio
Otras
Circunstancias
pertinentes
Calidad
CONDICIONES
Oportunidad
Financiamiento
13
13
¿En dónde dice cómo tenemos
que hacer las cosas? (3 de 4)
CPEUM Artículo 134. El manejo de recursos
económicos federales por parte de los estados, los
municipios, el Distrito Federal y los órganos políticoadministrativos de sus demarcaciones territoriales,
se sujetará a las bases de este artículo y a las leyes
reglamentarias. La evaluación sobre el ejercicio
de dichos recursos se realizará por las instancias
técnicas de las entidades federativas a que se
refiere el párrafo segundo de este artículo.
14
14
¿En dónde dice cómo tenemos
que hacer las cosas? (3 de 4)
Los servidores públicos serán responsables del
cumplimiento de estas bases en los términos del
Título Cuarto de esta Constitución.
Los servidores públicos de la Federación, los Estados
y los municipios, así como del Distrito Federal y sus
delegaciones, tienen en todo tiempo la obligación de
aplicar con imparcialidad los recursos públicos que
están bajo su responsabilidad, sin influir en la equidad
de la competencia entre los partidos políticos.
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¿En dónde dice cómo tenemos
que hacer las cosas? (4 de 4)
CPEUM Artículo 134. La propaganda, bajo cualquier modalidad de
comunicación social, que difundan como tales, los poderes públicos,
los órganos autónomos, las dependencias y entidades de la
administración pública y cualquier otro ente de los tres órdenes de
gobierno, deberá tener carácter institucional y fines
informativos, educativos o de orientación social. En ningún caso
esta propaganda incluirá nombres, imágenes, voces o símbolos que
impliquen promoción personalizada de cualquier servidor público.
Las leyes, en sus respectivos ámbitos de aplicación, garantizarán el
estricto cumplimiento de lo previsto en los dos párrafos anteriores,
incluyendo el régimen de sanciones a que haya lugar.
16
16
Un poco de historia…
Para aprobar la Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos,
hasta el año de 1976 se aplicaba el presupuesto tradicional,
para la elaboración de éste bastaba con que cada entidad
gubernamental expusiera ante al Poder Ejecutivo cuales eran sus
necesidades económicas para el siguiente año de ejercicio,
posteriormente se turnaba en un gran proyecto de Ley de Ingresos
y Presupuesto de Egresos al Congreso para que este lo
sancionara, de esta manera era relativamente fácil fijar los tributos
a recaudar, así como realizar la asignación a cada una de las
dependencias de Estado.
•Sin embargo, a partir de 1976 se hicieron reformas legales y se
elaboro la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público
federal.
17
17
El presupuesto por programas
Para enfrentar cada uno de estos gastos que tiene el Estado
Mexicano, se ha modificado el sistema presupuestario y se le ha
cambiado por el sistema de presupuesto por programas, con
el objeto de que al enviar simplemente un proyecto de sus
gastos, cada entidad informe con precisión a la Cámara de
Diputados cuanto proyecta erogar para el siguiente año de
ejercicio y cuales son los rubros a los cuales se desea
enfocar dichos gastos, proponiendo al Congreso las metas
y objetivos que se pretenden lograr con el presupuesto
otorgado, de tal manera que el Congreso puede observar
cuales son los costos que cada programa va a tener para el
Gobierno Federal, así como las repercusiones económicas que
con el mismo se pretenden producir en la economía nacional.
18
18
¿Pero…en donde dice que se
tiene que planear?
El proceso administrativo del Poder Ejecutivo (1)
La planeación del desarrollo a cargo del poder Ejecutivo
encuentra su fundamento en nuestra CPEUM, en el art.
26A, que indica: “El Estado organizará un sistema de
planeación democrática del desarrollo nacional que
imprima solidez, dinamismo, competitividad, permanencia
y equidad al crecimiento de la economía para la
independencia y la democratización política, social y
cultural de la nación.
19
19
Los fines del proyecto nacional contenidos en esta
Constitución determinarán los objetivos de la
planeación. La planeación será democrática.
Mediante la participación de los diversos sectores
sociales recogerá las aspiraciones y demandas de la
sociedad para incorporarlas al plan y los programas
de desarrollo. Habrá un plan nacional de desarrollo
al que se sujetarán obligatoriamente los
programas de la Administración Pública Federal.”
(Ver documentos 1, 4 y 10).
20
P
L
A
N
E
A
C
Elaboración del PND (mayo
del primer año de inicio de
sexenio)
Plan Nacional
de Desarrollo
Programa
sectorial
Programación
Programa
de trabajo
de las áreas
responsables
Proyecto de
Programa Operativo
Anual
Presupuestación 20 de cada dependencia
Formulación de
proyectos
Presupuesto de
Egresos de la
Federación (PEF)
Ejercicio del gasto
I
O
N
Elementos de la planeación en una organización pública
21
21
La Constitución Política previene que el Estado Mexicano es el
Rector económico de nuestro país y que como tal, es responsable
en expedir un Plan Nacional de Desarrollo (PLANADE) (Ver doc 39).
El Plan Nacional de Desarrollo es un documento que el Presidente
debe elaborar con el propósito de exponer cuales son los
problemas económicos que tiene que enfrentar la nación, así
como las necesidades que se deben satisfacer e igualmente es un
instrumento público en el cuál se detalla cuales son las vías y medios
que el Presidente utilizará para satisfacerlos.
Para ejecutar y alcanzar los objetivos planteados en el PLANADE, que
es un documento sexenal, existen 2 documentos que se formulan
anualmente para cumplir con este objetivo. ¿Cuáles son?
22
22
La Planeación
El Presupuesto de la Federación es un
instrumento público integrado por dos
documentos, que son: la Ley de
Ingresos y el Proyecto de Egresos
(Ver doc. 2)
En general la Ley de Ingresos consiste
en el decreto federal que emite la
Cámara de Diputados, previa sanción
del Presidente de la República con el
propósito de fijar en ella los diversos
ingresos a captar para el año de
ejercicio. (Ver doc. 6)
23
23
Pregunta:
¿Porqué la Ley de Ingresos de la Federación es
ley, y el Presupuesto de Egresos de la Federación,
sólo es un Proyecto de Presupuesto, y no es una
ley también?
¿Por qué la diferencia?
24
24
Respuesta:
El presupuesto de Egresos no es ley, es mas bien una
propuesta que el Presidente de la República expone acerca de
los gastos que hipotéticamente se tendrán que hacer para el
año de ejercicio siguiente.
El Presupuesto de Egresos no puede ser ley en razón de
que se desconocen las contingencias nacionales e
internacionales que la nación tenga que enfrentar en el
siguiente año de ejercicio, motivo por el cual no se puede
obligar al Estado, mediante un sistema jurídico, a gastar en
determinados proyectos; pues la realidad económica, no
necesariamente responde a las aspiraciones normativas.
25
25
5 Ejes
PLANADE
Indicadores
transversales
Articulo 26
CPEUM
Ley de
Planeación
8 principios
26
26
Pregunta:
¿En qué Eje del PLANADE se incluyen actividades
del IMSS?
27
27
PLANADE 2013 - 2018
Llevar a México a su máximo potencial
1.México
en
Paz
2.México
Incluyente
3.México
5. México
con
con
4. México
Educación
Próspero Responsabilidad
de
Global
Calidad
28
28
Respuesta:
Eje o Meta Nacional 2. México Incluyente (Ver
doc. 39)
Objetivo 2.3. Asegurar el acceso a los
servicios de salud.
Estrategia 2.3.1. Avanzar en la construcción de
un Sistema Nacional de Salud Universal.
29
29
Líneas de acción
• Garantizar el acceso y la calidad de los servicios de salud a
los mexicanos, con independencia de su condición social o
laboral.
• Fortalecer la rectoría de la autoridad sanitaria.
• Desarrollar los instrumentos necesarios para lograr una
integración funcional y efectiva de las distintas instituciones
que integran el Sistema Nacional de Salud.
• Fomentar el proceso de planeación estratégica
interinstitucional, e implantar un proceso de información y
evaluación acorde con ésta.
• Contribuir a la consolidación de los instrumentos y políticas
necesarias para una integración efectiva del Sistema Nacional
de Salud.
30
Evaluación de la Planeación:
Informe de Gobierno
Informe de ejecución del PND
La Cuenta Pública
Informe de los foros de consulta
popular
Informes sectoriales e
institucionales
Informes sobre áreas y
necesidades específicas
Informes de evaluación de la
gestión gubernamental
31
31
Control… ¿para qué?
Proceso de comparar las acciones planeadas con las
efectivamente realizadas, con el objetivo de medir el desempeño
y la aplicación de los recursos asignados. Para ello se elaboran,
entre otros:
Informes: mensuales, trimestrales, y semestrales de la
situación económica, y de la evolución de las finanzas públicas
Informe mensual de los Gabinetes Especializados
Informe mensual de la Comisión de Gasto-Financiamiento
Informe de las Auditorías Gubernamentales
Cada entidad, según sus necesidades, puede establecer controles
preventivos, detectivos, y correctivos para monitorear sus
diferentes actividades. ¿Que diferencia hay en cada uno?
32
32
¿Existe algún punto de conexión entre el
control y la planeación?
¿O sólo me están controlando para molestar? A
cada rato me piden informes...!!
Control
Planeación
33
33
Definamos primeramente, el
control interno:
“Es el plan de organización y los métodos y
procedimientos que en forma coordinada se
adoptan en una entidad, para cumplir los
objetivos de:
34
34
La obtención de
información
financiera en forma
veraz, y oportuna,
para la toma de
decisiones
La salvaguarda de
activos
Medir los recursos
empleados en la
operación para
cumplir los objetivos
de la Institución y
planear y
presupuestar a
futuro
Control Interno
de la
Entidad
(Pública o
Privada)
La adhesión a las
políticas
establecidas por la
administración de
la Entidad
La promoción de la
eficiencia
operacional
35
35
Planeación y Presupuestación
¿Tengo que controlar… para presupuestar?
Si no tengo
conocimiento
de lo que se
emplea…
…ya que no
hay registros -o
simplemente,
se perdieron¿como voy a
cuantificar y
valuar lo que
se tiene que
pedir?
Si no se tienen
registros de los
insumos
empleados en
la operación, es
necesario
efectuar
estimaciones...
…que pueden
ser atinadas
(cercanas) o
erróneas
(alejadas) de la
realidad.
36
36
Tipos de controles a implantar en
una organización
Preventivos
Dependiendo
de su
propósito, y/o
punto de
ubicación
Detectivos
Correctivos
37
37
Control Preventivo:
Es un punto de control que se establece
inmediatamente al inicio del proceso, para revisar,
verificar, y asegurar, que su desarrollo no presente
fallas posteriores que comprometan la integridad del
mismo. (Ejemplo: captura de gastos por medio de
pólizas, clientes, afiliados, etc.)
Punto de control
Entrada
Salida
Proceso
38
38
Control Detectivo:
Es un punto de control que se establece antes de que
termine el proceso, para verificar y asegurar que se ha
desarrollado conforme a lo planeado, y efectuar
eventuales aclaraciones, correcciones, y ajustes, antes de
la conclusión del mismo (Ejemplo: principalmente, en
contratos de bienes y servicios con proveedores, etc.)
Entrada
Salida
Proceso
Punto de control
39
39
Control Correctivo:
Es un punto de control que se establece posterior a la
conclusión del proceso, para verificar la ejecución y
resultado del mismo (Ejemplo: revisión de Cuenta Pública,
auditorías a programas, etc.).
Se identifican también como “revisiones por lotes”.
Tiene la finalidad de corregir, tanto eventos pasados, como
modificar recurrencia en situaciones futuras.
Punto de control
Entrada
Salida
Proceso
40
40
Evaluación del Control
• La evaluación del ambiente de control en
cualquier organización, indica el grado de
confianza que se puede depositar en sus
controles administrativos.
41
41
Control - Riesgo: relación inversamente
proporcional que influye en la confianza
Mayor riesgo de
pérdidas o fraude
sobre los
recursos
Ejecución de
controles
administrativos
sobre los
recursos
Menor control = menos confianza
Menor riesgo de
pérdidas o fraude
sobre los
recursos
Mayor control = más confianza
42
42
Control - Riesgo: relación inversamente
proporcional que influye en la confianza
Mayor riesgo de
planear mal el
presupuesto y
programar mal el
gasto
Menor confianza
Ejecución de
controles
administrativos
sobre los
recursos
Menor riesgo de
planear mal el
presupuesto y
programar mal el
gasto
Mayor confianza
43
43
Indicadores inequivocos de una mala
planeación y programación a consecuencia
de un débil control interno
1
2
3
• Fallas en el control interno que repercuten en la
planeación y programación de los recursos
(ocasionales o recurrentes)
• Faltan recursos para ejecutar operaciones en áreas
(no se planearon, ni programaron)
• Riesgo probable de falla y falta de operación
• Sobran demasiados recursos (compras mal
planeadas) puede ocasionar tener recursos ociosos en
la organización que generan costos y riesgo de
obsolescencia (posteriormente)
44
44
PARTE 2
Criterios generales para uso
de presupuestos
45
Planear y presupuestar
Una de las bases más importantes a considerar
para la formulación de presupuestos, son las
experiencias anteriores.
¿Por qué?
Porque con base a la experiencia anterior, uno
puede preveer, que si las circunstancias de
operación (ya ocurridas) para el próximo ejercicio
se repitieran, los recursos empleados para ello
deberían mantenerse constantes.
46
46
Pero la realidad nos indica que la operación
proyectada para el futuro… puede cambiar, y de
hecho, sí cambia. De hecho, el manejo de
recursos, es dinámico.
Debemos identificar dentro de nuestra planeación
y presupuestación, aquellos elementos que, con
base en nuestras experiencias anteriores, no
cambiaron –son constantes- y los que sí
cambiaron –son dinámicos- y su respectiva
mezcla.
47
Presupuestación
“Proceso de cuantificar monetariamente las acciones
encaminadas a cumplir con los programas y objetivos establecidos
en un determinado periodo, previendo con anticipación los
recursos humanos, materiales, y financieros a emplear,
necesarios para la consecución de los mismos, y comprende las
tareas de:
Formulación
Discusión
Aprobación
Ejecución
Control
Evaluación del Presupuesto
Atendiendo a lineamientos generales, criterios y procedimientos
elaborados por las áreas competentes, para ser aplicados durante
dicho proceso.”
48
48
Planeación del presupuesto (naturaleza)
Elementos estáticos o constantes
Elementos dinámicos
Elementos que modificaron su naturaleza
(Estáticos que se volvieron Dinámicos,
Dinámicos que se volvieron Estáticos) 49
49
49
La NIFG 24
NIFG 024 - PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN
PRESUPUESTARIA EN ESTADOS FINANCIEROS
(Ver doc13).
Según la Norma de Información Financiera
Gubernamental 24 (NIFG) veamos las diferentes
características y conceptos que rodean a la
actividad presupuestaria para una Dependencia en
la Administración Pública Federal.
50
50
Presupuesto.- Estimación financiera anticipada anual
de los ingresos y egresos necesarios del Sector Público
Federal, para cumplir con las metas de los programas
establecidos. El presupuesto de ingresos se establece
en la “Ley de Ingresos de la Federación” y el de egresos
en el “Presupuesto de Egresos de la Federación”,
ambos, una vez aprobados son publicados en el Diario
Oficial de la Federación y constituyen el instrumento
operativo básico que expresa las decisiones en materia
de política económica y de planeación. (Ver 14 NEIFG
1).
51
LOS MOMENTOS DEL
PRESUPUESTO (1)
El manejo del presupuesto se hace “por pasos” que se
identifican
como
“los
momentos
contables
del
presupuesto”.
Estos “pasos” proporcionan el flujo del recurso financiero a
través de una entidad en la Administración Pública Federal.
Hay pasos generales (que afectan a toda una Dependencia) y
específicos (que afectan el flujo financiero al interior de una
Dependencia).
Al respecto identificaremos dos grupos: los momentos
contables de los ingresos, y los momentos contables de
los egresos (Ver documentos 21).
52
52
4 Momentos contables de los
Ingresos
Fuente: CONAC
ESTIMADO
(G)
MODIFICADO
(G)
DEVENGADO
(E)
RECAUDADO
(E)
53
53
Momentos contables de los
Ingresos 1 de 4
INGRESO
ESTIMADO
• Es el que se aprueba anualmente en
la Ley de Ingresos, e incluyen los
impuestos, cuotas y aportaciones de
seguridad social, contribuciones de
mejoras,
derechos,
productos,
aprovechamientos,
financiamientos
internos y externos; así como de la
venta de bienes y servicios, además
de
participaciones,
aportaciones,
recursos convenidos, y otros ingresos.
54
54
Momentos contables de los
Ingresos 2 de 4
INGRESO
MODIFICADO
• Es el momento contable que
refleja
la
asignación
presupuestaria en lo relativo a
la Ley de Ingresos que resulta
de incorporar en su caso, las
modificaciones
al
ingreso
estimado, previstas en la Ley de
Ingresos.
55
55
INGRESO
DEVENGADO
• Es el momento contable que se realiza
cuando existe jurídicamente el derecho de
cobro de los impuestos, cuotas y
aportaciones
de
seguridad
social,
contribuciones
de
mejoras,
derechos,
productos,
aprovechamientos,
financiamientos internos y externos; así como
de la venta de bienes y servicios, además de
participaciones,
aportaciones,
recursos
convenidos, y otros ingresos por parte de los
entes públicos. En el caso de resoluciones en
firme (definitivas) y pago en parcialidades se
deberán reconocer cuando ocurre la
notificación de la resolución y/o en la firma
del convenio de pago en parcialidades,
respectivamente.
56
56
Momentos contables de los
Ingresos 4 de 4
INGRESO
RECAUDADO
• El ingreso recaudado es el momento
contable que refleja el cobro -en efectivo o
cualquier otro medio de pago- de los
impuestos, cuotas y aportaciones de
seguridad social, contribuciones de
mejoras, derechos, productos,
aprovechamientos, financiamientos internos y
externos; así como de la venta de bienes y
servicios, además de participaciones,
aportaciones, recursos convenidos, y otros
ingresos por parte de los entes públicos.
57
57
6 Momentos contables de los Egresos
F
u
e
n
t
e
:
C
O
N
A
C
G
• Gasto aprobado
G
• Gasto modificado
E
• Gasto comprometido
E
• Gasto devengado
E
• Gasto ejercido
E
• Gasto pagado
58
58
Momentos contables de los
Egresos 1 de 6
GASTO
APROBADO
• Es el que refleja las
asignaciones
presupuestarias anuales
comprometidas
en
el
Presupuesto de Egresos.
• (Ver 2 PEF)
59
59
Momentos contables de los
Egresos 2 de 6
GASTO
MODIFICADO
• Es el momento contable que
refleja
la
asignación
presupuestaria que resulta
de incorporar, en su caso,
las
adecuaciones
presupuestarias
al
presupuesto aprobado.
60
60
Momentos contables de los
Egresos 3 de 6
GASTO
COMPROMETIDO
• Es el momento contable que refleja la
aprobación
por
autoridad
competente de un acto administrativo,
u otro instrumento jurídico que
formaliza una relación jurídica con
terceros para la adquisición de
bienes y servicios o ejecución de
obras.
• En el caso de las obras a ejecutarse o
de bienes y servicios a recibirse durante
varios ejercicios, el compromiso será
registrado por la parte que se ejecutará
o recibirá, durante cada ejercicio.
61
61
Momentos contables de los
Egresos 4 de 6
GASTO
DEVENGADO
• Es el momento contable que
refleja el reconocimiento de una
obligación de pago a favor de
terceros por la recepción de
conformidad
de
bienes,
servicios
y
obras
oportunamente
contratados;
así como de las obligaciones que
derivan de tratados, leyes,
decretos,
resoluciones
y
sentencias definitivas.
62
62
Momentos contables de los
Egresos 5 de 6
GASTO
EJERCIDO
• Es el momento contable que
refleja la emisión de una
cuenta
por
liquidar
certificada o documento
equivalente
debidamente
aprobado por la autoridad
competente.
63
63
Momentos contables de los
Egresos 6 de 6
GASTO
PAGADO
• Es el momento contable que
refleja la cancelación total
o parcial de las
obligaciones de pago, que
se concreta mediante el
desembolso de efectivo o
cualquier otro medio de
pago.
64
64
CRITERIOS GENERALES PARA LA
INFORMACION FINANCIERA Y
CONTABLE
Ingresos
Cuando los entes públicos cuenten con los elementos
que identifique el hecho imponible, el contribuyente y se
pueda establecer el importe de los impuestos, cuotas y
aportaciones de seguridad social, contribuciones de
mejoras, derechos, productos y aprovechamientos,
emitiéndose el documento de pago y señalando la fecha
límite para realizarlo de acuerdo a los plazos establecidos
en las leyes respectivas, se entenderá como
determinable.
Asimismo,
se
considerará
como
autodeterminable
cuando
corresponda
a
los
contribuyentes la determinación.
65
65
Gastos
Los registros contables de los entes públicos se
llevarán
con
base
acumulativa.
La
contabilización de las transacciones de gasto
se hará conforme a la fecha de su realización,
independientemente de su pago.
66
Gastos
CRITERIOS GENERALES PARA LA
INFORMACION FINANCIERA Y
CONTABLE
El ejercicio del presupuesto sigue la continuidad
lógica de su ciclo entendiéndose que de su
Presupuesto Autorizado deben pasar a su
Comprometido y de éste a su Devengado, Ejercido y
finalmente Pagado; sin embargo, las dependencias
podrán registrar operaciones directamente en la cuenta
de Presupuesto Ejercido, sin que previamente se haya
contraído un compromiso, o un pendiente de pago.
(Ver doc 12 y ejemplo en el Anexo 1 de la 14 NEIFG).
67
67
PARTE 3
Métodos de análisis
financiero para la evaluación
de planes, proyectos y
programas
68
El Presupuesto por Programas
•Así, para enfrentar cada uno de estos gastos que tiene el Estado
Mexicano, se ha modificado el sistema presupuestario y se le ha
cambiado por el Sistema de Presupuesto por Programas, con el
objeto de que al enviar simplemente un proyecto de sus gastos,
cada entidad informe con precisión a la Cámara de Diputados
cuanto proyecta erogar para el siguiente año de ejercicio y
cuales son los rubros a los cuales se desea enfocar dichos
gastos, proponiendo al Congreso las metas y objetivos que se
pretenden lograr con el presupuesto otorgado, de tal manera
que el Congreso puede observar cuales son los costos que cada
programa va a tener para el Gobierno Federal, así como las
repercusiones económicas que con el mismo se pretenden producir
en la economía nacional.
69
69
¿Por qué dar resultados? (1)
Entre otros motivos… de los más importantes, podemos
mencionar:
 Cada actividad efectuada por el Gobierno Federal para
atender a sus gobernados con bienes o servicios... tiene
un costo, y éste tiene que ser cubierto con recursos
financieros federales, que como se ha visto, provienen en
gran parte, de los impuestos y cuotas que recauda el
Gobierno a sus ciudadanos.
 En correspondencia directa a este factor, los ciudadanos,
como contraprestación a sus aportaciones –ya hechas en
forma voluntaria u obligatoria- esperan recibir, a cambio,
servicios o bienes del Estado, con calidad.
70
70
¿Por qué dar resultados? (2)
En las últimas dos décadas, se ha producido un
significativo cambio en la dinámica de las finanzas
públicas en muchos países del mundo. Después de un
prolongado período de expansión en las funciones
públicas y de un sostenido crecimiento de los recursos
para solventarlas, este proceso se detuvo bruscamente en la
década de 1980.
Las economías se volvieron más inestables y los
contribuyentes menos tolerantes a los aumentos de la
carga tributaria. La forma “incrementalista” de elaborar
los presupuestos se transformó en sinónimo de rigidez y,
por tanto, en un obstáculo para los ajustes fiscales.
71
71
Esto hizo surgir nuevas técnicas presupuestarias más propicias
para el ajuste fiscal, impulsó el regreso a las reglas de
presupuesto equilibrado, y motivó drásticos ajustes fiscales
como un componente fundamental de los programas de
estabilización macroeconómica. (García López, & García Moreno,
2010).
Sin embargo, la demanda de mayor disciplina fiscal no estuvo
acompañada de una reducción similar en la amplitud de las
responsabilidades estatales.
Al contrario, desde fines de la década de 1980 comenzó a
observarse una creciente brecha entre las demandas y
expectativas sociales y la capacidad de los organismos
públicos para satisfacerlas.
72
¿Por qué dar resultados? (3)
Esta brecha resultó bastante visible en América Latina,
no sólo porque sus gobiernos debieron enfrentar
demandas crecientes para combatir la gran desigualdad
y la pobreza, sino porque las capacidades fiscales de
los países de la región son más limitadas que las de
los países desarrollados, producto de la capacidad
de pago de la población, la informalidad económica y
la resistencia de poderosos grupos de presión.
(García López, & García Moreno, 2010)
73
73
¿Por qué dar resultados? (4)
Esta realidad hizo surgir una insistente demanda de mayor
eficiencia en la asignación y el uso de los recursos públicos.
Para responder a ella se ha enfatizado la necesidad de que
la gestión de los gobiernos y las instituciones públicas se
oriente al logro de resultados y no meramente al
cumplimiento de funciones y actividades.
Muchos gobiernos del mundo desarrollado y de América Latina
declaran hoy en día su intención de aplicar sistemas de
gestión para resultados. (García López, & García Moreno,
2010).
74
74
¿Por qué dar resultados? (5)
Entonces, tenemos un panorama de
problemática… y obligados a resolver:
la
 Una creciente brecha entre las demandas y
expectativas sociales, y la capacidad de los
organismos públicos para satisfacerlas.
 Una demanda creciente de la sociedad, por: +
servicios + calidad = mayores costos.
 Crecimiento de la informalidad (laboral
comercial) = menos contribuciones (al GF).
y
75
75
 Incapacidad de incrementar impuestos a
los contribuyentes ya registrados.
 Enfrentar mayores demandas (dinámicas)
con instrumentos rígidos (impuestos y
presupuestos).
 Necesidad política de los diferentes órdenes
de gobierno de satisfacer compromisos
sociales contraídos.
76
¿Por qué dar resultados? (6)
 Un aumento en el desempleo, o crecimiento de la
informalidad = menos aportaciones de cuotas por
concepto de seguridad social, y aparte, el
Gobierno Federal, recibe menos impuestos.
 Una estructura hospitalaria y administrativa
indispensable que genera costos, y que no puede:
ni prescindir de ella o ignorarla, ni aumentarse, ni
reducirse en forma drástica, caprichosa, o mal
planeada. (!).
77
77
 Demandas de más y mejores servicios
hospitalarios (en forma muy dinámica), con
recursos financieros difíciles de modificar
(estáticos).
 La buena salud es un factor imprescindible para
permitir las condiciones laborales y productivas en los
diferentes tipos de organizaciones (públicas o
privadas)
 Aumento de enfermedades entre la población,
causan mayores costos (tanto al Gobierno como a
las empresas) (Articulo HBR “At work… but out of it” –
Paul Hemp).
78
¿Por qué dar resultados? (7)
Ley de Planeación,
Artículo 8o.- Los
Secretarios de Estado al dar cuenta
anualmente al Congreso de la Unión del
estado que guardan sus respectivos ramos,
informarán
del
avance
y
grado
de
cumplimiento de los objetivos y prioridades
fijados en la planeación nacional que, por
razón de su competencia, les correspondan y
de los resultados de las acciones previstas.
79
79
Informarán también sobre el desarrollo y los
resultados de la aplicación de los instrumentos
de política económica, social, ambiental y
cultural en función de dichos objetivos y
prioridades, precisando el impacto específico y
diferencial que generen en mujeres y hombres.
(Ver Doc 4).
80
¿Por qué dar resultados? (8)
En su caso, explicarán las desviaciones ocurridas y las medidas
que se adopten para corregirlas.
Los funcionarios a que alude el primer párrafo de este artículo y los
Directores y Administradores de las entidades paraestatales que sean
citados por cualquiera de las Cámaras para que informen cuando se
discuta una ley o se estudie un negocio concerniente a sus respectivos
ramos o actividades, señalarán las relaciones que hubiere entre el
proyecto de Ley o negocio de que se trate y los objetivos de la
planeación nacional, relativos a la dependencia o entidades a su
cargo.
81
81
¿Por qué dar resultados? (9)
Conclusiones (de los autores García López, & García Moreno,
2010 sobre el caso de México)
El principal reto de México para fortalecer sus capacidades de la
Gestión para resultados en el desarrollo (GpRD) es coordinar y
articular los sistemas de
planificación, presupuesto, y
monitoreo y evaluación.
Si bien estos pilares muestran un grado avanzado de madurez,
todavía no funcionan de manera sincronizada para mejorar la
gestión orientada a resultados.
82
82
¿Por qué dar resultados? (10)
Conclusiones (de los autores García López, & García Moreno,
2010 sobre el caso de México)
Por otro lado, en la gestión sectorial también se requiere
impulsar reformas y mecanismos que posibiliten que los
ministerios mejoren su capacidad de producir resultados
mediante una gerencia eficaz de los programas, los
proyectos y los servicios públicos.
Varios de estos programas se ejecutan con la coordinación de los
gobiernos subnacionales (Estados), por lo cual es importante
fortalecer la capacidad institucional de dichas entidades.
(pp. 166-171).
83
83
¿A quien entregar cuentas?
La Cuenta de la Hacienda Pública es el documento por medio
del cual la Federación rinde cuentas sobre el origen, uso y
destino de los recursos públicos del año previo.
Su contenido incluye información contable, presupuestaria,
programática y análisis cualitativo de los indicadores de finanzas
públicas, como ingresos, gasto y deuda, así como de las finanzas de
los tres Poderes de la Unión y de los órganos Constitucionalmente
autónomos -como la Comisión Nacional de Derechos Humanos
(CNDH), el Instituto Federal Electoral (IFE), el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI) y el Tribunal Federal de Justicia
Fiscal y Administrativa (TFJFA).
84
84
El contenido de la Cuenta Pública sirve
base para los trabajos de revisión
fiscalización que realiza la Cámara
Diputados a través de la Auditoría Superior
la Federación (ASF), de acuerdo con
establecido en la Ley de Fiscalización
Rendición de Cuentas de la Federación.
de
y
de
de
lo
y
85
¿A quien entregar cuentas?
Ciclo anual
de
Presupuesto
SHCP propone el
Proyecto de Presupuesto
a la H. Cámara de
Diputados
Ejecutado el gasto, la SHCP
devuelve a la H. Cámara de
Diputados, entonces, el
informe de Cuenta Publica
Una vez aprobado, procede
a su divulgación y
publicación
La Cámara discute, evalúa y
dictamina; lo turna a la
Cámara de Senadores
La Cámara lo ratifica y
lo envía al C.
Presidente para su
aprobación o veto
86
¿Cómo son las Finanzas Públicas?
Al igual que en casa, las finanzas de un gobierno se definen
con una sencilla suma:
Ingresos + Financiamiento (Deuda) =
Gasto.
Un déficit describe la situación en la cual los gastos
superan a los ingresos.
Este déficit se cubre contratando préstamos (deuda) con
organismos nacionales o internacionales. (ver documento 16
completo)
(Fuente: Cuenta Pública Ciudadana, Ingresos y Egresos del Gobierno en 2012,
SHCP)
87
87
1 de Enero
Inicia el Ejercicio Fiscal
2013
31 de octubre de 2015
La Cámara de Diputados
concluye la revisión de la
Cuenta Pública 2013
20 de febrero de 2015
La ASF entregará el informe
del resultado de la revisión
de la Cuenta de la Hacienda
Pública 2013 a la Cámara de
Diputados.
Ciclo de la Cuenta
Pública
31 de diciembre
Finaliza el Ejercicio Fiscal
2013
30 de abril de 2014
El Ejecutivo Federal entregará
la Cuenta de la Hacienda
Pública 2013 a la Cámara de
Diputados, para que la ASF
proceda a su revisión.
88
88
¿Cómo se facilita el registro
contable?
En contabilidad, constantemente, aplicamos un principio
estratégico de organización:
De inicio, registrar, clasificar, y ordenar las cosas,
por como me las van a solicitar.
Esto en palabras, sencillas es: el tiempo que empleo
en guardar (registrar) las cosas, es equivalente
directamente, al tiempo que me ahorro cuando las
busco.
89
89
Generalmente, en contabilidad se llevan dos libros
conocidos: el Diario y el Mayor.
En el libro Diario se registra y clasifican las operaciones
de acuerdo a la fecha en la que ocurren, principalmente;
y en el Mayor, se registran y clasifican los movimientos
contables por grupos de Cuentas (no se incluyen fechas
en los movimientos).
Si necesito ver una operación específica, la busco en
el libro Diario; y si necesito ver el saldo de un grupo de
operaciones relacionadas entre sí, las busco en el
libro Mayor.
90
La eficiencia organizacional (1)
Es importante llevar registros actualizados de nuestras actividades
profesionales, pues periódicamente nos requieren informes sobre
en qué empleamos los recursos asignados, y el tiempo empleado.
La eficiencia de cada persona se va integrando a la eficiencia de
diferentes grupos de personas que componen una organización, y
esto permite enviar claros mensajes hacia el interior de la
organización (directivos y accionistas, en su caso, sobre la
filosofía organizacional aplicada) como al exterior (mercados
financieros, y público en general) de que la organización, en su
conjunto, camina por la ruta de la eficiencia operacional. Es
decir, para muchas organizaciones, es un factor clave dar a
conocer que no hay quien haga mejor su trabajo, empleando
para ello, el menor tiempo posible.
91
91
La eficiencia organizacional (2)
En sentido inverso, la ineficiencia de una persona se integra la
suma de las ineficiencias individuales de un grupo, y eso provoca
lentitud en trámites y procesos hacia toda la organización,
afectando costos y al público en general (consumidor final de nuestros
servicios).
Desde los 90’s hasta hoy, muchas empresas a escala mundial
efectúan
despidos masivos de personal para hacer frente a
escenarios económicos adversos. Es importante hacer notar que,
previa evaluación objetiva de los resultados de sus ejecutivos y
empleados, efectúan este recorte con diversos propósitos: reducir
costos fijos, sacar al personal que no les aporta el valor agregado
esperado, y enviar mensajes a los mercados de valores en donde
cotizan sus acciones, de que continúan caminando por la ruta de la
eficiencia operacional, a lo largo y ancho de toda su corporación.
92
92
La eficiencia organizacional (3)
Si bien en las organizaciones gubernamentales no se efectúan este tipo
de movimientos en forma tan dinámica, una alternativa a esto es que el
personal existente comprenda su potencial y logre una transformación
favorable de las instituciones, desde adentro hacia afuera.
La matemática nos aporta dos modelos conocidos que generan alto valor
agregado en las organizaciones: la cooperación, y la competencia.
(Ver el caso de los Doctores Francis Collins y Craig Venter, en el
descubrimiento del mapa del ADN humano, la biografía del Año 2000,
A&E).
Tanto las experiencias nuevas (en forma de investigación) como la
experiencia acumulada del personal (en este caso, los Médicos con
“X” años de experiencia en cierta área, por ejemplo) forman un
importante activo para las instituciones, en cuestión de capital
humano.
93
93
La eficiencia organizacional (3)
Cooperación
Mejor clima organizacional
Superar barreras (de coordinación, y
personales, o profesionales)
Competencia
Genera mejores resultados desde el
inicio
Clima laboral en ocasiones adverso o
no favorable
Primero competir, luego cooperar
Alcanzar buenos resultados de inicio
Mejorar el clima organizacional con
posterioridad
94
94
La eficiencia organizacional (4)
Menores costos
directos asociados
Mejor uso de los
activos disponibles
Ciclos de tiempo
más rápidos y
cortos
Precisión
incrementada
Menores precios
hacia los clientes
Mayor valor
agregado hacia la
organización
Incrementar la
satisfacción de
clientes y
derechohabientes
Procesos
simplificados
Agilidad para tomar
decisiones y
reaccionar a tiempo
ante cambios
95
95
Las repercusiones de la
eficiencia
Caso real
Es decir: Si los recursos empleados en las instituciones públicas
provienen.
En gran parte vía impuestos, cuotas y aportaciones, y si en una
institución -cualquiera que sea- se desvían recursos, por diversos
medios –se extravían, se los llevan, se utilizan para fines personales
y no institucionales, etc…
Por principio de cuentas, todas esas pérdidas, robos, descuidos,
y despilfarros por falta de control los acabamos pagando
todos (via impuestos, aportaciones y cuotas, o deuda, por supuesto:
operando con los mecanismos de distribución financiera ya vistos ->
Ley de Ingresos, PEF, etc.)
96
96
La fórmula que encarece todos los
Servicios… Y los impuestos!!! 
Si se pierden los recursos para alcanzar los objetivos, en muchas
ocasiones… de todas formas, se tienen que cumplir los objetivos;
por lo tanto, automáticamente los insumos se van al doble de costo, y
eso repercute en aumentos a los impuestos, tarifas y cuotas que nos
cobran.
¿Cómo? Veamos el siguiente ejemplo hipotético:
Se va a aplicar una inyección… desde que veo la jeringa, ya me
esta doliendo!!! PERO…si se pierden, o dañan las jeringas…eso no
significa que ya no me van a inyectar –quiera Dios que pasara eso!-)
la realidad es que van y traen (compran) otro paquete… y la aplican!!!
Entonces, si en el caso hipotético, la jeringa cuesta $ 10.00… y traen
otra de $ 10.00 Esta Inyección finalmente costó $ 20.00 pues la
inyección… SE TIENE QUE APLICAR!!! ¿Qué no? 
97
97
Las repercusiones de la
eficiencia
Si aspiramos a que no se eleven los impuestos que
ya pagamos, debemos estar conscientes que planear,
programar, controlar y evaluar los recursos de
cualquier institución en la que nos toque laborar, son
factores clave que no sólo ayudan a cumplir los
objetivos para los que fueron destinados, sino que
ayudan también a que yo conserve más recursos $$$
en mi bolsa. Es decir, si tomo algo de la Institución que
yo sé que no me corresponde, o si se pierde, etc. en
realidad, bajo este esquema… me estoy (o me están)
auto-robando! ¿Alguna duda al respecto?
98
98
PARTE 4
Aspectos financieros del
Programa Anual de Trabajo
99
La Nueva Gestión Pública (1)
La Nueva Gestión Pública (NGP) es una corriente
gestada en la década de 1970 por los países
desarrollados que promueve la incorporación de una
perspectiva gerencial en la administración del Estado.
Propone reemplazar el modelo tradicional de
organización y entrega de servicios públicos, basado
en los principios de la jerarquía burocrática, la
planificación, la centralización y el control directo, por
una gerencia pública basada en una racionalidad
económica que busca eficiencia y eficacia. (García
López, 2010)
100
100
La Nueva Gestión Pública (2)
La Gestión para Resultados nace en los países desarrollados para
enfrentar las crisis fiscales y financieras y mantener el nivel de
desarrollo ya alcanzado.
En cambio, en los países en desarrollo el objetivo es acelerar el
paso
para alcanzar un nivel de desarrollo mayor, por lo que se habla de
Gestión para Resultados en el Desarrollo (GpRD).
Estas no son ideas de un gobierno en particular; son tendencias de
gestión administrativa que se dan a escala internacional.
México no puede ser omiso ante la realidad internacional. Es
importante que asuma el rol que le corresponde, pues es un país que
participa activamente en el comercio, y las finanzas internacionales.
101
101
La Nueva Gestión Pública (3)
Entre los múltiples instrumentos y enfoques generados
por la NGP en la perspectiva de fortalecer la
capacidad del Estado para promover el desarrollo,
se encuentra la “gestión para resultados, que es un
marco de referencia cuya función es la de facilitar a
las organizaciones públicas la dirección efectiva e
integrada de su proceso de creación de valor
público (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando
la máxima eficacia y eficiencia de su desempeño, la
consecución de los objetivos de gobierno y la
mejora continua de sus instituciones”
(BID y CLAD, 2007).
102
102
La Nueva Gestión Pública (4)
Aunque inspirado en las transformaciones de las empresas,
el enfoque de la GpRD recoge características específicas del
sector público, como los procedimientos del régimen
democrático para la toma de decisiones, la rendición de
cuentas, y el interés público como centro de atención de
la gestión. Efectivamente, en el centro del concepto de
GpRD se encuentra el término valor público, que se refiere
a los cambios sociales —observables y susceptibles de
medición— que el Estado realiza como respuesta a las
necesidades o demandas sociales establecidas mediante un
proceso de legitimación democrática y, por tanto, con sentido
para la ciudadanía. Esos cambios constituyen los resultados
que el sector público busca alcanzar.
103
103
La Nueva Gestión Pública (5)
Por tanto, el objetivo último de la GpRD es habilitar a las
organizaciones públicas para que logren, mediante la gestión
del proceso de creación de valor público, los resultados
consignados en los objetivos del programa de gobierno.
La noción de resultado en la GpRD está asociada al cambio social
producido por la acción del Estado y no solamente a las actividades
o los productos que contribuyen a ese cambio, con frecuencia
tomados como parámetros para evaluar la acción gubernamental.
104
104
La Nueva Gestión Pública (6)
Así, por ejemplo, el resultado de la gestión de una
Secretaria de Estado como la SEP, por ejemplo, no se
medirá solamente por la cantidad de escuelas
construidas, el número de docentes capacitados o,
incluso, el número de niños promovidos de año, sino por
los aprendizajes que efectivamente hayan logrado los
alumnos y, a largo plazo, por la calidad de empleos que
logren conseguir gracias a la educación recibida.
105
105
La Nueva Gestión Pública (7)
En este contexto, y partiendo de los conceptos hasta aquí
señalados, definimos la GpRD “como una estrategia de gestión
que orienta la acción de los actores públicos del desarrollo
para generar el mayor valor público posible a través del uso de
instrumentos de gestión que, en forma colectiva, coordinada y
complementaria, deben implementar las instituciones públicas para
generar los cambios sociales con equidad y en forma sostenible en
beneficio de la población de un país”.
La GpRD conlleva tomar decisiones sobre la base de información
confiable acerca de los efectos que la acción gubernamental tiene
en la sociedad.
106
106
La Nueva Gestión Pública (8)
Por tanto, un elemento clave para su implementación es la
medición de los cambios producidos por esa acción. Esto
supone contar con instrumentos que capten esas variaciones,
con sistemas que procesen la información, y con
procedimientos que incluyan el análisis de los datos en la
toma de decisiones, elementos no siempre presentes en la
administración del Estado.
La implementación de la GpRD requiere innovaciones
sustantivas en la gestión del sector público, por lo que supone
un esfuerzo a mediano y largo plazo que normalmente
trasciende varios períodos gubernamentales.
107
107
La Nueva Gestión Pública (9)
Ante todo, la GpRD requiere transformar la cultura institucional
imperante, basada en el cumplimiento de los procedimientos, y
crear una nueva orientada hacia los resultados. No basta
desarrollar nuevas normas para generar una gestión basada en los
resultados.
Es necesario establecer un ambiente político e institucional en el
que los resultados sean el centro del debate público; en el que se
juzgue a las autoridades por los cambios que han promovido en la
sociedad; en el que los servidores públicos tengan incentivos para
cumplir de manera eficiente su trabajo. Por estas razones, la
implementación de la GpRD debe verse no sólo como el reto de
un gobierno en particular sino como un compromiso del
Estado.
108
108
La Nueva Gestión Pública (10)
Por otro lado, la GpRD promueve que los directivos de las
instituciones asuman responsabilidades por el logro de
resultados y no por el mero cumplimiento de funciones,
lo que promueve una rendición de cuentas más sólida y
sustantiva, fundamentada en evidencias que pueden ser
verificadas por parte de la opinión pública y la sociedad
civil.
Esto supone un giro importante en la manera tradicional de
administrar y, por lo tanto, requiere una voluntad política
explícita al más alto nivel, así como entidades abanderadas
del cambio con poder de influencia en el conjunto del sector
público.
109
109
CADENA DE RESULTADOS
Eficacia
Eficiencia
Insumo
Actividad
Ejecución
Producto
Efecto
Impacto
Resultados
Fuente: Banco Mundial y OCDE.
110
110
OBJETIVOS DE LA NGP
Doble efecto
Se busca incrementar la racionalidad del gasto público a través de la
implementación paulatina de presupuestos basados en resultados,
así como mejorar la gestión organizacional de las Dependencias de
la Administración Pública Federal.
Doble compromiso
Cumplir con la normatividad establecida, y dar resultados con el
presupuesto asignado.
Doble evaluación
Primero, la evaluación de programas federales, que se orientan
específicamente al análisis de acciones y programas concretos y, en
segundo, la evaluación estratégica, la cual tiene como propósito
analizar un conjunto de programas que giran en torno a una
estrategia o política sectorial general.
111
111
La matriz de indicadores para resultados (MIR)
La MIR es un instrumento para el diseño, organización,
ejecución, seguimiento, evaluación y mejora de los
programas, resultado de un proceso de planeación realizado
con base en la Metodología de Marco Lógico (MML). Es
una herramienta de planeación estratégica que en forma
resumida, sencilla y armónica:
• Establece con claridad los objetivos del Programa
presupuestario y su alineación con los objetivos de la
planeación nacional y sectorial;
• Incorpora los indicadores que miden los objetivos y
resultados esperados, y que son también un referente para el
seguimiento y la evaluación;
112
112
• Identifica los medios para obtener y verificar la información de
los indicadores;
• Describe los bienes y servicios que entrega el programa a la
sociedad, para cumplir su objetivo, así como las actividades e
insumos para producirlos; e
• Incluye supuestos sobre los riesgos y contingencias que
pueden afectar el desempeño del programa.
La MIR organiza los objetivos, indicadores y metas en la
estructura
programática,
vinculados
al
Programa
presupuestario (Pp). Con base en ello, sólo deberá existir una
MIR por Pp. (Ver 35 Guia_ind_estrategicos.pdf SHCPCONEVAL).
113
LA MIR EN 2013 (1)
Este esquema de matriz permite alinear, utilizando un conjunto, los
objetivos planteados en el PLANADE con los objetivos específicos
de cada Dependencia; así mismo, también permite visualizar los
recursos asignados para los objetivos planteados, y el resultado
alcanzado para cada ejecutor del gasto público.
Los indicadores
(Ver documento 37 Lineamientos indicadores).
Los entes públicos que ejercen recursos públicos federales
deberán contar con indicadores de desempeño para medir los
avances físico y financiero, que permitan evaluar la aplicación
de los recursos públicos federales, para efectos de su asignación,
en los términos establecidos en los párrafos primero y segundo del
artículo 134 Constitucional (visto al inicio de este Módulo IV).
114
114
LA MIR EN 2013 (2)
Cabe señalar que a la fecha, cerca del 70% del presupuesto
asignado utiliza indicadores. Para cumplir con estos propósitos, la
SHCP ha proporcionado un sistema informático operado por las
áreas centrales de contabilidad y presupuesto de cada
Dependencia, para reportar periódicamente los avances alcanzados
en
los
programas
presupuestarios
(Pp).
(Ver
42
¿Que_indican_los_indicadores?).
De esta forma, se cumple al mismo tiempo con: los Informes
sobre la Situación Económica, las Finanzas Públicas, y la Deuda
Pública (informe trimestral); el Informe sobre los Avances Fisico y
Financieros de los programas y proyectos aprobados en el PEF
2013; el Informe de Avance de Gestion Financiera; los Lineamientos
de Indicadores para la MIR, y la Cuenta de la Hacienda Pública
Federal.
115
115
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Métodos de análisis:
Horizontales y
Verticales
Horizontales (3)
Verticales (4)
1)
2)
3)
4)
Razones
Porcentajes integrales
Punto de equilibrio económico
Método gráfico
1) Aumentos y disminuciones
2) Tendencias
3) Gráfico
Características generales
de los Estados Financieros:
Terminología clara y comprensible
Información de períodos regulares
Que se presenten cada cierto tiempo
Que la información sea oportuna
116
116
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Horizontal
Horizontales (3)
1) Aumentos y disminuciones
2) Tendencias
3) Gráfico
Características de los Estados Financieros:
1)
2)
3)
4)
Deben tener consistencia
Se elige un año como base
Se proyectan en % los demás años
Graficas de barras
Utilizan dos o mas ejercicios
para compararse
117
117
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Verticales (4)
a) Solvencia,
b) Productividad
c) Estabilidad
Razones: a) simples, y b) estándar
Porcentajes integrales: a) totales, y b) parciales
1)
2)
3)
4)
Razones
Porcentajes integrales
Punto de equilibrio económico
Método gráfico
Para un solo ejercicio
1)
2)
3)
4)
Se convierten los importes de las partidas a %
Es de carácter explorativo
Se aplica sobre grupos específicos (activo, pasivo, capital, p.e.)
Graficas de pie (conocer la composición de la estructura de los grupos)
118
118
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Solvencia
Razón de
circulante o
capital de trabajo
Activo Circulante
Pasivo Circulante
Liquidez o capacidad de pago
en un momento dado
119
119
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Solvencia
Margen de
seguridad
Capital de trabajo
Pasivo Circulante
Cubrir pasivos con oportunidad
Absorber pérdidas de
operación
120
120
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Solvencia
Prueba del ácido
Activo Circulante - Inventarios
Pasivo Circulante
Liquidez o capacidad de pago
(más rigorista)
121
121
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Solvencia
Rotación de Cuentas
por Cobrar
Ventas Netas
Promedio de C x C
Recuperación de la inversión
Efectividad en la cobranza
122
122
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Solvencia
Rotación de Inventarios
Costo de Ventas (del mes o Ejercicio)
Promedio de Inventarios
Inventario reemplazado
123
123
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Solvencia
Rotación del capital de
trabajo
Ventas Netas
Capital de Trabajo
Utilización del Capital
con respecto
a las Ventas
124
124
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Productividad
Costo de Ventas a
Ventas Netas
Costo de Ventas
Ventas Netas
Margen de utilidad
125
125
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Productividad
Utilidad Bruta a
Ventas Netas
Utilidad Bruta
Ventas Netas
Eficiencia en políticas
de administración
126
126
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Productividad
Apalancamiento
Pasivo Total
Capital
Capacidad de enfrentar
con recursos propios
las obligaciones
127
127
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Productividad
Gastos de Operación
a Ventas Netas
Gastos de operación
Ventas Netas
% de Ventas
consumido por la Operación
128
128
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Productividad
Utilidad de Operación
a Ventas Netas
Utilidad de operación
Ventas Netas
Productividad de las Ventas
129
129
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Productividad
Costos totales
a Ventas Netas
Costo de Ventas + Gastos de Operación
Ventas Netas
Eficiencia Operativa
130
130
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Productividad
Utilidad Neta a
Recursos Totales
Utilidad Neta + Intereses de Pasivo a L.P.
Promedio de capital + Promedio de Pasivo a L.P.
Índice de
Productividad
131
131
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Estabilidad
Capital Social
Pasivo Total
Capital Social a
Pasivo Total
Posición de la
Empresa frente a
Acreedores y
Propietarios
132
132
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Estabilidad
Capital
Activo Fijo
Capital a
Inmuebles, Planta,
y Equipo
Grado de utilización
de recursos propios
en la adquisición
De Activo Fijo
133
133
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Estabilidad
Rentabilidad
sobre el
Capital
Utilidad Neta
Capital
Proporción
134
134
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Estabilidad
Rentabilidad
sobre los
Activos
Utilidad Neta
Activos totales
Proporción
135
135
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Estabilidad
Rentabilidad
sobre las
Ventas
Utilidad Neta
Ventas
Proporción
136
136
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Estabilidad
Activo Circulante a
Pasivo Total
Activo Circulante
Pasivo
Liquidez de la Empresa
con respecto
Al Pasivo
137
137
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Estabilidad
Ventas Netas a
Activos en Operación
Ventas Netas
Activo Fijo
Índice de Inversión
en Activos de la Planta
(rotación de Activos Fijos)
138
138
LOS INDICES EN LAS EMPRESAS
Método de análisis:
Vertical
Estabilidad
Ventas Netas a
Capital Social
Ventas Netas
Capital Social
Índice de Ventas
con respecto a la
Inversión
139
139
Recordando el MCCG
Debido a que los gobiernos tienen una diversidad de
metas y objetivos la valoración de su desempeño
resulta compleja. No hay parámetros de medición
universales, como utilidades y resultados por acción;
su gestión debe evaluarse utilizando una
diversidad de indicadores financieros, económicos,
presupuestarios y de gestión. Los informes
financieros que se utilizan comúnmente en el medio
empresarial no pueden proporcionar toda la
información requerida para tales fines, por las
instituciones gubernamentales.
140
140
Recordando el MCCG
La contabilidad gubernamental genera diferentes tipos
de información, principalmente presupuestaria y
financiera. Por su parte, la contabilidad empresarial
produce fundamentalmente información financiera,
particularmente sobre la situación y la rentabilidad de la
empresa, emitiendo para ello suficientes datos sobre
costos y márgenes de utilidad.
141
141
Recordando el MCCG
Algunos activos del gobierno tanto físicos como
financieros son adquiridos porque permiten el
desarrollo de sus actividades, otros sólo los tiene en
administración, y existe un tercer tipo que forman parte
de la infraestructura nacional y no propiamente de la
administración
pública;
todos
ellos
requieren
consideraciones especiales en su tratamiento contable.
142
142
Conclusiones del Módulo IV
Esencialmente
vemos que tanto las empresas
en el sector privado como en el sector público,
comparten similitudes y también tienen
diferencias. Es importante conocer y aprender
otras practicas que nos ayuden a siempre
buscar una eficiencia operacional adecuada
para alcanzar las metas y objetivos propuestos.
143
143
Conclusiones del Módulo IV
El Presupuesto basado en resultados, la MIR, los indicadores de
gestión, son elementos que nos permiten mejorar.
Superar constantemente nuestras metas, debe ser el cristal con el
que siempre tenemos que desempeñarnos, a fin de que todas las
personas que nos rodean –desde nuestros directivos, compañeros,
clientes y derechohabientes- se beneficien de los recursos que
noblemente, el Estado pone a disposición de nuestros ciudadanos.
Esto inevitablemente, nos convertirá en mejores seres humanos.
¡¡Muchas gracias por su colaboración y participación en un
tema tan extenso como éste!!
144
144
PARTE 5
Desarrollo de un caso
práctico aplicado a la
organización
145
Trabajando en
equipo
-Indique su opción146
146
Primera opción
Elaborar un resumen de los 4 módulos, que
incluya el análisis y resumen de por lo menos,
4 documentos de los 42 aportados en el
módulo IV que estén relacionados con su área
de trabajo.
147
147
Segunda opción
Elaborar un trabajo basado en los conocimientos
adquiridos en cualquiera de los 4 módulos, que
tenga una aplicación práctica en su área de
desempeño y presentado así:
Escenario actual
Propuesta
Mejora esperada
148
148
Tercera opción
Elaborar un trabajo que proponga un indicador
nuevo de gestión, siguiendo la metodología
propuesta por la SHCP para el IMSS, con la
finalidad, de que en un futuro, se incluya.
149
149
Cuarta opción
Elaborar un trabajo –con matriz FODA- que
compare:
Algo que el IMSS hace mejor que nadie,
Algo en lo que el IMSS, es superado por todos.
Con la finalidad de mantener y observar lo
bueno que se tiene, y aportar ideas y
oportunidades de mejora a la Institución.
150
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HISTORIA DEL SEGURO SOCIAL EN EL MUNDO